業(yè)務(wù)流程管理市場(chǎng)部培訓(xùn)

業(yè)務(wù)流程管理昆明馳創(chuàng)科技有限公司張建紅第1頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第2頁公司信息化是如何進(jìn)行？根據(jù)導(dǎo)入功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)計(jì)流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)行規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)上線系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理公司IT規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評(píng)定知識(shí)轉(zhuǎn)移第3頁公司業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)行EP/SEMSCM實(shí)行公司信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)行公司信息化總體規(guī)劃我們提供不是一次性產(chǎn)品，而是長期信息化處理方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)行。第4頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第5頁當(dāng)今世界對(duì)公司挑戰(zhàn)公司全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升顧客要求提升第6頁流程管理產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境變化組織內(nèi)部變革張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、關(guān)鍵竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚撎岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力第7頁組織環(huán)境變化(一)全球化浪潮自20世紀(jì)80年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)逐漸形成，使組織產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴伴隨跨國公司興盛，資本市場(chǎng)也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國家界限。(二)技術(shù)更新當(dāng)代社會(huì)技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一種時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)平均壽命周期是120年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)平均壽命周期是15年；信息化時(shí)代，技術(shù)平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說，從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到目前，計(jì)算機(jī)芯片面世周期從10年縮短到5個(gè)月。(三)顧客至上辭別短缺經(jīng)濟(jì)后來，顧客需要得到了組織充足重視。在“供不應(yīng)求”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)方式所提供產(chǎn)品或者服務(wù)差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說，不論顧客需要什么，我汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣海口。如今福特汽車公司發(fā)生了巨大變化，生產(chǎn)了多種品牌汽車供顧客挑選，甚至能夠接收顧客從網(wǎng)上下定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面尤其要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化第8頁組織內(nèi)部變革張力部門割裂完整流程按照分工標(biāo)準(zhǔn)建立職能型組織，雖然能夠較好地明確各部門職責(zé)，不過把橫貫組織內(nèi)部各部門完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”現(xiàn)象。對(duì)于流程中空白或者重合地帶管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向思想在按照分工標(biāo)準(zhǔn)建立等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績考評(píng)是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議來認(rèn)定，因此員工遇事便從自己部門角度出發(fā)，只考慮本部門效率優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣成果當(dāng)然不也許提升整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往組織責(zé)、權(quán)、利混亂現(xiàn)象，職能型組織是一種進(jìn)步。不過，伴隨組織規(guī)模擴(kuò)大，以單一指令傳遞渠道和嚴(yán)格規(guī)章制度組成職能型組織，容易造成官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在目前不穩(wěn)定原因多于穩(wěn)定原因時(shí)代，這種職能型、金字塔狀“官僚化”組織暴露弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部人力、物力、財(cái)力資源。回憶組織歷史變遷，我們會(huì)發(fā)覺一種優(yōu)秀組織總是在不停地尋找更有效利用資源途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度高低是衡量組織管理水平主要標(biāo)志而對(duì)于許多公司/組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一種個(gè)信息孤島。第9頁價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、關(guān)鍵竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚撎岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使公司結(jié)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值唯一評(píng)價(jià)者，公司中多種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使公司結(jié)識(shí)到織把本身當(dāng)作網(wǎng)絡(luò)上一種節(jié)點(diǎn)，把外部組織當(dāng)作協(xié)作搭檔，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以多種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet為依靠，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)行供應(yīng)鏈管理。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力理論使公司結(jié)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和劇烈競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特難以為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。第10頁公司所處外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性連續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、反復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論重視利用JIT、QM等措施改善各個(gè)步驟管理流程管理重視業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織構(gòu)造高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式IT伎倆管理伎倆手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理第11頁當(dāng)代公司已進(jìn)入“3C”時(shí)代顧客

Consumer競(jìng)爭(zhēng)

