上市公司組織架構(gòu)策略

組織策略--介紹和討論上市公司328,2023第1頁1. 高層次組織和管理高層次組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2. 高層次執(zhí)行計劃3. 討論目錄第2頁目錄1. 高層次組織和管理高層次組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2. 高層次執(zhí)行計劃3. 討論第3頁組織構(gòu)造能夠確保有效變革新組織構(gòu)造是給上市公司帶來有效競爭力、驅(qū)動上市公司不停變革引擎。一個好組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責分明，并劃清了對最后成果責任一個有效、全公司范圍內(nèi)實行集中管理組織結(jié)構(gòu)使上市公司能夠迅速地通過把資本分派到收益最高地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源使用一個有效事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)能夠使多個部門管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務基礎方面具有特色各自業(yè)務領域中一個在成本上有效率公司總部職能中心能夠給全公司提供優(yōu)質(zhì)服務并使公司政策和控制制度得到落實執(zhí)行只有在關(guān)鍵職位領導到位以后，公司新業(yè)務規(guī)劃設計才能細化和成功地實行變革動力第4頁首席執(zhí)行官首席運行官勘探/生產(chǎn)事業(yè)部領導監(jiān)督公司財務監(jiān)督高層管理者行為提議召開臨時股東大會

負責確定公司發(fā)展方向主要負責公司對外事務監(jiān)管組織績效由董事長擔任。不過，假如董事長是中石化集團管理人員，他/她就不應兼任首席執(zhí)行官(參見后來有關(guān)討論)就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負責主要負責公司內(nèi)部經(jīng)營管理上市公司總裁和執(zhí)行委員會主席執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運行官執(zhí)行委員會包括首席執(zhí)行官、首席運行官、財務總監(jiān)和事業(yè)部領導提議/制定公司經(jīng)營目標和政策管理公司經(jīng)營績效并處理出現(xiàn)問題事業(yè)部領導負責本事業(yè)部運行、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部發(fā)展策略、資金分派和預算提出提議采取行動提升績效和處理問題上市公司高層領導監(jiān)事會包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關(guān)鍵問題最后決定權(quán)確定對管理層業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會煉油/銷售事業(yè)部領導石化事業(yè)部領導財務總監(jiān)(CFO)在這一提議組織構(gòu)造中，上市公司最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運行官(COO)、各事業(yè)部領導和財務總監(jiān)(CFO)組成。組織管理基本框架第5頁集中管理組織構(gòu)造根據(jù)中石化要求，我們提議上市公司采取集中管理組織構(gòu)造，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層。董事會將擁有對預算、投資分派、經(jīng)營目標和選擇高層管理關(guān)鍵組員等最后決策權(quán)執(zhí)行委員會負責向董事會提交提議和執(zhí)行董事會下達有關(guān)策略和經(jīng)營批示在符合董事會和執(zhí)行委員會同意公司政策條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運行和業(yè)務組合進行管理決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行將嚴格限制違反政策行為各級別關(guān)鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術(shù)等)將主要對總部有關(guān)職能中心而不是向有關(guān)事業(yè)部/業(yè)務部負責在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部職能領導負責組織管理基本框架第6頁執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會職責首席執(zhí)行官(CEO)首席運行官(COO)執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁石化事業(yè)部執(zhí)行副總裁勘探/生產(chǎn)事業(yè)部各自在上市公司內(nèi)部作用執(zhí)行委員會整體職責執(zhí)行董事會批示制定公司策略方向管理關(guān)鍵外部關(guān)系擔任執(zhí)行委員會主席執(zhí)行公司策略管理運行處理事業(yè)部之間沖突制定勘探/生產(chǎn)策略管理日常運行處理業(yè)務部之間沖突制定石化策略管理日常運行處理業(yè)務部之間沖突建立并實行財務控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司財務需要提供資金調(diào)查市場、客戶和競爭情況制定現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務經(jīng)營策略審閱、修改并推薦預算和投資提議，包括事業(yè)部之間資本分派審閱、修改并推薦組織構(gòu)造績效目標監(jiān)控經(jīng)營和財務績效，并在績效不佳時采取合適補救措施確定、聘任和培訓關(guān)鍵職位管理人員制定有效政策，以促進發(fā)明價值業(yè)務活動并對業(yè)務績效改善給予獎勵制定改善基礎設施計劃和項目，為提升績效提供所需決策信息制定有效轉(zhuǎn)移價格政策，通過傳遞正確經(jīng)濟信息來促進業(yè)務績效處理日常經(jīng)營問題建立制度框架，在集中經(jīng)營管理組織構(gòu)造下盡可能下放決策權(quán)力建立并保持有效財務控制和運行控制對于如下事項，為制定公司策略提出提議和辦法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部日常運行并處理它們之間沖突執(zhí)行副總裁煉油/營銷事業(yè)部制定煉油/營銷策略管理日常運行處理業(yè)務部之間沖突組織管理基本框架第7頁基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運行官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯下列圖所示是根據(jù)上述提議架構(gòu)而設計較詳細組織構(gòu)造。較詳細組織構(gòu)造行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務*新業(yè)務組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術(shù)應用系統(tǒng)薪金福利培訓人事計劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務總監(jiān)會計績效管理資金稅務規(guī)劃預算內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務部勘探業(yè)務部技術(shù)服務計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供應/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其他化工*

