PMP項目管理師理論知識考核試題及答案

PMP項目管理師理論知識考核一、選擇題1.在為相關方準備狀態(tài)報告時，項目經理發(fā)現(xiàn)一個項目的成本偏差為負數，該項目10%的工作已經完成，在與相關方開會之前，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、預測完工估算(EAC)√B、啟動變更控制程序C、擱置項目直到確定應對策略D、使用應急儲備解析：成本超支，是在做偏差分析，同時，還需要對將來的績效給出預測，以便相關方決定。狀態(tài)報告其實就是工作績效報告，除了有當前的績效信息，還要有相關的預測。2.一家公司正在進行重組，雖然并不是所有新職位都是已知的，但是組織變更情況已經傳達，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、在風險管理計劃中更新潛在的未來干系人變更B、在干系人登記冊中更新已知的信息√C、與關鍵干系人的期望保持一致。D、通知所有干系人當前項目狀態(tài)。解析：組織職位屬于相關方登記冊中的“身份信息”，首先要先更新相關方登記冊，至于通知相關方（溝通）或者與關鍵干系人期望一致，都是后面的事情。3.在客戶正式驗收之后，項目可交付成果被提供給最終用戶，然后，這些用戶發(fā)現(xiàn)一個缺陷，客戶認為項目經理應負責。怎樣可以防止這種誤解（）[單選題]。A、正確的項目移交程序√B、與客戶就保修條款和條件進行談判C、項目關閉后解除所有團隊成員的訪問權D、確?？蛻衾斫膺@不是原始需求的一部分解析：客戶認為項目經理應該負責，怎么防止這種“誤解”，說明需要用相關的東西來證明項目經理確實不能負責了只能認為當前項目應該已經收尾了，應該看項目或階段收尾文件，表明項目完工和移交的文件。4.在一個為期五年的項目執(zhí)行一年后，項目經理得知，團隊人員流動率高的原因在于團隊沒有收到與正在從事同一個項目的其他團隊相同的財務津貼。項目經理預測，因為如此高的人員流動率，該項目將遭受兩年半的延期。支付額外補償的金額未包含在合同中，項目發(fā)起人不愿意談判。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、向項目發(fā)起人提出一個減少范圍的變更請求。B、使用預算儲備支付補償。C、將該問題升級上報給組織的項目集或項目組合管理辦公室（PMO）?！藾、請求延長工期解析：待遇不同，項目沒有這筆預算，發(fā)起人拒絕談判，只能采用問題升級程序進行上報。（A）5.完成一個項目的第一個可交付成果后，一位相關方告知該可交付成果不滿足業(yè)務需求。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、審查工作分解結構(WBS)字典?！藼、提交一份變更請求，以增加時間修正可交付成果。C、執(zhí)行核實范圍過程。D、更新項目管理計劃解析：首先要了解是否確實不符合需求，可以查看wbs詞典中的工作描述和驗收標準。6.一個供應商提供的材料不符合技術要求，該供應商稱該要求不屬于合同的一部分，若要避免這個問題，項目經理應該事先做什么（）[單選題]。A、審查采購工作說明書(SOW)的批準情況√B、進行內部檢查C、執(zhí)行風險識別活動D、對供應商的場所進行檢查解析：如果要避免這個問題，應該事先定義清楚SOW。工作說明書會充分詳細地描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定是否有能力提供此類產品、服務或成果。7.一個復雜項目擁有100多名內部和外部團隊成員。在項目過程中，團隊成員不斷向項目經理詢問有哪些資源分配給高層級以及低層級活動的相關信息。他們還要求內部和外部團隊成員之間更明確的分工。哪一項將對項目經理有幫助（）[單選題]。A、資源分配矩陣（RAM）√B、資源管理計劃C、資源日歷D、資源分配技能解析：“哪些資源分配給高層級以及低層級活動”很明顯在說不同層次的RAM。8.一家公司的組織文化是開放的、積極參與的，并重視持續(xù)改造，個人員工在會議期間自由表達自己對流程、政策和程序的意見。項目經理希望在項目期間尊重組織的持續(xù)改造價值。項目經理應該從哪里收集經驗教訓（）[單選題]。