從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP應(yīng)該課件

從

HRBP

轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP

應(yīng)該怎么做從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析1CONTENTS/目錄01典型案例02華為

HR轉(zhuǎn)型“說(shuō)”03HRBP

的修煉

“四度”04如何做一個(gè)優(yōu)秀的

HRCONTENTS/目錄0203042從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP應(yīng)該課件31.1 案例

1：D

公司

HRBP

落地實(shí)施案例—演變路徑D

公司實(shí)施HRBP

模式前的組織架構(gòu)：D

公司實(shí)施

HRBP

模式后的組織架構(gòu)：HR

政策制定、績(jī)效

管理、薪酬、學(xué)操作類員工招聘、政策、績(jī)效管理等設(shè)立事業(yè)部

BP，全面負(fù)責(zé)客戶產(chǎn)品線的

HR

工作，

SSC

和

COE

在過(guò)程中進(jìn)行完善。1.1 案例1：D公司HRBP落地實(shí)施案例—演變路徑41.2 案例

2：AC

公司人力資源組織結(jié)構(gòu)圖AC

公司成立

2

年后的人力資源部組織架構(gòu)圖：1.2 案例2：AC公司人力資源組織結(jié)構(gòu)圖AC公司成立51.3 案例

3：華為某部門(mén)

HRBP

的工作現(xiàn)狀華為某部門(mén)

HRBP

工作的一天（每天的相似度

85%）：1.3 案例3：華為某部門(mén)HRBP的工作現(xiàn)狀華為某部門(mén)61.4HRBP

落地失敗的主要原因：HRBP

落地失敗的主要原因：1、缺少對(duì)戰(zhàn)略模式運(yùn)行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)；2、未意識(shí)到變革有一個(gè)漸變到質(zhì)變的過(guò)程；3、基礎(chǔ)管理薄弱無(wú)法有效支撐新戰(zhàn)略前行(人+組織)；4、企業(yè)沒(méi)有足夠資源作保障或者調(diào)動(dòng)(人+組織)。1.4HRBP落地失敗的主要原因：7從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP應(yīng)該課件82.1華為人力資源副總裁李山林談

HR

轉(zhuǎn)型之路【導(dǎo)讀】作為華為

HRBP

隊(duì)伍建設(shè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，李山林先生介紹了這一工作開(kāi)展的背景，遇到的關(guān)

鍵挑戰(zhàn)和破解辦法。華為的實(shí)踐理念：本質(zhì)上是一種支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的管理模式。不是

HR

的獨(dú)角戲、不是

HR

的孤芳自

賞，是企業(yè)發(fā)展到一定階段所需。2.1華為人力資源副總裁李山林談HR轉(zhuǎn)型之路92.2華為人力資源副總裁李山林談

HR

轉(zhuǎn)型之路記者：是什么促使你在

HR

領(lǐng)域做出了這樣的管理改進(jìn)？

李山林：首先是業(yè)務(wù)的需要。很多業(yè)務(wù)主管反饋

HR

和業(yè)務(wù)是兩張皮，HR

盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)

不高，感覺(jué)

HR

做“二傳手”的多，動(dòng)不動(dòng)還以“公司的要求”來(lái)“推動(dòng)”。業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情

HR

不

關(guān)注也不了解，HR

著急的“任務(wù)”，業(yè)務(wù)主管不上心，所以好一點(diǎn)的

HR

在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，

差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。HR

也覺(jué)得比較委屈，做了很多事，但人家不領(lǐng)你的情。其次是

HR

自身的組織和隊(duì)伍建設(shè)的需求。在業(yè)務(wù)部門(mén)不大的時(shí)候，旁邊有

HR

支撐，譬如，接入網(wǎng)只有

幾百人的時(shí)候，有管理辦支撐，但固網(wǎng)產(chǎn)品線有幾千人的時(shí)候，還是在機(jī)關(guān)“脖子”上放一個(gè)干部部，

