百思買的中國品牌

百思買的中國品牌

說到中國家電商的排名以及“購買”，我不得不想到大約15年的哈薩克斯坦勞工運動。在你看來，最印象深刻的可能是亞洲的“飛人”。在記者采訪劉翔是否有把握能打破自己保持的亞運會記錄時,他說了這樣一句話:那看其他人跑的怎么樣了?其他人跑的速度是劉翔跑得快慢的一個催化劑。同樣,對于我國家電零售企業(yè)來說,也需要有良性的競爭對手才能很好的促進整個行業(yè)的發(fā)展。那么百思買的進入應(yīng)該是促進我國家電零售連鎖的快速發(fā)展的一劑良藥。但真正要在這場PK賽中取勝的話,一定要記得住這樣一句話“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。熟悉中國食品零售總額的概況我們以“國美”“蘇寧”為代表來看看本土家電零售連鎖的現(xiàn)狀。首先，管理概念相對陳舊，mi和bi之間沒有矛盾其次，從管理策略來看，它是快速的，大鼠眼是明亮的，缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略第三，從公司的經(jīng)營效率來看，中國的電業(yè)模式非常依賴“租賃”收入第四，與供應(yīng)商的有效合作機制缺失不只產(chǎn)品,也不可能經(jīng)營百思買憑啥成為世界重量級“選手”,憑啥賺錢?我們只要能解決這樣兩個問題,謎底就揭開了。首先,從百思買的經(jīng)營理念來看,強調(diào)的是一切以顧客為中心,以人為本。關(guān)注每位顧客的選擇,滿足購買全過程的各項需求,激勵和鼓舞員工更好地服務(wù)顧客,從而為顧客創(chuàng)造更好的店內(nèi)體驗。而供應(yīng)商為了贏得顧客青睞,更高水平的品牌管理與產(chǎn)品開發(fā)能力便成了制勝的法寶?？隙ù蠹叶紩f:我們都把顧客看成上帝呀,說起來輕松,關(guān)鍵是如何才能做到以顧客為中心呢?第一,比如你想買一臺34英寸液晶電視,去傳統(tǒng)的商場,都是一個品牌一個品牌挨著看,看到最后自己也無從選擇,最后還得聽營業(yè)員推薦隨便買一個.在百思買,所有商品按照品類分別陳列在貨架上,并以標簽簡介的方式介紹價格、功能、耗電、使用等產(chǎn)品特質(zhì),從而實現(xiàn)商品的自我推薦與自我銷售。所以消費者很容易去鑒別、比較。第二,現(xiàn)在家電商場里的營業(yè)員都是廠家的,都是守著各自品牌的產(chǎn)品,導(dǎo)向是怎么把產(chǎn)品賣給消費者,而不是想著顧客到底需要什么樣的產(chǎn)品,因為每賣一臺商品,營業(yè)員都是要拿提成的。百思買賣場里的營業(yè)員全部是自有的,賣任何一臺家電商品都沒有提成拿,但他們同樣有積極性,怎么考核他們?第一是看有沒有客觀地介紹產(chǎn)品,不能像別的賣場賣哪個品牌就說哪個品牌好,甚至去詆毀別的品牌;第二是看有沒有和顧客建立雙向交流的關(guān)系,顧客一進門,我們的私人家電顧問(營業(yè)員)就會上前,前四句不準提產(chǎn)品,而是學(xué)會寒喧,真正了解顧客的需求;第三才是看成交量。第三,百思買每年要投入大量資金專門用于對顧客心理的研究。比如,商場商品的布局,擺放。他在美國總部有一個專門的擺放實驗室,任何一種商品的布局都會在這個實驗室論證,實驗得出的數(shù)據(jù)先在國內(nèi)進行賣場論證,才會推廣。其次,從百思買的經(jīng)營戰(zhàn)略來看,他實行的是差異化和雙贏模式。主要表現(xiàn)在:第一,擴張模式,通過收購或兼并的方式并且推行雙品牌戰(zhàn)略。這是低成本運作,進入市場速度快的一種方式。比如,百思買收購五星,仍保留五星品牌,并給予提升與完善。第二,贏利模式,遵從協(xié)同效應(yīng),廠商和諧共處。本土家電連鎖靠強勢促使國內(nèi)零售業(yè)的盈利模式已經(jīng)由銷售商品盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕啃麄髡故旧唐酚?如國美首創(chuàng)的“飛行加油”模式,即現(xiàn)金流和利潤主要依賴于各種渠道費用的收取和供應(yīng)商貨款的拖欠占用,作為開店的啟動資金以支持高速擴張。而百思買取消一些不合理的渠道費用、先期打款、縮短帳期等方式善待供應(yīng)商,讓家電制造企業(yè)得到“扶持”以發(fā)展自身的持久競爭力,供貨商就會逐漸向百思買靠攏,形成對上游資源控制力。第三,百思買的理念是不試圖占領(lǐng)所有的目標消費群體,不試圖經(jīng)營目標消費者需要的所有產(chǎn)品,而是將目標消費群體進行明確細分,鎖定特定的目標消費群,然后調(diào)整推出這一群體最需要的細分產(chǎn)品,并以特定的價格,通過特定的渠道、傳播和促銷方式進行差異化營銷、精確營銷。