A、回顧總結會議√B、每日站會C、相關方參與計劃D、團隊章程9.在展示期間，客戶提供了反饋意見，并由于一項規(guī)定變化而請求一項緊急的新改進，敏捷項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、將新需求添加到迭代待辦列表。B、在回顧總結會議上討論新需求C、在下一代迭代規(guī)劃會上討論新需求√D、與團隊一起審查新需求，并要求他們開始為新需求工作。解析：迭代期內無變更，如果有新的變更，應該納入在產品待辦列表，然后在下一次迭代規(guī)劃會議上確定是不是納入到下一次的迭代，不能選A，A說的是迭代待辦列表。10.項目經理確定分配到一項活動的兩輛公司卡車可能在預訂日期不可用于該項目。項目經理決定獲得在當天雇用一輛卡車的外部報價，以防公司卡車不可用。項目經理利用的是哪一項風險應對策略（）[單選題]。A、減輕√B、規(guī)避C、轉移D、開拓解析：萬一，以備（不管怎么樣都會先準備著）”按照英文的意思，應該是“備用”，作為冗余部件處理。11.供應商溝通說，某個項目事項的交付將延遲兩周時間。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、實施整體變更控制過程B、執(zhí)行偏差分析√C、審查合同中的違約賠償條款D、確定一種執(zhí)行進度壓縮的方法解析：三動一分析的題目，遇到這種問題，先分析分析。另外遇到這種績效產生偏差的問題，應該是了解原因并，是否需要采取措施（如果在控制臨界值以內，未必需要變更等等），然后再做出決定。12.公司的一位高級經理預計會為一個項目提供專門的資源。但是，項目經理還未收到這些資源的名稱。項目經理可以和該高級經理分享哪一份文件來行使他們獲得資源的職權（）[單選題]。A、項目進度計劃B、項目管理計劃C、項目章程√D、項目培訓計劃解析：項目經理的權力來自項目章程13.一名新聘用的團隊成員難以適應其角色。這導致項目活動落后于進度。項目經理應該如何幫助解決這個問題（）[單選題]。A、允許其他團隊成員決定最佳方法。B、支持團隊成員并提供任何必要的建議?！藽、將該團隊成員的一些工作委派給其他團隊成員。D、提醒該團隊成員其工作職責和項目時間表。解析：B的說法其實就是培訓的意思。當團隊成員缺乏技能，難以適應等等，不應該讓別的團隊成員決定怎么做，也不能簡單地把任務仍給別人，提醒也不合適，應該是給予支持。14.若要管理整個項目生命周期的不確定性，項目經理應該怎么做來識別、分析風險并為風險優(yōu)先級排序（）[單選題]。A、審查過往項目的經驗教訓√B、每周與項目相關方開會C、創(chuàng)建風險登記冊，并定義風險應對策略D、執(zhí)行風險評估解析：無論是識別風險，還是定性，其實都要參考組織過程資產。15.一名金融家正在考慮投資一家未來豪華酒店。該酒店所處的國家經濟有問題，在與開發(fā)這家酒店的公司市場情報經理進行幾次會議之后，該金融家對于投資該項目仍然持懷疑態(tài)度。項目經理應該提供什么來說服該金融家（）[單選題]。A、一份考慮通貨膨脹和國內生產總值（GDP）預測的項目計劃。B、范圍制定計劃。C、提供經濟狀況預測的商業(yè)論證。√D、項目凈現(xiàn)值(NPV)。解析：“對于投資該項目仍然持懷疑態(tài)度”，給出商業(yè)論證，證明項目值得投資。NPV僅僅是其中的一種指標。16.負責管理一個IT開發(fā)項目的項目經理發(fā)現(xiàn)，一個分包商提供的一些代碼不符合項目質量標準。如果沒有額外的付款保障并延長時間表，分包商拒絕更改可交付成果，而且在幾周內就必須舉行客戶匯報會。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、將匯報會延期。B、暫停向該分包商付款。C、與該分包商達成和解。√D、對該分包商提起法律行動。解析：達成和解其實就是要進行談判的意思，能談一定要先談，然后ADR，最后才考慮起訴。17.一個項目已完成工作的預算值低于經批準的計劃工作預算。這描述的是哪一種項目情景（）[單選題]。A、項目的掙值（EV）大于計劃價值（PV）。B、項目提前于進度。C、項目活動落后于進度?！藾、項目符合進度。解析：EV<PV，進度落后。18.相關方指示項目經理將項目A團隊的一位關鍵資源調到項目B的團隊，項目經理首先應該怎么做（）[單選題]。