下面的員工和主管根本接觸不到

HR，HR

只看“天氣”不接“地氣”，沒(méi)有

HR

專門(mén)針對(duì)他們的業(yè)務(wù)需

求提供有針對(duì)性的解決方案。如果

HR

組織只建在脖子上，一線就不知道

HR

在哪里，更感受不到

HR

的

價(jià)值。2.2華為人力資源副總裁李山林談HR轉(zhuǎn)型之路102.3華為人力資源副總裁李山林談

HR

轉(zhuǎn)型之路記者：HRBP

建設(shè)過(guò)程中克服了哪些困難？

李山林：當(dāng)時(shí)的困難有幾個(gè)：

第一，

人員從哪里來(lái)？第二，怎么解決業(yè)務(wù)主管愿不愿意轉(zhuǎn)做

HRBP

的問(wèn)題。

第三，怎么解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做

HRBP

擔(dān)心“做不好”的問(wèn)題；2.3華為人力資源副總裁李山林談HR轉(zhuǎn)型之路112.4華為人力資源副總裁李山林談

HR

轉(zhuǎn)型之路記者：人力資源工作如何更好地支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？如何解決業(yè)務(wù)管理與人力資源管理兩張皮的問(wèn)題？

李山林：BLM

模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

Business

Leadership

Model），它左半部分是我們都熟悉的

VDBD模型（基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一起系統(tǒng)考慮的工具。這個(gè)工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過(guò)組織、人才、氛圍來(lái)支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略？也包括激勵(lì)是否能有效促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施？戰(zhàn)略制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，要從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行整體來(lái)看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵(lì)如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。人力資源管理和業(yè)務(wù)管理就不再是割裂的兩張皮了。現(xiàn)在戰(zhàn)略制定，HR

不再是可有可無(wú)，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)

HRBP

是引導(dǎo)員，成為主力2.4華為人力資源副總裁李山林談HR轉(zhuǎn)型之路122.5華為人力資源副總裁李山林談

HR

轉(zhuǎn)型之路記者：如何看待

HR

的價(jià)值？如何成為一個(gè)合格的

HR？

李山林：基于公司的政策，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)需求，要以終為始考慮問(wèn)題，在做之前要思考，為什么做？做這個(gè)事情的價(jià)值是什么？先思考

why，再解決

how

的問(wèn)題。要成為一個(gè)合格的

HR：首先要了解公司的政策和導(dǎo)向。其次，HR

要提升專業(yè)能力，在專業(yè)方面給業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持和幫助，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值；第三、HR

要有使命感，敢于當(dāng)責(zé)，實(shí)事求是。HR

既要了解“天氣”，更要接“地

氣”，真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。2.5華為人力資源副總裁李山林談HR轉(zhuǎn)型之路13從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP應(yīng)該課件143.1有態(tài)度態(tài)度構(gòu)成因素有三個(gè)：認(rèn)識(shí)功能、情感功能、意向功能。以招聘為例：

A

有態(tài)度B

沒(méi)態(tài)度認(rèn)識(shí)我知曉招聘深層原因我知曉本月需要招聘

10

個(gè)人我知曉擬招聘人員對(duì)部門(mén)的影響我知曉目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)情感我認(rèn)為招聘需求合理我知道這是這個(gè)月的

KPI我認(rèn)為招聘需求重要我認(rèn)可目標(biāo)達(dá)成必要性意向我將招聘需求調(diào)制緊急重要按照流程開(kāi)始工作我將

80%經(jīng)歷投入招聘項(xiàng)目3.1有態(tài)度A有態(tài)度B沒(méi)態(tài)度我知曉招聘深層原因我知曉擬153.2有把控度有把控度，主要是指對(duì)達(dá)成目標(biāo)進(jìn)度、節(jié)奏有把握并實(shí)時(shí)給予調(diào)整。繼續(xù)以招聘為例：

A

有把控度B

沒(méi)把控度把握我會(huì)以天為單位了解招聘進(jìn)度月底之前招滿10

個(gè)人即可我會(huì)設(shè)計(jì)每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)應(yīng)達(dá)成目標(biāo)我會(huì)規(guī)劃招聘計(jì)劃的傾向性控制努力將目標(biāo)節(jié)點(diǎn)與時(shí)間點(diǎn)保持一致甚至超越還差好幾個(gè)，下周要多約幾個(gè)盤(pán)點(diǎn)可利用資源并做好隨時(shí)投入的準(zhǔn)備我會(huì)做突發(fā)狀況的補(bǔ)救措施調(diào)整我會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)變化對(duì)資源投放過(guò)做調(diào)整按常規(guī)進(jìn)行，如有突發(fā)還要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)候選人質(zhì)量數(shù)量變化隨時(shí)與部門(mén)溝通3.2有把控度A有把控度B沒(méi)把控度把我會(huì)以天為單位了解163.3有維度維度是事物“有聯(lián)系”的抽象概念的數(shù)量。所謂條條大路通羅馬，基于目標(biāo)和問(wèn)題，走