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何迅速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代第12頁流程管理是管理變革與IT技術(shù)結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)結(jié)合點(diǎn)---流程管理一種轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革反彈兩種阻力一種結(jié)合點(diǎn)新結(jié)合點(diǎn)—流程管理出現(xiàn)使信息化成為了公司提升管理，提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力有力工具和伎倆。同是也是信息化建設(shè)成功有力保障。第13頁BPM提出20世紀(jì)80年代，伴隨信息技術(shù)越來越多地被用于公司管理，管理學(xué)界提出要在公司管理制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志刊登了美國MIT專家邁克爾·哈默(M.Hammer)文章《改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來》，哈默批評(píng)了公司在改造中常犯錯(cuò)誤，即利用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著《再造公司--管理革命宣言書》中論述了這一理論：當(dāng)代公司普遍存在著“大公司病”，面向日新月異變化與劇烈競(jìng)爭(zhēng)，要提升公司運(yùn)行情況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式革命——業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。第14頁業(yè)務(wù)流程管理代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)專家公司重組理論和過程中心論創(chuàng)始者。2023年被《時(shí)代》雜志評(píng)為美國最具影響力25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司董事長。公司再造思想主要權(quán)威人士。第15頁業(yè)務(wù)流程管理代表著作《再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來》

《公司再造：經(jīng)營革命宣言》，1993年出版《再造革命手冊(cè)》，2023年出版《超越公司再造：過程中心組織對(duì)工作和生活變化》2023年《流程管理》，2023年出版第16頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第17頁什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？第18頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process”，漢字也譯作“過程”。業(yè)務(wù)流程是把一種或多種輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值輸出活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)一系列連貫、有序活動(dòng)組合，業(yè)務(wù)流程輸出成果是為內(nèi)部或外部“客戶”所需，并為“客戶”所接收產(chǎn)品或服務(wù)。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,2023.第19頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出一系列有關(guān)活動(dòng)結(jié)合，它增加輸入價(jià)值并創(chuàng)出出對(duì)接收者更為有效輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互相關(guān)聯(lián)或互相作用活動(dòng)。

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ISO9000第20頁業(yè)務(wù)流程組成要素不一樣定義強(qiáng)調(diào)了不一樣重點(diǎn)，但歸結(jié)起來能夠發(fā)覺，“流程”定義包括了６個(gè)要素：◆輸入資源◆活動(dòng)◆活動(dòng)互相作用（構(gòu)造）

◆輸出成果◆顧客◆價(jià)值

輸入資源輸出成果若干活動(dòng)我滿意，由于流程為我發(fā)明了價(jià)值第21頁業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確輸出（目標(biāo)或任務(wù)）能夠是一次滿意度客戶服務(wù)，也能夠是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性——流程活動(dòng)是互有關(guān)聯(lián)，包括于任何事物或行為中。對(duì)于任何事物，我們都能夠以這樣方式來描述：“輸入是什么資源，輸出了什么成果，中間一系列活動(dòng)是怎么樣，輸出為誰發(fā)明了價(jià)值?！?/p>

動(dòng)態(tài)性——流程中活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一種靜態(tài)概念，而是按照一定時(shí)序關(guān)系漸漸展開。層次性——組成流程活動(dòng)本身中又有子流程，能夠繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。是一種嵌套概念

構(gòu)造性——流程構(gòu)造能夠有多種體現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些體現(xiàn)形式不一樣，給流程輸出效果帶來很大影響。第22頁業(yè)務(wù)流程層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不一樣層級(jí)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提升組織績效假如一種流程沒有讓三個(gè)不一樣崗位感到煩惱話，就不要把它當(dāng)作一種流程。它強(qiáng)調(diào)是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，假如完全是依靠崗位、個(gè)人技能就能完成活動(dòng)，那就是“人力資源管理”切入層面問題。即如何通過他技能、培養(yǎng)他能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。第23頁業(yè)務(wù)流程層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖Level1Level2Level3Level4第24頁業(yè)務(wù)流程分類□按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程□按流程對(duì)象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程構(gòu)造劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程第25頁當(dāng)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）

