2023年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理考試歷年高頻考點(diǎn)試題含答案

2023年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理考試歷年高頻考點(diǎn)試題含答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(共100題)1.簡述規(guī)則和程序的區(qū)別。2.程序化決策是一種（）A、重復(fù)性決策B、一次性決策C、非定型化決策D、非規(guī)范性決策3.試述全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)。4.長期計(jì)劃的制定通常是由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人參與；而戰(zhàn)略計(jì)劃卻是由各層管理人員參與。5.主管人員培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？6.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展尽⒚绹娇展竞吐?lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實(shí)無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說。“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展緫?yīng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。7.懲罰的真正意義在于（）。A、清除異己B、派別爭斗C、殺一儆百D、增強(qiáng)信心8.試述計(jì)劃工作的意義。9.影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？10.提出“標(biāo)準(zhǔn)化原理”的學(xué)者是（）A、法約爾B、泰勒C、梅奧D、馬斯洛11.有效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織支持有哪些？12.簡述目標(biāo)管理的基本涵義。13.下列不屬于使命的特點(diǎn)的是（）。A、長期性B、指導(dǎo)性C、激勵(lì)性D、經(jīng)濟(jì)性14.在下列選項(xiàng)中，屬于標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)前提和關(guān)鍵的是（）A、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定B、成本差異的分析C、成本差異的計(jì)算D、成本差異帳務(wù)處理15.管理者可以通過決策對管理活動(dòng)進(jìn)行控制，檢查實(shí)際執(zhí)行情況和計(jì)劃之間的差距，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到控制的目的，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。16.以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工。并尊重他十門的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后．關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。我們相信我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求。我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。客戶的{丁貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。他們對家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和中訴時(shí)暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會(huì)．對整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民——支持對社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步．促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想， 必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運(yùn)周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。支持社會(huì)公益，參與對社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。 通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。 2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月。又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦作出貢獻(xiàn)。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有的寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等頻繁出現(xiàn)。從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？17.標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算成本的不同點(diǎn)在于（）A、是一種總額的概念B、是一種單位的概念C、是預(yù)算總成本D、是一種計(jì)劃成本18.以下各項(xiàng)中不屬于目標(biāo)管理基本思想的是（）A、強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理B、強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理C、強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理D、強(qiáng)調(diào)危機(jī)式管理E、強(qiáng)調(diào)命令式管理19.溝通過程分解為四個(gè)步驟，分別是（）。A、注意，接受，了解，行動(dòng)B、接受，了解，注意，行動(dòng)C、注意，了解，接受，行動(dòng)D、接受，注意，了解，行動(dòng)20.下列屬于正式溝通的具體形態(tài)的是（）A、鏈?zhǔn)綔贤˙、環(huán)式溝通C、Y式溝通D、輪式溝通E、集群連鎖溝通21.組織變革的內(nèi)容不包括（）。A、人員變革B、結(jié)構(gòu)變革C、技術(shù)變革D、外部環(huán)境變革22.授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？23.管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“T”形的，這是要求管理者的知識(shí)（）A、越準(zhǔn)確越好B、越廣泛越好C、越深刻越好D、越深刻、越廣泛越好24.做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)關(guān)注哪些問題？