符合政府有關(guān)法律法規(guī)組織管理基本框架第8頁目錄1. 高層次組織和管理高層次組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2. 高層次執(zhí)行計劃3. 討論第9頁在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。高層組織構(gòu)造公司總部職能中心組織構(gòu)造現(xiàn)有公司總部職能中心對生產(chǎn)管理局和其他中石化子公司管理十分渙散整個上市公司共同職能都將重新分組并由財務總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理盡管在事業(yè)部內(nèi)也設置公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心領導報告工作研究和開發(fā)職能將屬于事業(yè)部在公司總部職能中心內(nèi)海設有專門負責新業(yè)務組合部門，直接向首席執(zhí)行官報告工作第二章包括了對每個公司總部職能中心職責論述在6-12個月轉(zhuǎn)型期內(nèi)，上市公司公司總部職能中心將從中石化集團內(nèi)分離出來在實行公司資源規(guī)劃系統(tǒng)之前(從目前起2-3年)，公司總部職能中心許多職能將在事業(yè)部或業(yè)務部內(nèi)實行(并具有相對更多自治權(quán))

建立公司總部職能中心領導層是實行重組最主要第一步對領導層培訓對于重組是至關(guān)主要應當立即采取并實行ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有構(gòu)造主要區(qū)分短期考慮--轉(zhuǎn)型計劃長期盼望--將來情況公司總部職能中心將提供公司政策、關(guān)鍵資源和技術(shù)，以幫助事業(yè)部實現(xiàn)其績效目標公司總部職能中心將在所有層次上管理服務績效，以確保成本管理、時間管理和質(zhì)量管理連續(xù)改善最后，公司總部職能中心大多數(shù)職能都將向服務共享中心轉(zhuǎn)移，而在較低層次上保存有限人員公司總部職能中心集團副總裁董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部政府事務*首席運行官財務總監(jiān)人事總監(jiān)行政總監(jiān)新業(yè)務組合法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康安全生產(chǎn)股東關(guān)系采購資金績效管理內(nèi)部審計會計稅務信息總監(jiān)業(yè)務應用共享信息基礎設施信息策略規(guī)劃培訓薪金福利人事計劃和管理規(guī)劃預算技術(shù)應用首席執(zhí)行官總部職能中心及事業(yè)部制第10頁描述事業(yè)部總部職能部分將首先向公司總部有關(guān)職能中心領導報告()，然后向所在事業(yè)部業(yè)務領導報告

業(yè)務部總部職能部分將首先向事業(yè)部有關(guān)職能中心領導報告()，然后向所在事業(yè)部業(yè)務領導報告事業(yè)部/業(yè)務部業(yè)務領導意見將作為考評有關(guān)職能中心業(yè)績主要參照公司總部職能中心將負責制定有關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務部提供專業(yè)和策略性指導事業(yè)部/業(yè)務部將負責公司政策和程序向下傳達和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運行單元提供職能服務所發(fā)生成本由有關(guān)事業(yè)部或業(yè)務部負擔職能中心關(guān)系必須集中方便：實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營有效控制制定有效政策并使其得到落實執(zhí)行明確責任，有效地減少成本、提升質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務部決策提供優(yōu)質(zhì)支持服務建立基礎制定良好培訓計劃，以提升支持功能雇員技能和為他們久遠發(fā)展提供機會理由為了有效地集中財務會計、信息技術(shù)和其他支持功能，總部職能中心必須：確定建立公司資源規(guī)劃(ERP)信息工具來支持多層次服務需求建立各功能領域能力和管理技能建立考評總部職能業(yè)績管理體系前提條件報告關(guān)系