包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配備計(jì)劃、基本流程確定和考評(píng)政策與標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理支持流程－“績效考評(píng)”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評(píng)管理流程第26頁戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）關(guān)鍵流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定關(guān)鍵流程（業(yè)務(wù)流程）方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和關(guān)鍵流程（業(yè)務(wù)流程）基礎(chǔ)。第27頁一般公司流程體系關(guān)鍵流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購倉儲(chǔ)管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場(chǎng)營銷市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理公司各部門公司各部門會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)境保護(hù)管理安全管理合規(guī)流程法律制定者法律制定者公司戰(zhàn)略公司計(jì)劃公司監(jiān)控公司溝通組織和流程管理利益有關(guān)人利益有關(guān)人關(guān)鍵流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程第28頁業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以連續(xù)提升組織業(yè)務(wù)績效為目標(biāo)系統(tǒng)辦法?！S艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是通過某些技術(shù)伎倆，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程不停優(yōu)化，從而有效減少業(yè)務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率，并迅速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升公司決策反應(yīng)能力。第29頁◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中一棵樹，一棵樹替代不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不一樣樹木，但也有共性。多種管理體系共性：

從某一層面切入，有自己關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為成果，有自己辦法、技術(shù)和工具

流程管理不是管理所有

——流程切入、關(guān)注全程管理叢林第30頁流程管理不是管理所有1.公司使命是為顧客發(fā)明價(jià)值4.流程運(yùn)行需要有優(yōu)秀流程管理3.公司成功來自于優(yōu)秀流程運(yùn)行2.給顧客發(fā)明價(jià)值是公司流程從“流程視角來理解管理”邏輯雖然“流程管理”不是管理所有，但優(yōu)秀流程管理能有力推進(jìn)公司公司取得成果、達(dá)成使命。第31頁流程切入，全面滲入以流程為切入，在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立連續(xù)改善流程體系以及有力支持流程運(yùn)作管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)行IT應(yīng)用平臺(tái)，同步將其他經(jīng)濟(jì)組織接口問題納入工作范圍。第32頁流程管理與其他切入層面管理體系融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)是“做了一定要寫，寫了一定要做，能夠起到一種較好管理規(guī)范作用，而在建立流程后來，或者優(yōu)化流程后來，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們能夠形象地把ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階水平面管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間后來，也許已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，尚有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改善。從這個(gè)意義上，我們能夠把流程管理看做是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，互相融合第33頁業(yè)務(wù)流程管理是公司內(nèi)部管理中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理公司戰(zhàn)略合規(guī)管理第34頁流程管理中“點(diǎn)”“面”體系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸產(chǎn)銷率多少，形成一套“結(jié)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”體系，有著瓶頸管理思維流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、確保質(zhì)量”體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列辦法與工具。第35頁那么流程管理了？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成是一套“結(jié)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程”體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一種“再結(jié)識(shí)流程”新循環(huán)。同步，也有著流程描述與流程改善等一系列辦法、技術(shù)和工具。流程管理中“點(diǎn)”“面”體系第36頁流程管理中“點(diǎn)”“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)覺BPM是一種長期連續(xù)改善過程。在這個(gè)長期過程中，我們能夠用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍繞某些詳細(xì)流程提升；我們能夠通過開展流程管理“面”上工作，來回答公司存在下列這些困惑：□公司里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，不過不清楚公司目前有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個(gè)流程所屬類別、主要等級(jí)；□不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不一樣崗位在流程中角色地位；□不清楚誰來檢查流程運(yùn)作；我們能夠通過開展流程管理“點(diǎn)”上工作，來回答公司存在下列這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一種流程優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一種流程；□不清楚流程優(yōu)化后來，公司計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改善，避免互相沖突。