25.下列關(guān)于超Y理論的說法中錯(cuò)誤的是（）A、人的需要是較為單一的B、人會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)C、管理方式應(yīng)因人而異D、人在不同的崗位會(huì)產(chǎn)生不同的需要26.3年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。1年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早巳不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到1年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利20多萬元。為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？27.管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織中個(gè)人目標(biāo)的活動(dòng)。28.斯塔福德航空公司是美國西北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想賣出自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)重靳振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考的意見。本查明曾為此起草了一個(gè)備忘錄？隨后叫秘書比利打印，比利打印完以后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時(shí)比利碰到了另一個(gè)副總經(jīng)理肯尼特，并將這一秘密告訴了他。 比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個(gè)最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說不會(huì)裁員，但是我們應(yīng)該聯(lián)合起來。有所準(zhǔn)備啊?！边@些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這個(gè)消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線．并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄卻被路過辦公室探聽消息的莫羅看見了，莫羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情．我們要賣給航空公司了．而且要大量減員呢！” 這個(gè)消息傳來傳去，三天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。他也接到了許多極不友好甚至是敵意的電話和信件。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而欠批解雇工人。有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。波利則被弄的迷惑不解。 后來波利經(jīng)過多方了解．終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案．并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬@兩個(gè)方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個(gè)方案。最后波利說：“首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉．希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實(shí)前幾天大家所說的那件事就是這兩個(gè)方案的‘升華’，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝!” 最后，該公司采取了第二個(gè)方案．公司也更加迅速地發(fā)展起來。文中表現(xiàn)了非正式溝通的哪些特征？29.企業(yè)社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)在哪些方面？30.下列哪點(diǎn)不屬于泰羅的科學(xué)管理理論內(nèi)容（）。A、工時(shí)研究--制定科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)B、工作環(huán)境、工具標(biāo)準(zhǔn)化C、實(shí)行無差別的固定工資制D、實(shí)行管理的例外原則31.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。 過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵(lì)方式（）A、積極強(qiáng)化B、懲罰C、消失D、消極強(qiáng)化32.試述組織工作的內(nèi)容。33.企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括很多，其中基本的戰(zhàn)略包括（）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差別化戰(zhàn)略C、集中戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略E、多樣化戰(zhàn)略34.簡述組織變革的動(dòng)因。35.（）假設(shè)事物在歷史上各個(gè)時(shí)期的狀況對未來的影響程度是相同的。A、簡單平均法B、移動(dòng)平均法C、指數(shù)平滑法D、因果關(guān)系分析法36.結(jié)合實(shí)際說明如何做好組織工作。37.傳統(tǒng)的非財(cái)務(wù)預(yù)算控制形式有哪些？38.管理是一種（），其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威是（）。39.扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（）A、增加了管理者對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度B、管理層級(jí)少C、下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)D、信息失真度高40.下列屬于描述領(lǐng)導(dǎo)者的詞匯是（）A、遠(yuǎn)見的B、鼓舞的C、創(chuàng)新的D、引起變化的E、折中的41.具有“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”特點(diǎn)的計(jì)劃方法是（）A、目標(biāo)管理法B、滾動(dòng)計(jì)劃法C、甘特圖法D、德爾菲法42.一家企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查后決定開發(fā)一種輕便靈活的小縫紉機(jī)。但是在通過何種方式來生產(chǎn)這種產(chǎn)品上面臨決擇，有兩個(gè)方案供選擇：一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長期性投資。在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額，產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢和銷不出去三種可能，知道在每種可能的情況下這兩個(gè)方案的獲利情況。