再其次,從百思買的業(yè)態(tài)來看,在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)之上進行了創(chuàng)新,即大型家電專業(yè)店和連鎖經(jīng)營的綜合體。規(guī)模可達數(shù)千平方米,經(jīng)營細分專業(yè)化。商品采用倉儲式陳列或樣品陳列。這樣既可以匯集眾多品牌,又可以方便顧客選購,同時又降低經(jīng)營成本,取得價格競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)之上,企業(yè)很容易獲規(guī)模經(jīng)濟,同時通過規(guī)模又可以影響上游生產(chǎn)企業(yè)。最后,從百思買的管理來看,他擁有先進的管理思想和管理水平,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,商品購進,買場布局,以及人員安排完全按照標準化模式。第二,服務(wù)標準化。建立顧客信息系統(tǒng)。為顧客提供充分的商品信息,回答顧客的詢問。第三,物流信息化。以最快的速度,最低的成本,最高的顧客滿意度來安排自己的產(chǎn)品采購,物流路線,商品儲存。沒有戰(zhàn)爭狼來了,我們?nèi)绾螒?yīng)對?對于“國美”等中國家電零售連鎖企業(yè)來說,戰(zhàn)勝對手最好的辦法,就是正視自己。首先，改變商業(yè)模式，面對自己其次，要找到合適的商業(yè)模式，必須找到合適的商業(yè)模式第三，管理創(chuàng)新“競爭”是競爭的方法“不怕做不到,就怕想不到”,所以,我們的企業(yè)要想提高自己的管理水平(尤其是物流管理),降低成本,首先要有先進的管理思想。要從物流(稱第三利潤源)中壓縮成本,提高自己的利潤空間。任何企業(yè)都應(yīng)該有適合自己的經(jīng)營模式,有適合自己生長的土壤,都能夠找到自己的經(jīng)營增長點。我們不能盲目效仿人家,盲目搞“窩里斗”。我們最好在百思買可能遇到水土不服的情況下,鞏固好自己的“城池”。既然顧客是上帝,上帝在想什么這是目前我們企業(yè)第一個要解決的問題。低價不是唯一一個提高顧客滿意度的條件。在此我引用一下米爾頓.科特勒的一句話就是“不是第一個賣電視機的人最賺錢,而是能夠連續(xù)賣4臺電視機給一個人的企業(yè)最賺錢?！边€有作為競爭中的一個企業(yè),首先要明白的是:自己拿什么來競爭?核心競爭力是什么?我們的企業(yè)最缺少的就是別人難以模仿的核心競爭力,還有就是競爭的方法。在競爭方法上看似都有自己的競爭辦法,并且把“白貓黑貓,抓到老鼠就是好貓”這句話所體現(xiàn)的思想在實際的經(jīng)營中運用自如,比如價格戰(zhàn),廣告戰(zhàn),促銷戰(zhàn)等等?？上У氖撬麄兒雎粤素堊サ氖抢鲜?而不是雞。要競爭就要懂競爭的游戲規(guī)則,要競爭就要懂事半功倍的競爭方法。我們都知道家電生產(chǎn)與銷售是共處同一個價值鏈。要想提高顧客價值,不是渠道商一個人說了算的,需要共同努力才能贏得更多的消費者,才能一本萬利。大型連鎖企業(yè)往往依仗自身的規(guī)模和廣泛的銷售渠道,延期支付供應(yīng)商的貨款,這相當于長期占用無息短期融資,把資金成本轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。這種經(jīng)營模式有商大欺廠之嫌。經(jīng)營出現(xiàn)不穩(wěn)定的局面,難發(fā)展長久。我國家電連鎖業(yè)盡管已形成了網(wǎng)絡(luò)和采配鏈,但某些數(shù)據(jù)說明,各企業(yè)主要不是通過自身連鎖規(guī)模形成的“采供”差價獲益,主要是靠主營業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)收入,即“價外費”,如進場費、廣告費、促銷費、店慶費等。連鎖企業(yè)通過擴大規(guī)模提高向供應(yīng)商壓價的能力,再通過低價格吸引顧客,營造“人氣”,然后索取“進場費”。顯然“價外費”收入和網(wǎng)點數(shù)量、銷售規(guī)模成正比?？赡艽蟛糠制髽I(yè)都明白自己最終的經(jīng)營目標是做大做強,靠實力競爭,但問題的關(guān)鍵是如何來做大做強。我們很多企業(yè)都是想一晚吃出個大胖子,在短時間內(nèi),隨意決策,盲目擴展(因為連鎖效應(yīng)是1+1>2)。擴張之后,資金從哪里來,如何盤活企業(yè)?如有閃失,一不小心,就會陷入資金的怪圈。雖然我們普遍的做法是盡可能降低采購價,盡可能延長制造商的付款時間。這種做法就有“商大欺廠”之嫌。大部分企業(yè)的經(jīng)營活動都是從企業(yè)