煉油/營銷石化業(yè)務單元總部職能中心運行單元總部職能總部職能總部職能中心勘探/生產(chǎn)為了確保公司政策在公司上下得到落實執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。潛在風險由于過去總部職能控制在相稱于事業(yè)部/業(yè)務部層面，事業(yè)部/業(yè)務部會抵觸新集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸如管理不當，這些總部職能中心也許產(chǎn)生官僚作風，以致事業(yè)部/業(yè)務部會重新試圖建立自己職能體系假如總部職能中心只專注于成本減少，也許在提供優(yōu)質(zhì)和及時服務方面造成不良影響考評總部職能業(yè)績和建立有效鼓勵機制也許會有困難，由于這些歷來不是中石化管理重點總部職能中心1122總部職能中心及事業(yè)部制第11頁事業(yè)部主要活動事業(yè)部內(nèi)資產(chǎn)和運行分組高層組織構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造勘探/生產(chǎn)事業(yè)部勝利油田國際業(yè)務部其他國內(nèi)業(yè)務部生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地取得油氣開采權(quán)管理勘探和開采開發(fā)油氣有關(guān)設施，包括采集、處理和運輸?shù)荣Y產(chǎn)生產(chǎn)并銷售油氣對勘探和生產(chǎn)資產(chǎn)組合進行管理對生產(chǎn)支持保障活動進行管理勘探/生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內(nèi)業(yè)務部計劃和業(yè)務組合管理

儲量管理國際勘探國內(nèi)勘探石油銷售和運輸上市公司副總裁事業(yè)部副總技術(shù)服務公司總部職能中心勘探/生產(chǎn)事業(yè)部支持服務建立勘探/生產(chǎn)事業(yè)部目標是負責國內(nèi)和國際石油及天然氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)。董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第12頁高層組織構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造所有上游運行活動都將在本地進行分離，并且直接向事業(yè)部領導層報告工作；而不是成為像石油管理局模式，同步具有關(guān)鍵和非關(guān)鍵業(yè)務以及社會活動勘探/生產(chǎn)事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務部門，以有效地管理運行較小油田劃分在一種單獨業(yè)務部之下，國際業(yè)務運行也由一種業(yè)務部管理從最初6-12個月始終到勘探/生產(chǎn)事業(yè)部建立起自己支持服務部門之前，仍然臨時需要依靠原有石油管理局基礎設施；不過業(yè)務分離將很快進行需要在業(yè)務部或油田一級實行許多支持服務，直到一種公司資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)(例如SAP)實行完成(從目前起2-3年)與現(xiàn)有構(gòu)造主要區(qū)分短期考慮--轉(zhuǎn)型計劃長期盼望--將來情況一旦當ERP系統(tǒng)實行完成，支持服務將由為共享財務會計服務中心承當，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務共享假如勘探/生產(chǎn)部門規(guī)模迅速擴大，將需要建立新業(yè)務部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部計劃和業(yè)務組合管理上市公司副總裁技術(shù)服務勘探/生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內(nèi)業(yè)務部