根據(jù)以上信息，這個(gè)決策是一個(gè)什么類型的決策？加入何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策（）A、確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)的數(shù)量B、風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息C、不確定性決策，三種市場前景出現(xiàn)的預(yù)期概率D、戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場份額43.卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值觀中領(lǐng)導(dǎo)作用應(yīng)履行哪些職責(zé)？44.管理理論最初形成階段的重要人物有（）A、泰羅B、J.伍德沃德C、T.伯恩斯D、法約爾E、韋伯45.一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€(gè)新的項(xiàng)目急需籌措資金，他們想到了向銀行貸款。企業(yè)的廠長找到財(cái)務(wù)科長，向他做了這樣的布置：“張科長，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請你想辦法從銀行申請到貸款?！痹撈髽I(yè)廠長的這一指示在哪方面還不夠明確（）A、貸款目的B、貸款地點(diǎn)C、向誰貸款D、何時(shí)貸款46.試述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的產(chǎn)生來源。47.可以影響到集權(quán)和分權(quán)的因素有（）A、決策的重要等級(jí)B、組織的規(guī)模C、管理層偏好D、途徑和手段E、外部環(huán)境的變化48.激勵(lì)的基本組成因素是（）A、需要、動(dòng)機(jī)和行為B、感覺、動(dòng)機(jī)和行為C、需要、行為和滿足D、感覺、行為和滿足49.以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工。并尊重他十門的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后．關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。我們相信我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求。我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格?？蛻舻膡丁貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。他們對家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和中訴時(shí)暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會(huì)．對整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民——支持對社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步．促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想， 必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運(yùn)周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。支持社會(huì)公益，參與對社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。 通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。 2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月。又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦作出貢獻(xiàn)。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有的寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)常看到大量的公司，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等頻繁出現(xiàn)。企業(yè)之間為何會(huì)有如此大的差別?50.下列對“滿意”決策準(zhǔn)則的說法中正確的是（）A、管理工作應(yīng)尋求最佳的工作方式B、應(yīng)構(gòu)建簡化模型C、以熟悉而習(xí)慣的方式考慮備選方案D、不應(yīng)完全相信“運(yùn)籌學(xué)”E、完全合理的決策是可能的51.法約爾將管理活動(dòng)分為（）等管理職能。A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、協(xié)調(diào)E、控制52.集權(quán)不利于組織的因素包括（）A、統(tǒng)一性差B、彈性差C、協(xié)調(diào)性差D、適應(yīng)性弱E、影響組織成員的積極性53.盈虧平衡分析法屬于下列哪種決策類型（）A、戰(zhàn)略型決策B、確定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、不確定型決策54.需要層次理論認(rèn)為人類的多種需要分為（）A、生理的需要B、安全需要C、社交的需要D、自尊的需要E、自我實(shí)現(xiàn)的需要55.簡述計(jì)劃工作相對于其他管理職能而言處于首位的原因。56.麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤銷了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。 麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去后，他們還被要求對所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。 為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。 麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號(hào)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括在這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我眼務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的忠誠感。麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？57.責(zé)任中心按其所負(fù)責(zé)任和控制范圍不同，分為（）A、成本中心B、費(fèi)用中心C、投資中心D、收入中心E、利潤中心58.簡述工作能力弱的結(jié)果？59.甘特圖的特點(diǎn)是：復(fù)雜、醒目和不利于編制。60.董事會(huì)通常具有哪些職能？61.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。” 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。 