第37頁業(yè)務(wù)流程管理目標(biāo)：以流程為中心戰(zhàn)略，組織和IT技術(shù)實(shí)行ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失第38頁業(yè)務(wù)流程管理目：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更加快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間...更加好減少次品率提升服務(wù)質(zhì)量更省減少運(yùn)作成本提升投資回報(bào)…更穩(wěn)減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提升應(yīng)變能力…流程管理第39頁流程管理思想標(biāo)準(zhǔn)所謂流程管理思想標(biāo)準(zhǔn)，是指人們對(duì)流程管理本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律某些基本見解，是處理流程問題指導(dǎo)思想。一、組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息實(shí)際工作中去。四、將各地分散資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點(diǎn)接觸顧客八、從信息起源地一次性地獲取信息第40頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第41頁流程管理體系架構(gòu)第42頁流程管理體系架構(gòu)---結(jié)識(shí)流程幫助公司人員理解“流程是什么”，流程管理為何、是什么、做事沒”、結(jié)識(shí)到流程管理價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)工作。識(shí)別有哪些流程(流程清單)，流程之間界限、流程命名，通過它，能夠理解公司現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助公司從流程視角看公司，然后才有也許在“建立流程”階段開展對(duì)每個(gè)流程詳細(xì)描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單梳理對(duì)此后工作至關(guān)主要，因此一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整頓出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和關(guān)鍵業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程關(guān)系。第43頁流程管理體系架構(gòu)---建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程包括到部門及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程時(shí)間次序5、表單/文檔形成及傳遞通過度析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)之間關(guān)系，活動(dòng)需要接收那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類辦法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和有關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程第44頁流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT部門報(bào)表崗位績效流程管理一種公司中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理是那些對(duì)公司戰(zhàn)略具有主要影響流程，也就是公司關(guān)鍵和關(guān)鍵流程。公司能夠根據(jù)自己特點(diǎn)和確定流程管理候選流程，包括選擇是同步進(jìn)行還是逐一進(jìn)行、次序如何等等。在實(shí)踐中發(fā)覺，找到關(guān)鍵流程后來，需要進(jìn)行流程方案7方落實(shí)。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位、制度、績效、報(bào)表、IT”，也就是說，流程運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。第45頁流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程例子第46頁流程優(yōu)化第47頁流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化能夠從哪里切入？“清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化”，英文對(duì)應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，能夠簡(jiǎn)稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動(dòng)以及調(diào)整流程關(guān)鍵增殖活動(dòng)實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)。E（Eliminate）:清除主要指對(duì)公司現(xiàn)有流程內(nèi)非增值活動(dòng)給予清除。非增值活動(dòng)中，有某些是不得已而存在，而另某些則是多出，我們所清除應(yīng)當(dāng)是多出非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程每個(gè)步驟或說要素，能夠思考“這個(gè)步驟為何要存在？”“這個(gè)流程所產(chǎn)出成果是整個(gè)流程完成必要條件嗎？”“它存在直接或間接產(chǎn)生了如何成果？”“清除它會(huì)處理如何問題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。通過一系列問題，來著手判斷是否是非增值步驟，是否是多出，它存在產(chǎn)生了如何不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動(dòng)，同步又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程主要問題。第48頁E（Eliminate）:清除◆過量產(chǎn)出。超出需要產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種揮霍，由于它無效地站用了流程有限資源，在一定意義上，它帶來問題是增加庫存和掩蓋問題?！艋顒?dòng)間等候。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因造成對(duì)人或物等候。帶來問題是造成待處理文牘和庫存物品增加，通行時(shí)間加長，追蹤和監(jiān)測(cè)變得愈加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價(jià)值?！魺o須要運(yùn)輸。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間，揮霍了員工時(shí)間，增加了成本。◆反復(fù)加工。在公司運(yùn)行流程實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文獻(xiàn)會(huì)被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？◆過量庫存。不但指物品庫存，還包括流程運(yùn)行過程中大量文獻(xiàn)和信息淤積。◆缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障原因除了人員，很大原因在于流程構(gòu)造原因。