儲量管理國際勘探國內(nèi)勘探石油銷售和運輸集團副總公司總部職能中心支持服務在設計勘探/生產(chǎn)事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第13頁中石化組織重組目標組織構(gòu)造選擇標準采取對應組織構(gòu)造以實現(xiàn)：促進以客戶/市場為中心能夠適應產(chǎn)品/市場多樣化能夠適應將來發(fā)展策略利用國際行業(yè)最佳實踐實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化適應行業(yè)發(fā)展趨勢與中石化以往組織構(gòu)造相兼容，或者能夠從以往組織構(gòu)造發(fā)展成為新組織構(gòu)造實現(xiàn)上市公司利用集中管理目標能夠成功地用來實行當代業(yè)務流程、業(yè)務實踐和技術(shù)中游和下游事業(yè)部組織策略中游和下游事業(yè)部組織構(gòu)造策略，能夠最佳地滿足上市公司重組需要和實現(xiàn)它績效目標。成為以市場為基礎國際石油公司采取成功跨國石油公司所采取、國際投資者所熟悉組織構(gòu)造模式實現(xiàn)市場和生產(chǎn)一體化，發(fā)揮上市公司競爭優(yōu)勢開發(fā)更大潛力，同跨國石油公司進行競爭實行一種成功、以行業(yè)最佳實踐為基礎組織構(gòu)造模式采取對應組織構(gòu)造模式以實現(xiàn)當代運行流程和業(yè)務實踐總部職能中心及事業(yè)部制第14頁在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不一樣事業(yè)部組織構(gòu)造形式。以生產(chǎn)或市場為導向組織構(gòu)造形式組織構(gòu)造形式1以生產(chǎn)為導向模式勘探/生產(chǎn)市場/營銷(石油和石化產(chǎn)品)煉油/石化生產(chǎn)上市公司勘探/生產(chǎn)石化煉油上市公司組織構(gòu)造形式2事業(yè)部變異模式石油產(chǎn)品營銷組織構(gòu)造形式3事業(yè)部模式石化煉油/營銷上市公司勘探/生產(chǎn)事業(yè)部提議采取模式總部職能中心及事業(yè)部制第15頁與跨國石油公司組織構(gòu)造比較埃克森(Exxon)皇家荷蘭/殼牌(RoyalDutch/Shell)英國石油公司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部雪佛龍(Chevron)科諾科(Conoco)中石化上市公司(提議組織構(gòu)造)執(zhí)行委員會勘探/生產(chǎn)事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部我們所提議上市公司組織構(gòu)造與跨國石油公司組織構(gòu)造相同。***某些主要石油公司應用不一樣組織職稱達成相同效果總部職能中心及事業(yè)部制第16頁通過對三種組織構(gòu)造形式比較，能夠顯著看出事業(yè)部組織形式優(yōu)勢。最有助于將著眼點集中于客戶和市場最能促進產(chǎn)品和服務多元化最能適應將來發(fā)展戰(zhàn)略最能吸納全球行業(yè)最佳實踐最有助于供應鏈優(yōu)化

最能感應變化中行業(yè)發(fā)展趨勢最貼近中石化目前組織形式最能包容上市公司實行集中管理理念最能成功地實行當代公司業(yè)務流程，實踐和技術(shù)組織構(gòu)造形式1

以生產(chǎn)為導向模式組織構(gòu)造形式2事業(yè)部變異模式對形式3評價選擇標準最貼近價格和需求信號燃油/石化產(chǎn)品各有不一樣顧客多種業(yè)務重點分明全球所有大石油公司都是將煉油/市場以及石化分開為獨立兩個事業(yè)部

生產(chǎn)和銷售應緊密配合現(xiàn)行趨勢是將這兩個業(yè)務徹底分開轉(zhuǎn)變到事業(yè)部模式將有困難事業(yè)部模式能有助于集中管理各業(yè)務部門業(yè)務流程和技術(shù)不盡相同，公司管理軟件開發(fā)商軟件也已經(jīng)將這些不一樣點考慮進去組織構(gòu)造形式對比--生產(chǎn)和營銷組織構(gòu)造形式3事業(yè)部模式55555555514443234441111111151差好評分總部職能中心及事業(yè)部制第17頁與一家跨國石油公司組織架構(gòu)比較*根據(jù)RoyalDutch/Shell1998年報我們所提議組織架構(gòu)與一家大型私營跨國石油公司所使用組織架構(gòu)類似。總部職能中心及事業(yè)部制通過地震調(diào)查和打勘探井辦法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設下部管道及運輸產(chǎn)品必要設備使油氣田產(chǎn)生經(jīng)濟效益?？碧胶蜕a(chǎn)勘探和生產(chǎn)精煉并處理原油，產(chǎn)出運輸燃料，潤滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進行配送和銷售--必要時將二者結(jié)合--以滿足客戶需要。煉油生產(chǎn)對碳氫化合物進行化工處理，生產(chǎn)多種當代化產(chǎn)品--塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和石化生產(chǎn)提供催化劑?；どa(chǎn)通過遠距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態(tài)采取儲罐)；銷售并配送天然氣處理中產(chǎn)生副產(chǎn)品；提供本地天然氣供應；運行發(fā)電站。下游氣體和能源供應培育經(jīng)濟、商業(yè)化硬木林；將木制燃料轉(zhuǎn)化為可銷售能源產(chǎn)品；在發(fā)展中國家實行鄉(xiāng)村電氣化項目；生產(chǎn)并銷售太陽能面板和輔助電力系統(tǒng)；發(fā)展風力能源項目?？稍偕Y源第18頁與其他跨國石油公司組織架構(gòu)比較*根據(jù)Mobil1998年報;BPAmoco1999年報我們所提議組織架構(gòu)與其他某些跨國石油公司所使用也很相同?？偛柯毮苤行募笆聵I(yè)部制勘探和生產(chǎn)銷售和煉油化工勘探和生產(chǎn)煉油和銷售化工第19頁實行將煉油/銷售和石化分為兩個事業(yè)部組織構(gòu)造需要處理幾個關(guān)鍵問題。