A、與該相關方協(xié)商，以使用該關鍵資源B、咨詢其他相關方以反駁該提議。C、評估該請求的影響,并簽發(fā)一項變更請求√D、如果該關鍵資源不可用，建議取消該項目。解析：項目經理是A團隊的項目經理，相關方指示將A團隊的資源調給B團隊，這個不能定位在獲取資源，而是需要管理團隊變更。PMBOK345頁，管理團隊是跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更。19.一個項目即將結束,該項目超出預期。發(fā)起人要求花費剩余的預算來補償另一個項目。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、召開經驗教訓會議B、在結束項目之前花完剩余的預算C、獲得客戶的交付驗收√D、與該團隊一起召開收尾會議解析：當前項目即將結束，不管怎么說，按照收尾的步驟，首先獲得驗收。20.公司首席財務官通過電子郵件向項目團成員詢問有關項目進展情況的信息。溝通管理計劃規(guī)定，項目經理應該每兩周向高級管理團隊提交項目狀態(tài)。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、指示團隊成員盡快發(fā)送所需的信息。B、遵守溝通管理計劃并指示團隊成員不要回復。C、發(fā)送必要的信息并詢問首席財務官是否應修改溝通管理計劃?！藾、向高級管理團隊發(fā)送電子郵件，要求他們不要直接聯(lián)系團隊成員。解析：目前公司的財務官的溝通需求不符合當初的溝通管理計劃，相對來說C比較好，C是在做溝通需求分析，如果又必要，則根據當前的溝通需求修改溝通管理計劃。21.一個項目依賴于企業(yè)主提供資源來執(zhí)行一項重要任務。由于削減預算會影響他們獲取所需資源的能力，一些企業(yè)主可能會反對這一要求。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、執(zhí)行概率與影響評估。B、更新資源管理計劃。C、使用管理儲備來獲取更多資源。D、在風險登記冊中添加一個風險?！探馕觯嚎赡軙磳@個要求，可以視作一個風險。識別到一個風險，首先更新風險登記冊。22.項目的團隊成員正在執(zhí)行工作，但由于工作超負荷而無法滿足截止日期。為了緩解這種情況，團隊又增加了五個資源。這描述的是哪個團隊建設階段（）[單選題]。A、成熟階段B、規(guī)范階段C、震蕩階段D、形成階段√解析：雖說超負荷，但并沒有提到沖突，只提到新成員加入，那么是形成階段。23.一名團隊成員感到很擔心，因為一名關鍵技術專家對一項關鍵的依賴關系不配合。項目經理與該專家會面，了解情況并制定解決方案。項目經理使用了什么技術來解決這種情況（）[單選題]。A、緩和/包容B、妥協(xié)/調解C、合作/解決問題√D、強迫/命令解析：在沒有其他限制的條件下，了解情況就是合作的態(tài)度。24.一位關鍵資源在項目執(zhí)行期間辭職。項目經理首先應該怎么做（）[單選題]。A、更新進度計劃B、執(zhí)行影響分析√C、通知相關方D、提交變更請求解析：遇到問題，先評估影響，先分析分析，不要盲目行動，三動一分析的題目選分析25.一位新項目經理在項目規(guī)劃階段加入項目。在審核項目文件后，項目經理發(fā)現(xiàn)項目管理計劃是最后一份創(chuàng)建的文件。項目經理應該查閱哪一份文件來分配資源以實施該計劃（）[單選題]*A、資源日歷B、范圍管理計劃C、項目組織圖D、資源管理計劃√解析：資源管理計劃提供了關于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。26.兩家軟件供應商的延遲導致滿足截止日期的測試時間減少，對交付日期的任何影響都是不允許的。因為在項目結束后所有項目資源將被重新分配到其他任務上。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、僅增加資源測試直到達到適當的質量標準。B、按計劃交付項目，而不完成這個兩個供應商的測試。C、創(chuàng)建一個變更請求來增加完成測試所需的資源。D、與導致延遲的供應商協(xié)商，提供額外的測試資源來滿足截止日期?！探馕觯航馕?