過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職。對其原因的分析哪個(gè)是正確的（）A、瓊斯允諾的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神獎(jiǎng)勵(lì)B、采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來，瓊斯也不會(huì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金C、以期望理論來分析，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵(lì)的效價(jià)很不才目同D、采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣62.某項(xiàng)建筑工程的施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該按照計(jì)劃時(shí)間完成施工任務(wù)，但在制訂施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)卻要考慮到出現(xiàn)雨季不能進(jìn)行露天作業(yè)的情況，因而對完成任務(wù)時(shí)間的估計(jì)要留有余地，這遵循的是（）。A、許諾原理B、靈活性原理C、改變航道原理D、限定因素原理63.挖掘人的潛能，必須在（）的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)。A、人治B、合作C、分工D、協(xié)調(diào)64.按照計(jì)劃的表現(xiàn)形式，可以將計(jì)劃分為（）。A、宗旨B、戰(zhàn)略C、規(guī)則D、預(yù)算E、目標(biāo)65.計(jì)劃工作具有以下意義（）A、明確組織目標(biāo)B、預(yù)測環(huán)境變化C、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案D、優(yōu)化資源配置，減少浪費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益E、有利于控制工作的進(jìn)行66.（）是管理的核心任務(wù)。A、人員配置最優(yōu)B、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)C、工作合理安排D、提高工作效率67.系統(tǒng)原理的要點(diǎn)有哪些？68.在管理人才的選聘中，一些公司使用的策略是“賽馬”而不是“伯樂相馬”，這體現(xiàn)的是（）A、責(zé)權(quán)利一致原理B、公平競爭原理C、用人之長原理D、職務(wù)要求明確原理69.試述目標(biāo)的作用。70.直線職能制的優(yōu)點(diǎn)有（）A、分工細(xì)致，任務(wù)明確B、有較高的效率C、穩(wěn)定性較高D、保證集中統(tǒng)一的指揮E、可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用71.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)揮團(tuán)體成員整體搭配能力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧有（）A、深度會(huì)談B、討論C、建立組織目標(biāo)D、建立個(gè)人目標(biāo)E、建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)72.將幾個(gè)部門合并在一起，減少管理層次、拓寬管理幅度使組織扁平化的變革是（）A、人員變革B、結(jié)構(gòu)變革C、技術(shù)變革D、文化變革73.管理過程學(xué)派的主要管理思想有（）A、環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系即權(quán)變關(guān)系B、研究對象是管理的過程和職能C、把管理揭示為通過別人使事情做成的各項(xiàng)職能D、對管理的職能進(jìn)行研究，在豐富的管理實(shí)踐中探求管理的基本規(guī)律E、建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性74.法、理、情的原則有哪些？75.新港造船廠有兩位車間主任，他們上班提前到崗，下班后還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干。但車間的管理工作卻不夠理想，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠長將他們免職，有人提出異議，廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長、甚至勞動(dòng)模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任。”這說明（）A、管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B、中層管理者的工作應(yīng)該是通過下屬并同下屬一道完成組織交給的任務(wù)C、廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D、兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能76.簡述高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。77.PEST分析法是分析企業(yè)一般環(huán)境的方法。78.學(xué)習(xí)型組織具有哪些特點(diǎn)？79.一個(gè)人的道德發(fā)展存在哪幾個(gè)階段？80.管理組織內(nèi)部一般包含的要素有（）A、人B、物和技術(shù)C、機(jī)構(gòu)D、信息E、目的81.簡述管理道德的特征。82.組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一般可涉及的內(nèi)容是（）等。A、發(fā)展性目標(biāo)B、收益性目標(biāo)C、有效性目標(biāo)D、挑戰(zhàn)性目標(biāo)E、國際性目標(biāo)83.在管理學(xué)發(fā)展過程中，科學(xué)管理思想階段的主要代表人物有（）A、泰羅B、法約爾C、韋伯D、梅奧E、西蒙84.組織內(nèi)的職權(quán)類型不包括（）A、管理職權(quán)B、行政職權(quán)C、直線職權(quán)D、參謀職權(quán)E、職能職權(quán)85.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展尽⒚绹娇展竞吐?lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實(shí)無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱耍慌c其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說。“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展咀非笠越?jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。86.最基本的信息溝通是通過（）來實(shí)現(xiàn)的。A、專業(yè)權(quán)力B、職位權(quán)力C、魅力D、影響力87.簡述有效授權(quán)的原則。88.