生產(chǎn)設施互有關(guān)聯(lián)

某些共同支持服務(例如設備維修，基本設施建設)始終是共享在費用恰當分攤前提下，將來這些服務仍然能夠共享生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)必須建立一套辦法來處理整合產(chǎn)品線中也許產(chǎn)生沖突必須制定公平合理、以市場為基礎對多種產(chǎn)品在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移定價缺乏其他原料起源石化公司或建立自己原料起源、或在近期內(nèi)繼續(xù)保持大而全構(gòu)造管理流程和技能必須建立管理不一樣生產(chǎn)廠技能事業(yè)部必須在近期內(nèi)建立起處理問題管理流程銷售隊伍建設石化行業(yè)銷售人員必須具有技術(shù)能力分離石化和煉油/銷售兩個事業(yè)部需考慮問題總部職能中心及事業(yè)部制第20頁事業(yè)部主要活動事業(yè)部內(nèi)資產(chǎn)和運行分組高層組織構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造煉油/營銷事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部煉油廠油庫，運輸管道為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工原油將原油提煉為具有附加價值產(chǎn)品(燃油、潤滑油等等)維護并開發(fā)煉油設施開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶開發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)煉油/營銷事業(yè)部建立煉油/營銷事業(yè)部目標是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。加油站，批發(fā)商原油供應產(chǎn)品供應原油供應、交易和運輸煉油/營銷事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術(shù)服務規(guī)劃和績效分析公司總部職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交易和運輸?shù)赜蜾N售部董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第21頁高層組織構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造傳統(tǒng)上，業(yè)務運行是按照地理來劃分，煉油、營銷和石化等其他運行活動是混在一起新構(gòu)造將煉油和營銷業(yè)務結(jié)合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領導層報告工作煉油業(yè)務部將包括各煉油廠、原油供應、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)銷售和營銷，將包括與產(chǎn)品供應、交易和運輸以及后勤部門有關(guān)所有運行活動與煉油和營銷活動有關(guān)研究和技術(shù)服務將直接向各自業(yè)務部報告工作煉油廠生產(chǎn)計劃必須同營銷需求計劃相緊密結(jié)合煉油業(yè)務部必須開發(fā)其本身原油供應能力營銷業(yè)務部需要管理產(chǎn)品供應和分銷網(wǎng)絡支持服務將先由業(yè)務部一級/運行或地域一級/生產(chǎn)銷售基地一級進行管理，直到已經(jīng)擁有足夠技術(shù)來實現(xiàn)事業(yè)部一級支持服務為止與現(xiàn)有構(gòu)造主要區(qū)分短期考慮--轉(zhuǎn)型計劃長期盼望--將來情況一旦ERP系統(tǒng)實行完成，支持服務將由共享財務會計服務中心來提供，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務共享煉油/營銷事業(yè)部在設計煉油/營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。原油供應、交易和運輸煉油/營銷事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術(shù)服務規(guī)劃和績效分析公司總部職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交易和運輸?shù)赜蜾N售部董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第22頁煉油和營銷事業(yè)部煉油營銷

煉油運行單位A煉油運行單位B煉油運行單位C煉油技術(shù)服務

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心上市公司副總裁事業(yè)部副總煉油和營銷事業(yè)部(目標構(gòu)造)

原油供應和貿(mào)易區(qū)域供應鏈貿(mào)易及風險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷煉油和營銷事業(yè)部將包括由主要功能部門支持三個業(yè)務部-煉油，供應和市場營銷。支持服務部門原油供應、交易和運輸煉油事業(yè)部供應鏈規(guī)劃和分析第23頁煉油和營銷事業(yè)部(過渡構(gòu)造)為了滿足目前情況和過渡時期需要，我門也能夠考慮下面過渡構(gòu)造?？偛柯毮苤行臓I銷業(yè)務部煉油