這里的測試是指供應商的QC。A說的是要測試，直到合格為止，但是交付日期是不允許延期的。B的翻譯有點問題，英文的原意是“這兩個供應商可以不用測試”C項目經理是甲方，應該是供應商自己內部協(xié)調資源27.在一個職能型組織中，一位關鍵的項目資源在咨詢項目經理之前直接與客戶進行溝通。這位資源經常發(fā)生這種問題。之前，該資源已同意所有客戶溝通必須先得到項目經理的批準。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、與該資源的職能經理開會，討論該資源的行為?！藼、召開團隊會議以識別并糾正該資源的錯誤。C、與項目發(fā)起人召開會議，以討論該資源的行為。D、與客戶開會以確認所有溝通都應該經過項目經理解析：經常發(fā)生這種行為，屢教不改，需要問題升級。28.項目的混凝土準時到達，但項目經理發(fā)現(xiàn)混凝土的成分不正確。項目經理應審查哪一份文件來確認混凝土的性能和質量要求（）[單選題]。A、質量管理計劃B、采購管理計劃C、建議邀請書（RFP）D、采購工作說明書（SOW）√解析：采購有爭議，首選合同，沒有合同可以選擇SOW。工作說明書的內容包括:規(guī)格、所需數量、質量水平、績效數據、履約期間、工作地點和其他要求。29.在產品安裝過程中，一名項目團隊成員發(fā)現(xiàn)可交付成果存在一個缺陷。在通知高級經理后，進行整改以便于產品安裝。若要確保產品符合要求，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、執(zhí)行實施整體變更控制過程√B、監(jiān)控項目工作C、更新干系人D、更新風險登記冊解析：缺陷補救是變更的一種，如果要確保符合要求，走正式的變更流程。30.項目經理正在執(zhí)行一個涉及不同業(yè)務部門的全公司項目。在一次規(guī)劃會議上，項目經理注意到每個部門的具體需求不能引起其他部門的興趣，這影響到會議的質量。若要解決這個問題，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、石川圖和需求跟蹤矩陣B、焦點小組會議和思維導圖C、引導和親和圖√D、頭腦風暴和需求跟蹤矩陣解析：每個部門的具體需求不能引起其他部門的興趣。需求收集的工具，引導，協(xié)調跨部門需求和相關方差異。31.在與項目團隊召開進度會議期間，技術經理要求擴大儲罐的尺寸。項目經理要求技術經理為該提議準備必要的文件。幾天后，技術經理要求項目經理口頭確認儲罐請求。項目經理應該建議技術經理查閱哪一份計劃（）[單選題]。A、范圍管理計劃B、溝通管理計劃C、干系人參與計劃D、變更管理計劃√解析：變更雖然可以口頭提，但是不能口頭確認，應該走變更流程。32.一位相關方經常錯過計劃每兩周舉行一次的相關方會議。項目經理首先應該怎么做（）[單選題]。A、開始記錄每兩周舉行一次的會議，并與所有預期的與會者分享記錄。B、請項目發(fā)起人與該相關方進行交涉。C、與該相關方會面，討論其未能參加會議的問題。√D、審查相關方參與評估矩陣，以了解該相關方的參與程度。解析：解析:遇到問題，先了解原因是什么。D選項，相關方參與度評估矩陣只有5種參與程度，這些參與程度不能用來判斷相關方需要不需要參加會議。33.項目經理啟動了一個新項目，可以使用哪些組織過程資產來了解類似項目所面臨的挑戰(zhàn)（）[單選題]。A、組織工作授權系統(tǒng)B、經驗教訓知識儲存庫√C、專家判斷D、工作績效報告解析：只有B是組織過程資產。34.客戶對某個可交付成果的變更感到驚訝。項目經理解釋說，這一變更是通過電子郵件溝通的，客戶有可能還沒有閱讀電子郵件。項目經理事先應該采取哪一項不同做法（）[單選題]。A、確保己完成溝通循環(huán)，并要求客戶確認已收到信息B、發(fā)送一封跟進電子郵件已確定客戶是否閱讀了第一封電子郵件，并獲得已閱讀確認C、給客戶打電話(而不是通過電子郵件)告訴客戶所有詳細信息,并要求他們發(fā)送確認信D、制定溝通管理計劃√解析：溝通問題，選擇審查溝通管理計劃、查閱溝通管理計劃、也可以制定溝通管理計劃。溝通應該進行溝通需求分析、溝通風格評估、溝通技術和方法，而不是去要求客戶或者自己決定。35.公司進行重組，導致項目團隊發(fā)生變化。