采購流程管理與供應(yīng)商管理策略課件

采購流程管理與供應(yīng)商管理策略采購流程管理與供應(yīng)商管理策略第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如何有效管理供應(yīng)商？第三部分供應(yīng)商選擇與評估第四部分供應(yīng)商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如研討：采購就是買東西嗎？

杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQR.....QCT研討：采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)二、采購業(yè)務(wù)的分工原則二、采購業(yè)務(wù)的分工原則

任何個人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。明確申購需求選擇供應(yīng)商

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采購確定收貨處理發(fā)票

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付款財務(wù)部及時優(yōu)質(zhì)的供貨三、采購業(yè)務(wù)的流程設(shè)計任何個人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，四、供應(yīng)商選擇與管理：對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進(jìn)行！四、供應(yīng)商選擇與管理：對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，職責(zé)：實(shí)施采購，按計劃要求下達(dá)訂單，跟蹤到貨，保證供應(yīng)；實(shí)施采購策略，參與供應(yīng)商選擇與管理，控制采購成本；分析供需狀況，向供應(yīng)商發(fā)放預(yù)測；根據(jù)計劃調(diào)整信息和設(shè)計更改信息，及時調(diào)整訂單，控制到貨（提前、推遲和取消訂單）。五、執(zhí)行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤退貨管理庫存查詢績效數(shù)據(jù)收集需求計劃管理采購訂單管理無休止的溝通供應(yīng)商檔案職責(zé)：五、執(zhí)行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤六、供應(yīng)商績效管理

加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，圍繞TQRDCS六個方面，研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、采購共同對供應(yīng)商進(jìn)行評審，促進(jìn)供應(yīng)商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評審，選擇主要供應(yīng)商和淘汰非主流供應(yīng)商。六、供應(yīng)商績效管理加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，圍繞TQRDC第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如何有效管理供應(yīng)商？第三部分供應(yīng)商選擇與評估第四部分供應(yīng)商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如供應(yīng)商管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)

供應(yīng)商合同管理供應(yīng)商交期管理供應(yīng)商品質(zhì)管理供應(yīng)商成本管理采購價格管理供應(yīng)商激勵管理供應(yīng)商績效考評和管理供應(yīng)商管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商合同管理什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？一種商業(yè)關(guān)系緊密程度有所不同出現(xiàn)在兩個或兩個以上的組織人員之間為了產(chǎn)品物料服務(wù)的供應(yīng)目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益……什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？一種商業(yè)關(guān)系一、供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出高中低

高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略高高中供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高

緊密關(guān)系

戰(zhàn)略伙伴

簡單合同

全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如何有效管理供應(yīng)商？第三部分供應(yīng)商選擇與評估第四部分供應(yīng)商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如一、供應(yīng)商選擇流程：對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進(jìn)行！一、供應(yīng)商選擇流程：對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使管理能力員工素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)系統(tǒng)體系流程管理環(huán)保安全財務(wù)狀況計劃控制供應(yīng)物流長期合作現(xiàn)場評估的評估十大要素管理能力現(xiàn)場評估的評估十大要素

供應(yīng)商評估基本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9.交貨準(zhǔn)確率采購計劃良好執(zhí)行的保證8.提前期技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)7.售后服務(wù)其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6.可靠性(信譽(yù))迅速反應(yīng)與低成本物流5.地理位置適當(dāng)?shù)膬r格包括其服務(wù)價值4.價格生產(chǎn)能力與物流水平3.供應(yīng)能力滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1..技術(shù)水平

供應(yīng)商評估基本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式

各因素細(xì)化為多項指標(biāo),每項指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評估評分系統(tǒng)質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作八大因素例:采取的評估方式各項指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分,再計算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計算方式各項總得分相加100

每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分有戰(zhàn)略采購經(jīng)理，質(zhì)量工程師，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行。對于不能明確作出評分決定的項目（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明。各項指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分,再計算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如何有效管理供應(yīng)商？第三部分供應(yīng)商選擇與評估第四部分供應(yīng)商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二部分如采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響。1.采購成本的構(gòu)成一、采購成本分析采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之2.采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。2.采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)3.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)3.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析收入/成本采購量（生產(chǎn)量）80706050403020101

學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采購成本、實(shí)施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺（件）工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。4.采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服質(zhì)量成本的主要項目：1.內(nèi)部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預(yù)防成本質(zhì)量成本的主要項目：1.內(nèi)部故障損失成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞___預(yù)防成本＜___內(nèi)外部故障成本≈___預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜___預(yù)防成本＞___質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制1、影響價格的主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素

成本結(jié)構(gòu)

市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)商價格分析1、影響價格的主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價格折扣付款折扣

數(shù)量折扣

地理折扣

季節(jié)折扣

推廣折扣價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型四、常用價格分析方法成本構(gòu)成分析四、常用價格分析方法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。五、采購成本控制的技術(shù)與方法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值工程（ValueEngineering，VE），價方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。方法五EarlySupplierInvolvement（LeveragingP