下列不應(yīng)使用程序化決策方法的是（）A、企業(yè)納稅申報(bào)的安排B、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整C、生產(chǎn)計(jì)劃的安排D、采購工作的開展89.一個(gè)人能不能做到完全負(fù)責(zé)，取決于哪些因素？90.一般控制與控制工作有哪些相同點(diǎn)？91.工作指示、命令、會(huì)議紀(jì)要、年度報(bào)告等屬于（）A、斜向溝通B、平行溝通C、上行溝通D、下行溝通92.以下哪個(gè)選項(xiàng)不是屬于定性預(yù)測方法（）。A、專家個(gè)人意見法B、專家會(huì)議法C、時(shí)間序列法D、德爾菲法93.簡述講師決策法的局限性。94.中國人民大學(xué)提出“創(chuàng)建以人文社會(huì)科學(xué)為主的世界一流大學(xué)”的口號(hào)，著重體現(xiàn)出人民大學(xué)的（）A、社會(huì)責(zé)任感B、追求辦學(xué)規(guī)模的思想C、卓越廣告才能D、學(xué)校使命95.在單純固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目中，不可能發(fā)生的現(xiàn)金流量有（）A、流動(dòng)資金投資B、回收固定資產(chǎn)余值C、回收流動(dòng)資金D、經(jīng)營成本E、資本化利息96.管理學(xué)涉及的學(xué)科有（）A、工程學(xué)B、行為學(xué)C、電子計(jì)算機(jī)D、數(shù)學(xué)E、環(huán)境設(shè)計(jì)97.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是（）。A、員工參與管理B、以自我管理為中心C、強(qiáng)調(diào)自我評價(jià)D、重視成果E、鼓勵(lì)他人監(jiān)督98.木桶能盛多少水．取決于桶壁上最短的那塊木板條，這體現(xiàn)的原理是（）A、限定因素原理B、靈活性原理C、改變航道原理D、許諾原理99.以下哪個(gè)是實(shí)行組織變革的主要目標(biāo)（）A、提高組織的協(xié)調(diào)性B、提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力C、提高組織的平衡性D、提高組織的監(jiān)督性100.（）有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性；取得地區(qū)專業(yè)化的效益；組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力比較強(qiáng)；有利于組織培養(yǎng)高層管理者。第1卷參考答案一.參考題庫1.正確答案:規(guī)則與程序的區(qū)別在于： （1）規(guī)則用于指導(dǎo)行動(dòng)而不規(guī)定時(shí)間順序； （2）可以把程序看成是一系列規(guī)則的總和。但一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。如“禁止吸煙“是一條規(guī)則，但和程序沒有關(guān)系。2.正確答案:A3.正確答案: （1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) （2）領(lǐng)導(dǎo)作用 （3）全員參與 （4）過程方法 （5）管理的系統(tǒng)方法 （6）持續(xù)改進(jìn) （7）基于事實(shí)的決策 （8）與供方互利的關(guān)系4.正確答案:錯(cuò)誤5.正確答案: 主管人員培訓(xùn)應(yīng)注意的問題有： （1）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合； （2）上級(jí)主管人員必須支持并參與培訓(xùn)工作； （3）任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可以作為教員； （4）學(xué)習(xí)是自愿的； （5）培訓(xùn)的內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需要； （6）培訓(xùn)方法必須有效； （7）理論與實(shí)踐必須相結(jié)合。6.正確答案:正確7.正確答案:C8.正確答案: （1）彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題 （2）有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo) （3）有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理 （4）有利于控制9.正確答案: 影響集權(quán)與分權(quán)的因素很多，主要包括： （1）決策的重要性 （2）高層主管對一致性的方針政策的偏好 （3）組織的規(guī)模 （4）組織的歷史 （5）最高主管的人生觀 （6）獲取管理人才的難易程度 （7）手段 （8）營運(yùn)的分散化 （9）組織的變動(dòng)程度 （10）外界環(huán)境的影響以上討論的因素大多是企業(yè)組織內(nèi)部的因素，許多外部的因素也影響著組織中職權(quán)的分散程度。其中最重要的因素包括法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)體制等因素。10.正確答案:B11.正確答案: （1）發(fā)展積極支持團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。 （2）貫徹組織的支持結(jié)構(gòu)。 （3）提供充足有效的培訓(xùn)。 （4）對團(tuán)隊(duì)協(xié)作在組織形式上予以認(rèn)可，并形成團(tuán)隊(duì)文化。 （5）實(shí)施恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬機(jī)制。12.正確答案:目標(biāo)管理的基本涵義在于：一切管理行為的開始（確定目標(biāo)）、執(zhí)行（以目標(biāo)為指針）、結(jié)束（以目標(biāo)的達(dá)成度來評價(jià)優(yōu)劣）都以目標(biāo)為準(zhǔn)繩，讓目標(biāo)無時(shí)無地不存在于管理者的思想中與行為上。13.正確答案:D14.正確答案:B15.正確答案:錯(cuò)誤16.正確答案: 從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識(shí)到承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動(dòng)之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。 這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會(huì)等。17.正確答案:B18.正確答案:D,E19.正確答案:C20.正確答案:A,B,C,D21.正確答案:D22.正確答案: 授權(quán)應(yīng)遵循的原則有五點(diǎn)： （1）要“因事設(shè)人、視能授權(quán)”； （2）明確所授事項(xiàng)； （3）不可越級(jí)授權(quán)； （4）授權(quán)要適度； （5）授權(quán)后要適當(dāng)控制。23.正確答案:D24.正確答案: （1）培訓(xùn)應(yīng)與組織目標(biāo)相匹配，協(xié)調(diào)進(jìn)度。 （2）上級(jí)管理者應(yīng)支持和參與培訓(xùn)工作。 （3）重視培訓(xùn)師的選擇。 （4）學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動(dòng)的、自愿的。 （5）培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)滿足受訓(xùn)者的要求。 （6）培訓(xùn)方法應(yīng)積極有效。 （7）理論和實(shí)際工作相結(jié)合。25.正確答案:A26.正確答案:張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作的特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們成敗不一的重要原因。27.正確答案:錯(cuò)誤28.正確答案: 非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通是客觀存在的并且在企業(yè)中扮演著重要角色。 由于非正式溝通的主要功能是傳播職工所關(guān)心的信息。因此，它具有信息交流速度快、信息比較準(zhǔn)確、溝通效率高和滿足職工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的片面性，溝通中的信息常常被夸大曲解。 所以管理者應(yīng)正確對待非正式溝通，而且應(yīng)該重視這方面信息的收集，以把握員工的動(dòng)向，并對傳播者給予原諒。29.正確答案: 大體五個(gè)方面： 一、辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。 二、企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。 三、積極社區(qū)福利投資。 四、關(guān)注社會(huì)慈善事業(yè)。 五、自覺保護(hù)自然環(huán)境。30.正確答案:C31.正確答案:C32.正確答案: 從邏輯上來說，組織工作首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計(jì)問題。 其次，要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)縱向劃分的問題。 第三，考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門時(shí)，要考慮哪些因素？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題。將這些活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動(dòng)的分類和組合方式的不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。組織結(jié)構(gòu)為組織中的分工和協(xié)作奠定了基礎(chǔ)，有助于明確每個(gè)人所承擔(dān)的任務(wù)及應(yīng)當(dāng)取得的成果，排除了由于分工不明確所造成的障礙和混亂，形成了一種使組織中的決策和溝通得以實(shí)現(xiàn)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。 第四，在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者，如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門？這牽涉到職權(quán)配置的問題。 第五，還必須從縱橫兩個(gè)方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。在組織結(jié)構(gòu)基本建立、組織中的職權(quán)配置基本完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下左右的相互配合關(guān)系，通過對各部分、各層次和各種要素的協(xié)調(diào)與整合，使組織形成為一個(gè)精干高效的有機(jī)整體。 最后，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不是一成不變的，由于組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。合理高效的組織結(jié)構(gòu)為人員配備工作打下了良好的基礎(chǔ)。33.正確答案:A,B,C34.正確答案: 組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。 外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟(jì)體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)保意識(shí)的提高等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。 組織內(nèi)部條件的變化如組織自身的成長，技術(shù)條件的變化。人員條件的變化，管理?xiàng)l件的變化等。35.正確答案:A36.正確答案: （1）組織是否能夠有效運(yùn)動(dòng)，很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)是否合理，組織工作是指設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。 （2）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，主要解決三個(gè)問題：縱向的管理層次劃分問題；橫向的部門劃分問題；職權(quán)劃分問題。 （3）為了設(shè)計(jì)和維持一個(gè)適合于組織要求的組織結(jié)構(gòu)，必須遵循幾個(gè)基本原理：目標(biāo)統(tǒng)一原理；分工協(xié)作原理；管理寬度原理；責(zé)權(quán)一致原理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原理；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理。 （4）結(jié)合實(shí)際說明。37.正確答案: （1）深入現(xiàn)場。 （2）（控制）報(bào)告。 （3）比率分析。 （4）盈虧分析。38.正確答案:實(shí)踐；成就39.正確答案:B40.正確答案:A,B,C,D41.正確答案:B42.正確答案:C43.正確答案: （1）創(chuàng)建以顧客為中心的價(jià)值觀，明確使命和存在的價(jià)值。 （2）制定發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標(biāo)、體系和方法，指導(dǎo)組織活動(dòng)，并引導(dǎo)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。 （3）調(diào)動(dòng)、激勵(lì)員工的積極性，全員參與、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 （4）以自己的道德行為和個(gè)人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工的忠誠，克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。44.正確答案:A,D,E45.正確答案:D46.正確答案: （1）專長力（專家的權(quán)力） （2）個(gè)人感召力（榜樣的權(quán)力） （3）理想的情況下，正式組織中有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)。是兼?zhèn)渎毼粰?quán)力和個(gè)人威信的領(lǐng)導(dǎo)，僅有職位權(quán)力我們說他