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、與新的團隊成員確認商業(yè)論證。B、參閱組織分解結構(OBS)。C、執(zhí)行干系人分析。√D、與新的團隊成員審查項目需求。解析：公司重組導致團隊變化，先識別相關方。A選項如果改成審查商業(yè)論證是可以選的，但不是和新的成員確認商業(yè)論證。36.一位團隊成員在要求的時間內工作，但是交付的工作成果不足，項目經理首先應該怎么做?在（）[單選題]*A、通知人力資源部門，該團隊成員表現(xiàn)不佳。B、與該團隊成員會面，以確定低績效的原因?！藽、將該團隊成員的一些工作分配給其他團隊成員。D、告知該團隊成員不交付工作的后果。解析：遇到問題先了解原因，先分析分析，總不會錯。三動一分析的題目。37.項目經理為一個項目識別了相關方。但是，在分發(fā)更新文件時，三位相關方卻未收到更新。應該采取哪一項措施來避免這種情況（）[單選題]。A、遵循溝通管理計劃。√B、遵循相關方參與計劃。C、更新項目進度計劃，以包含狀態(tài)分發(fā)。D、更新事業(yè)環(huán)境因素，以包含狀態(tài)分發(fā)。解析：分發(fā)文件，別人未收到，典型的溝通問題，看溝通管理計劃。38.一家組織正在簽訂一個重要的研發(fā)醫(yī)療保健項目，該項目的范圍很可能會發(fā)生變化。由于可能對患者產生影響，可交付成果的驗收標準非常重要，需要聘請一個供應商來支持這個項目。項目經理應該建議哪一種合同類型（）[單選題]。A、總價加激勵費用合同（FPIF）B、成本加激勵費用合同（CPIF）√C、工料合同（T&M）D、成本加獎勵費用合同（CPAF）解析：范圍明確用“總價”，范圍會變用“成本”，沒有范圍用“工料”（短期項目），甲方的角度，比較適合用成本加激勵費用合同。39.一位項目經理加入一個現(xiàn)有項目。第一天，由于可交付成果質量差，一位相關方成脅說停止該項目。項目經理應該如何解決這個問題（）[單選題]。A、檢查組織圖以了解所有相關方的角色。B、更新問題日志，并將問題升級上報給項目發(fā)起人。C、查詢權利/利益方格以評估相關方的職權?！藾、穩(wěn)定溝通管理計劃，將該相關方包含進質量報告中。解析：項目經理剛剛加入這個項目，現(xiàn)在有一個相關方威脅要停止該項目。先了解相關方的權力和利益進行了解。40.在項目規(guī)劃期間，跨文化團隊的項目經理希望減少因現(xiàn)場和虛擬團隊成員之間的誤解而可能造成的延誤。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、對外部相關方開會。B、定義需溝通的信息?！藽、設置焦點小組。D、安排引導式研討會。解析：虛擬團隊，誤解，很明顯的溝通問題，B其實說的就是規(guī)劃溝通。對應的工具是溝通需求分析。41.由于一些需要大量返工的質量問題，一個項目落后于進度。項目經理的初步審查表明，設計變更是這次返工的主要原因。項目經理下一步應該做什么（）[單選題]。A、審核質量管理計劃以確保已更新該計劃，與變更日志保持一致?！藼、要求相關方在當前質量問題得到解決之前停止所有變更請求。C、指示質量經理盡快向項目團隊展示設計變更。D、推遲任何新的設計變更請求，直到解決當前的返工問題為止。解析：由于設計的變更，導致了“質量問題”而返工。變更流程沒有處理好，要審查是否相關的質量管理計劃是否已經經過更新。42.一家跨國公司正在本地開發(fā)一款實用新技術平臺的數字產品。該平合的唯一一名專家位于公司總部，負責向不同國家提供支持。本地項目經理如何能夠確保這位專家的參與（）[單選題]。A、設計一份旅行時間表，以便及時提供現(xiàn)場支持。B、使用虛擬環(huán)境將該專家包含在團隊中?！藽、要求項目發(fā)起人任命該專家為團隊的全職成員。D、要求團隊成員根據需要與該專家聯(lián)系，作為一種外部專業(yè)知識來源。43.在準備工作分解結構（WBS）之后，項目經理準備將任務區(qū)分配給項目團隊成員。隨后，項目發(fā)起人要求增加團隊認為無法實現(xiàn)的需求。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、收集需求，并召開團隊頭腦風暴會議。