的路線越多，達(dá)成幾率越大，你的思維度寬度將決定你能畫(huà)出多少路線。A

有維度B

沒(méi)維度應(yīng)該分析未到崗人員原因并看是否可以調(diào)整行情不好/工資偏低/路途遠(yuǎn)大家都愛(ài)來(lái)我應(yīng)該與部門(mén)溝通嘗試更好的解決方案招聘旺季早過(guò)了我應(yīng)該跨部門(mén)聯(lián)合更多可以利用的資源多投放廣告/約見(jiàn)面試/再嘗試一把我應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)尋找更好的解決方案我盡力了、該做的都做了我考慮更多的行業(yè)信息是否可以利用…….我自問(wèn)是否窮盡了一切可用的方法……..3.3有維度A有維度B沒(méi)維度應(yīng)該分析未到崗人員原因并看是173.4有敏感度n 敏感度指：感知敏銳，對(duì)外界事物的反應(yīng)迅速。n 敏感度決定因素：知識(shí)的密度和實(shí)踐的深度。n

注意敏感度的高低，不要泛濫。?

敏感度過(guò)低，沒(méi)辦法以小見(jiàn)大，從表象預(yù)估后續(xù)影響，就像我們常說(shuō)的火燒眉毛都不知道跑。?

敏感度過(guò)高，對(duì)小變化過(guò)于敏感，搞得自己或者團(tuán)隊(duì)神經(jīng)緊張。這個(gè)主要是由于對(duì)關(guān)鍵因素不了解，需要時(shí)間積累和嘗試，慢慢找到關(guān)鍵點(diǎn)。n

如何培養(yǎng)自己的敏銳度？?jī)牲c(diǎn)建議：

1）海量學(xué)習(xí)：人丑多讀書(shū)。

2）深度實(shí)踐：實(shí)踐出真知，別無(wú)出路。3.4有敏感度18從HRBP轉(zhuǎn)型失敗案例來(lái)分析HRBP應(yīng)該課件194.1為什么員工不滿意

HRBP對(duì)于

HRBP

的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務(wù)，瞎指揮；

第二，辦事效率低；

第三，溝通障礙。4.1為什么員工不滿意HRBP204.2HRBP

交付的

14

條軍規(guī)—總則1、一份好的

HR

解決方案交付

Complets

Staff

Work

是一份“經(jīng)過(guò)深思熟慮的交付”。

2、如果你的作品不夠好，甚至你還不知道什么是“好的交付”，那是因?yàn)槟汶x炮火(市

場(chǎng)一線)還不夠近。4.2HRBP交付的14條軍規(guī)—總則214.3HRBP

交付的

14

條軍規(guī)--方向正確、目標(biāo)明確3、有利原則：不要占用客戶的時(shí)間，讓他們覺(jué)得“被迫做”一件“人力資源任務(wù)”。4、關(guān)注客戶最關(guān)注的問(wèn)題，抓住主要矛盾，要抓住客戶最關(guān)注、最苦惱、最頭痛的問(wèn)題開(kāi)展工作。5、少“紙上談兵”，多談客戶的“買點(diǎn)”。6、客戶成功，我們才成功。4.3HRBP交付的14條軍規(guī)--方向正確、目標(biāo)明確224.4HRBP

交付的

14

條軍規(guī)--切合需求，深思熟慮7、針對(duì)客戶的具體情況進(jìn)行客戶化策劃，反對(duì)不經(jīng)過(guò)思考、不經(jīng)過(guò)實(shí)際的“透?jìng)鳌焙?/p>

COPY。8、別高估組織各層級(jí)、各節(jié)點(diǎn)人員對(duì)同一個(gè)”HR

政策、上級(jí)決議和要求等”理解的一致性(上下對(duì)齊)，但永遠(yuǎn)也別低估大家的主觀能動(dòng)性。

9、深思熟慮的交付，意味著至少要考慮”上下左右前

后內(nèi)外中”9

個(gè)維度，不打無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)。4.4HRBP交付的14條軍規(guī)--切合需求，深思熟慮234.5HRBP

交付的

14

條軍規(guī)--效果閉環(huán)、持續(xù)改進(jìn)10、不能只顧執(zhí)行，或僅是”推動(dòng)他人執(zhí)行”，而要為結(jié)果負(fù)責(zé)