原油供應、交易和運輸

市場營銷

煉油運行單位A煉油運行單位B煉油運行單位C煉油技術(shù)服務

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶，潤滑油和瀝青上市公司副總裁副總

原油供應和交易原油運輸成品油分銷及交易成品油運輸市場營銷煉油業(yè)務部成品油分銷、交易及運輸

煉油和營銷事業(yè)部支持服務功能煉油事業(yè)部第24頁事業(yè)部主要活動高層組織構(gòu)造為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工原料生產(chǎn)石化產(chǎn)品以滿足市場需要維護并開發(fā)生產(chǎn)設備開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網(wǎng)絡銷售石化產(chǎn)品并提供有關(guān)服務對支持活動進行管理研究、開發(fā)或者購買新產(chǎn)品和新加工技術(shù)石化事業(yè)部事業(yè)部內(nèi)資產(chǎn)和運行分組石化事業(yè)部基礎化工業(yè)務部聚烯烴業(yè)務部事業(yè)部組織構(gòu)造石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務部基礎化工業(yè)務部纖維業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務部化肥業(yè)務部苯乙烯、橡膠及其他生產(chǎn)優(yōu)化市場優(yōu)化苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務部化肥業(yè)務部產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部職能中心支持服務聚酯業(yè)務部工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構(gòu)聚酯業(yè)務部建立石化事業(yè)部目標是在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售石化產(chǎn)品。董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第25頁高層組織構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造此前，石化業(yè)務是和煉油業(yè)務集合在一起，同處于一種分散以地理劃分構(gòu)造之內(nèi)在新構(gòu)造中，六條產(chǎn)品線業(yè)務部：基礎化工、聚烯烴、聚酯、纖維、化肥、苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務部都將向事業(yè)部領導層報告市場優(yōu)化部門將負責提升整個事業(yè)部營銷能力生產(chǎn)優(yōu)化部門將負責提升整個事業(yè)部生產(chǎn)效率產(chǎn)品和流程開發(fā)部門將專門負責于石化產(chǎn)品有關(guān)課題通過建立產(chǎn)品線業(yè)務部領導來實行重組在整個公司內(nèi)，按照每條產(chǎn)品線建立市場計劃、供應鏈協(xié)調(diào)和生產(chǎn)計劃一體化系統(tǒng)建立上市子公司和事業(yè)部之間管理流程為所有原料和物料建立轉(zhuǎn)移價格機制從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品線為中心也許需要在工廠基礎上共享支持部門職能與現(xiàn)有構(gòu)造主要區(qū)分短期考慮--轉(zhuǎn)型計劃長期盼望--將來情況一旦ERP系統(tǒng)實行完成，支持服務將升級為共享財務會計服務中心，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務共享假如業(yè)務擴展有需要，將建立新產(chǎn)品線業(yè)務部同主要國際競爭者合資或建立聯(lián)盟也許性，將需要變革組織構(gòu)造以適應生產(chǎn)規(guī)模擴大、營銷合作或者技術(shù)共同開發(fā)石化事業(yè)部石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務部基礎化工業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務部化肥業(yè)務部苯乙烯、橡膠及其他生產(chǎn)優(yōu)化市場優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部職能中心支持服務聚酯業(yè)務部在設計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。董事會首席執(zhí)行官首席運行官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制第26頁目錄1. 高層次組織和管理高層次組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2. 高層次執(zhí)行計劃3. 討論第27頁在新組織構(gòu)造里，上市公司各級組織將責任分明，扮演不一樣角色。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標分派資源制定公司經(jīng)營政策提供專業(yè)化管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充足發(fā)揮各部門聚協(xié)力創(chuàng)造共同公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機制建立保證明現(xiàn)公司目標基礎設施業(yè)務部/運行單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責各級組織制定事業(yè)部策略獲取和分派資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務部和運行單位之間活動發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值對公司形象建設做出奉獻建立保證明現(xiàn)公司目標基礎設施實行事業(yè)部經(jīng)營目標控制資源使用編制和改善業(yè)務流程最大程度地增加資本收益各級組織分工最大程度增加公司價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配備資源績效考評增加投資回報控制