B、根據新的需求使用專家判斷來調整WBS。C、審査項目范圍和資源，來評估滿足該請求的可行性。D、評估該請求對項目范圍、進度計劃和預算影響。√解析：要求增加需求，應該要做控制范圍，而不是收集需求。要增加功能，走變更流程，D是變更的第二步，C選項錯在團隊認為無法實現(xiàn)需求，不可行，另外，只是審查了范圍，在PMBOK115頁主要是評估對三大基準的影響。44.一個項目的完工預算（BAC）為100,000美元。目前的項目報告顯示該項目符合進度和預算。一位團隊成員對相關工作包進行自下而上估算，表明剩余工作將比原計劃少用10,000美元，并且仍能按進度計劃交付。那么完工估算（EAC）是多少（）[單選題]。A、90,000美元√B、100,000美元C、10,000美元D、110,000美元解析：預算10萬，預計少用1萬，EAC=9萬。45.一個項目已完成80%以上，這時一位重要相關方請求對一個過程進行更改。其他相關方認為這項目變更是不必要的。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、按要求實施變更。B、將該請求提交給發(fā)起人。C、遵循變更管理計劃來滿足該請求?！藾、通知相關方，不再允許進行變更。解析：變更走變更流程，讓CCB來決定。當題目中涉及需要不需要走變更的時候，應該鐵面無私走變更。46.項目經理正在為一個項目工作，該項目的相關方分布在多個國家，為確保有效溝通并獲得相關方批準項目管理計劃，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、提供有關該項目的詳細信息，包括風險、升級上報途徑、進度計劃、成本和所有可交付成果。B、請求項目發(fā)起人協(xié)助。C、準備相關方參與計劃和相關方登記冊。√D、溝通PMO（項目管理辦公室）的項目指示和期望，以取得相關方的支持。解析：確保有效溝通是“溝通”方面的，并獲得相關方的批準是“相關方方面的”。同時符合這兩個要求的是C，管理溝通和管理相關方均需要這兩個輸入。47.一個為期兩年的項目即將結束。項目經理首先應該怎么做（）[單選題]。A、完成團隊成員的評估并將他們從項目中解散。B、獲得發(fā)起人的驗收以結束該項目?！藽、審查風險登記冊以確保沒有未完成的事項。D、執(zhí)行質量控制程序以結束該項目。解析：收尾的步驟，先做B。項目需要獲得客戶和發(fā)起人的驗收。48.一名團隊成員建議使用移動即時通訊應用程序，以便團隊即時批準優(yōu)化項目進度和項目成本的措施。項目經理應查閱下列哪一項文件來實施這項建議（）[單選題]。A.變更管理計劃√B、范圍管理計劃C、進度基準D、相關方參與計劃解析：更換溝通技術，會導致溝通管理計劃的變更，需要參考變更管理計劃走變更流程。49.在執(zhí)行相關方分析時，項目經理識別出兩個關鍵相關方之間的負面關系，其中一個相關方正在為項目提供資金。另一個相關方是用戶端客戶、他希望包含出資相關方拒絕考慮的其他功能。項目經理應該如何處理相關方的關系（）[單選題]。A、只解決提供項目資金的相關方目標B、只解決用戶端-客戶的目標C、在平等基礎上對待所有相關方，并進行溝通以克服沖突√D、戰(zhàn)略上只解決問題較少相關方的問題，并避免沖突解析：可以看成是沖突管理題，用合作的態(tài)度來處理，其他的選項可以直接排除。50.在公司重組之后，一位團隊成員現(xiàn)在向不同的職能經理報告。項目經理應該更新哪份文件以反映這種新的報告結構（）[單選題]。A、相關方參與計劃B、資源日歷C、項目團隊任務分配D、資源管理計劃√解析：“報告結構”就是匯報關系，看資源管理計劃中的項目組織圖。51.項目團隊正在研究一個項目的新批準范圍，監(jiān)管團隊在提供對該變更必要的意見方面是不可或缺的。但是，該團隊發(fā)現(xiàn)監(jiān)管部門未被列為項目相關方。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、指示項目團隊確認是否需要進行這項變更。B、創(chuàng)建一項新的變更請求并確保監(jiān)管團隊參與這個過程。√C、收集監(jiān)管團隊的進一步意見，并更新現(xiàn)有變更請求以反映新信息。D、確保監(jiān)管團隊包含在變更控制委員會(CCB)中。