◆反復(fù)活動(dòng)。如信息需要反復(fù)錄入，而利用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就能夠在整個(gè)價(jià)值鏈任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享?！艋顒?dòng)重組。是指相同活動(dòng)在處理上有部分不一樣步，為了適應(yīng)某些特定習(xí)慣就采取不一樣流程方式，造成流程資源揮霍。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組?！艨绮块T協(xié)調(diào)?？绮块T協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)一種代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程整體觀，進(jìn)行職責(zé)重新定義。第49頁S（Simplify）:簡(jiǎn)化在盡也許清除了非必要非增值步驟后，對(duì)剩下活動(dòng)仍需深入簡(jiǎn)化。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮。◆表格。許多表格在流程中運(yùn)作中主線沒有實(shí)際作用，或表格設(shè)計(jì)上就有許多反復(fù)內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)介入，能夠簡(jiǎn)少不少工作量。減少不少步驟?！舫绦颉Ｔ谠辛鞒淘O(shè)計(jì)時(shí)，一般以為流程內(nèi)員工信息處理能力非常有限，因而一種流程一般被割裂成多種步驟，以讓足夠多人來參與流程任務(wù)完成。通過IT伎倆利用，對(duì)于信息處理能力得以增加，能夠簡(jiǎn)化流程程序，整合某些工作內(nèi)容，提升流程構(gòu)造性效率?！魷贤ā：?jiǎn)化溝通，避免溝通復(fù)雜性?！粑锪?。雖然大部分物流初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序，但在使用過程中為了局部改善而進(jìn)行零敲碎打式變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整任務(wù)次序或增加一條信息提供，就能簡(jiǎn)化物流第50頁I（Integrate）:整合對(duì)分解流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更加好地滿足顧客需求?！艋顒?dòng)。賦權(quán)一種人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng)，將活動(dòng)進(jìn)行整合，從而能夠減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交發(fā)錯(cuò)率和縮短工作處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間“單點(diǎn)接觸”。◆團(tuán)體。合并專家組成團(tuán)體，形成“個(gè)案團(tuán)體”或“責(zé)任團(tuán)體”。這樣使得物料、信息和文獻(xiàn)旅行距離最短，改善同一流程上工作人與人之間溝通?！纛櫩停鞒滔掠危Ｃ嫦蚩蛻?，和客戶建立完全合作關(guān)系，整合客戶組織和本身關(guān)系，將自己服務(wù)交送于顧客組織流程?！艄?yīng)商（流程上游）。消除公司和供應(yīng)商之間某些無須要官僚手續(xù)，建立信任和搭檔關(guān)系，整合雙方流程。第51頁A（Automate）:自動(dòng)化對(duì)于流程自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)單以自動(dòng)化完成就能夠了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī)應(yīng)用反而使得流程愈加復(fù)雜和啰嗦，因而是在對(duì)流程任務(wù)清除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動(dòng)化，同步，任務(wù)清除，簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來處理?！襞K活、累活與乏味工作?！魯?shù)據(jù)采集與傳輸。減少反復(fù)數(shù)據(jù)采集，并減少單次采集時(shí)間?！魯?shù)據(jù)分析。通過度析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集，整頓與分析。加強(qiáng)對(duì)信息利用率。第52頁流程管理體系架構(gòu)---E化流程根據(jù)導(dǎo)入功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)計(jì)流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)行規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)上線系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理公司IT規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評(píng)定知識(shí)轉(zhuǎn)移第53頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第54頁BPM實(shí)行路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立第55頁建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推進(jìn)小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改善小組選定各組組長選定各組關(guān)鍵人員路線模擬第1步：項(xiàng)目組成立第56頁BPM實(shí)行路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)第57頁路線模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與結(jié)識(shí)問題生動(dòng)、透徹第58頁公司BPM與ERP實(shí)行中三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與結(jié)識(shí)問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)行處理方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、積極操作培訓(xùn)ERP實(shí)行處理方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)第59頁BPM實(shí)行路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述第60頁路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述意義：BPR工作開始流程描述是理解公司現(xiàn)狀主要方式改善平臺(tái)，為問題識(shí)別與診斷提供了根據(jù)公司內(nèi)部連續(xù)改善隊(duì)伍形成過程第61頁業(yè)務(wù)流程描述步驟進(jìn)行多渠道信息匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收集流程基本資料，理解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識(shí)別與診斷分析第62頁時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)行路線模擬第63頁路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)基本辦法：ESIA