運行成本組織關(guān)系及主要管理流程第28頁煉油/營銷事業(yè)部地方煉廠石化事業(yè)部地方石化廠過渡階段地方生產(chǎn)領導最初，上市公司也許不具有有經(jīng)驗人在地方管理層分別管理煉油和石化生產(chǎn)運行，由于傳統(tǒng)煉化合一設施也使煉化分離后幾個運行單位在某些運作方面需要協(xié)調(diào)作為協(xié)調(diào)機制，由煉化兩部分代表組成協(xié)調(diào)委員會。協(xié)調(diào)委員會主席由各部門領導輪流擔任(如：最長任期為一年)

該委員會將主要協(xié)調(diào)有關(guān)生產(chǎn)方面事務。有關(guān)業(yè)務方面(資本支出生產(chǎn)和績效目標，定價等)協(xié)調(diào)將在業(yè)務部或事業(yè)部層面進行。對那些協(xié)調(diào)委員會不能協(xié)調(diào)沖突或矛盾，將提交有關(guān)業(yè)務部和事業(yè)部協(xié)商處理

地方協(xié)調(diào)委員會對支持性服務如：財務、行政、人事、信息等不直接參與管理。不過，該委員會提出意見將是評定這些總部職能服務主要參照，并對有關(guān)管理人員升遷、獎金評定起主要作用在兩年之內(nèi)，應對協(xié)調(diào)委員會作用做一次評定，以確定它存在必要性只有上市公司全職職員才能作為協(xié)調(diào)委員會主席或組員地方協(xié)調(diào)委員會為了臨時需要，同一地域煉油和石化產(chǎn)品生產(chǎn)設施將由一種協(xié)調(diào)委員會來協(xié)調(diào)。組織關(guān)系及主要管理流程第29頁在這一過程設計中，業(yè)務協(xié)調(diào)工作將在業(yè)務部/事業(yè)部之間進行，而有關(guān)日常運作協(xié)調(diào)將在生產(chǎn)基地一級進行。煉油/營銷石化總部職能中心煉油營銷基礎化工纖維聚合物財務總監(jiān)行政總監(jiān)人事煉廠基礎化工纖維聚合物事業(yè)部業(yè)務部同一地方運行單位銷售信息總監(jiān)臨時協(xié)調(diào)委員會同一地方設施臨時性協(xié)調(diào)--續(xù)運行協(xié)調(diào)(生產(chǎn))人事行政財務會計信息技術(shù)業(yè)務協(xié)調(diào)組織關(guān)系及主要管理流程第30頁重組前原有煉化公司煉廠商業(yè)客戶油庫加油站供應/分銷批發(fā)原有省級銷售公司商業(yè)客戶加油站供應/分銷批發(fā)油庫營銷業(yè)務部煉油業(yè)務部加油站批發(fā)商業(yè)客戶原油供應，存貨管理及供應計劃生產(chǎn)計劃，調(diào)度煉油生產(chǎn)產(chǎn)品流產(chǎn)品供應起源，存貨管理及供應計劃優(yōu)化分銷網(wǎng)絡優(yōu)化物流管理市場營銷市場分析及需求預測信息流重組后新組織構(gòu)造也將有助于成品油生產(chǎn)和市場營銷整合。成品油生產(chǎn)和油品營銷整合組織關(guān)系及主要管理流程第31頁目錄1. 高層次組織和管理高層次組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2. 高層次執(zhí)行計劃3. 討論第32頁為了實現(xiàn)新組織構(gòu)造實行，我們提出了一種階段性轉(zhuǎn)型方案。非上市公司新組織現(xiàn)行組織(上市和非上市)現(xiàn)狀第一階段階段性轉(zhuǎn)型方案第三階段第二階段上市公司新組織現(xiàn)行組織初步實行計劃第33頁中石化集團子公司關(guān)鍵業(yè)務非關(guān)鍵業(yè)務社會活動中石化集團上市公司非上市部分勘探/生產(chǎn)事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部石化事業(yè)部上市前上市后第一階段需要立即采取行動--建立上市公司第一階段目標：將上市公司同非上市公司業(yè)務以及同中石化集團社會活動立即進行明確分離。支持活動公司總部職能中心初步實行計劃第34頁主要活動任命事業(yè)部和公司總部職能中心副總裁詳細設計事業(yè)部和業(yè)務部組織構(gòu)造和管理流程配備事業(yè)部工作人員集中投資決策集中控制鈔票在運行單位一級，臨時保持目前以煉油廠和石化廠結(jié)合為基礎生產(chǎn)運行臨時保持目前績效管理報告制度通