清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate第64頁清除

刪除無附加價(jià)值步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

第65頁簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜步驟。形式程序溝通渠道簡(jiǎn)化第66頁整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商第67頁自動(dòng)化運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析第68頁接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品客戶，通過電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)統(tǒng)計(jì)在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶信用可靠程度，將成果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制定標(biāo)準(zhǔn)貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定合適貸款利息，寫在紙上；實(shí)行貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地域銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員第69頁IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)假如問題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程第70頁簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%大大提升了總公司銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程第71頁BPR實(shí)行路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整第72頁1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中崗位3、定義崗位職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況定量指標(biāo)體系5、完善了對(duì)多崗位、多部門有效制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整第73頁BPR實(shí)行路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整連續(xù)改善第74頁公司自己流程改善小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考評(píng)指標(biāo)、管理制度及時(shí)維護(hù)路線模擬第6步:連續(xù)改善第75頁流程管理幸福曲線沿著流程管理實(shí)行路線，整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)幸福度（公司收益度+項(xiàng)目組人員滿意度等等）展現(xiàn)一定波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中也不乏“觀望”和“混亂”時(shí)候，但一旦能順利達(dá)到“連續(xù)改善”階段并始終堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠連續(xù)走高了。第76頁流程管理成功原因歸結(jié)第77頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第78頁BPM與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系公司流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配備員工考評(píng)工作流方案設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)行IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理系統(tǒng)實(shí)行基于流程管理組織實(shí)行流程實(shí)時(shí)監(jiān)控和連續(xù)優(yōu)化第79頁BPM項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間關(guān)系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測(cè)模型電子商務(wù)實(shí)行ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核實(shí)業(yè)務(wù)流程改善ISO9000認(rèn)證知識(shí)管理公司應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實(shí)行第80頁信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？從理論上來看，IT確實(shí)能夠獨(dú)立于流程管理之外，不過，從全球范圍看，伴隨Internet、公司內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活日益滲入以及對(duì)我們思維方式日益變化，脫離IT而完成流程管理幾乎是不也許。同步，流程管理做為一種思維方式變化，它力求打破組織邊界，將多層次縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次扁平組織構(gòu)造，當(dāng)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理形成。IT已經(jīng)實(shí)行上成為流程管理不可分割一種主要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理難點(diǎn)和重點(diǎn)所在。第81頁信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？IT技術(shù)與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)流程和方式?jīng)]有變化。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用精確作用點(diǎn)。BPM與IT結(jié)合前：人們?cè)趯?shí)際工作中記不住“軟性約束”又不自覺回到本來習(xí)慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)應(yīng)用拓展了流程改善空間，推進(jìn)了流程管理實(shí)現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起第82頁流程管理與ERP實(shí)行之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？一方面：國內(nèi)很多公司確實(shí)把“流程”和“ERP”放在一種大項(xiàng)目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程后來，再開始進(jìn)行ERP實(shí)行。另一方面：也存在“ERP前無須BPM等說法。假如你買了一部新洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺(tái)新洗衣機(jī)嗎？第83頁流程管理與ERP實(shí)行之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？首先，ERP軟件設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)要求。我們懂得，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國，他們是典型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)情況和管理要求而設(shè)計(jì)公司管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了對(duì)應(yīng)管理思想，與我們傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式有所不一樣。而我國目前還處于從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換過度階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還很不完善，許多公司管理思想和管理辦法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大差異，這樣一種公司管理現(xiàn)狀要求公司在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行流程建立和設(shè)計(jì)工作，對(duì)本來組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要重新安排。

其次，ERP軟件應(yīng)用目標(biāo)要求。從主線上來講，公司應(yīng)用ERP目標(biāo)在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任何公司來說，它業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會(huì)逐漸出現(xiàn)某些不合理地方。假如不對(duì)這些不合理流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實(shí)行進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)行效果可想而知。第84頁流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理互相作用，相輔相成第85頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第86頁誤區(qū)一：BPM是萬靈丹以提升業(yè)務(wù)收入為例，面向愈演愈烈甚至是無序市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程本身雖然再科學(xué)高效，沒有強(qiáng)有力行業(yè)規(guī)范確保和適合崗位需要高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，公司業(yè)務(wù)收入提升還是步履維艱。另外，技術(shù)更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響都不是通過BPM改革所能掌控。第87頁誤區(qū)二：BPM能給公司帶來立竿見影效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM第88頁誤區(qū)三：重設(shè)計(jì)，輕實(shí)行BPMBPM第89頁誤區(qū)四：IT技術(shù)伎倆取得BPM實(shí)行BPMBPMBPMBPM第90頁誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM第91頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實(shí)行路線五、流程管理與信息技術(shù)六、有關(guān)BPM結(jié)識(shí)六大誤區(qū)三、流程管理體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關(guān)資源第92頁BPMS，流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報(bào)告

IDSScheer在全球業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位.

2023年2月27日第93頁1984成立于Saarbrücken，德國3000多人

雇員數(shù)量始創(chuàng)于年銷售額3億歐元

全球業(yè)務(wù)56國家IDSScheer分公司IDSScheer合作搭檔IDSSCHEER

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第94頁IDSSCHEER

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