解析：本來不是相關方應該是先更新到相關方登記冊，但是這個題目的選項選B比較好，相關方應盡早參與，因為意見是不可或缺的。C錯在不需要修改變更請求，D錯在這個相關方只需要參與這一個變更。52.一個項目落后于進度，并超出預算。由于相關方壓力增大，項目團隊是在高壓下工作，這導致了質量與生產經理之間的沖突，每一方都為項目延誤和成本超支而指責對方。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、與兩位經理會面，并要求他們立即結束沖突，以避兔對項目造成負面影響。B、與相關方討論該情況，并遵照他們的建議處理沖突C、與兩位經理的主管會面，討論可能的行動D、查閱團隊章程以了解如何處理這個沖突的指導方針√解析：團隊章程為團隊應如何決策、舉行會議和解決沖突提供指南。P347。先審查管理沖突的輸入團隊章程。從順序上來說，這個是第一步。53.一個項目按時執(zhí)行，但客戶現(xiàn)在要求比進度計劃提前三個星期交付，而不縮小范圍。這對組織將有長期效益。項目經理應使用哪一項風險應對策略（）[單選題]。A、減輕B、接受C、轉移D、開拓√解析：題目描述的是一個機會，而且對組織將有長期的效益，開拓。54.在項目執(zhí)行過程中，一名關鍵干系人向項目經理詢問為何一個高層級需求未得到滿足。項目經理告知干系人，他們不知道這個需求。項目經理應該査閱哪份文件來捕捉這個高層級需求（）[單選題]。A、范圍說明書B、項目章程√C、工作說明書(SOW)D、資源管理計劃解析：關鍵字，高層級需求，到項目章程中找。55.項目經理意識到數據收集不足并且不符合質量管理計劃，這種疏忽將嚴重影響項目的制約因素。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、提交變更請求，以修訂質量管理計劃。B、遵行因果分析，并將結果報告給項目發(fā)起人。C、確定不合格的根本原因。√D、通知項目發(fā)起人，并要求與相關方開會，以修訂質量管理計劃。解析：數據收集不足，不符合質量管理計劃，那么質量管理計劃本沒有問題，計劃本身沒有問題就不要去“刨祖墳”，A和D都不要選。遇到問題，先分析原因，然后再確定合適的行動。按照問題解決的步驟去處理，未必需上報到發(fā)起人。56.一個關鍵的項目決策需要所有干系人的支持。項目經理現(xiàn)在得知之前未識別到一名關鍵干系人。項目經理應該做什么來防止這個問題成為項目進展和成功的障礙（）[單選題]。A、審查干系人登記冊?！藼、與項目發(fā)起人會面。C、更新干系人參與評估矩陣。D、定期及時審查溝通策略。解析：之前未識別到，怎么來防止給項目帶來障礙，首先要更新相關方登記冊，A審查相關方登記冊也可以。C和D都需要基于最新的相關方登記冊57.供應商不斷延遲向項目管理團隊提交狀態(tài)報告。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、向該供應商發(fā)送一封警告信，并暫停向他們付款。B、修改檢查和采購管理計劃。C、提交請求以變更供應商的范圍。D、制定風險應對計劃?！探馕觯篈BC三個選項都不合適，現(xiàn)在不涉及到停止付款，采購管理計劃也沒出什么問題，也不涉及到范圍變更，延遲提交狀態(tài)報告只能說帶來一些風險。58.在項目規(guī)劃階段，原材料的高價格和價格波動被識別為一項風險，在對兩種原材料進行定量分析之后，選擇了商品A而不是商品B。在執(zhí)行階段，商品A的價格上漲，使其比商品B更昂貴。若要解決這個問題，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、查閱風險管理計劃。√B、審查成本管理計劃。C、通知發(fā)起人。D、聯(lián)絡采購團隊。解析：定量分析，說明已經作為了風險，風險發(fā)生了通常是直接應對，但是以風險管理計劃為指南，指導應對也沒什么問題，本質還是風險發(fā)生了之后的處理。59.項目經理擁有一個虛擬團隊，資源位于三個不同的大陸。團隊成員之間出現(xiàn)一些嚴重問題。項目經理應該如何重新控制局面（）[單選題]。A、跟蹤每個團隊成員的進展情況和生產力。B、審查溝通管理計劃，并解決團隊問題?！藽、將問題升級上報給團隊成員的直線經理。D、將時間和精力投入在與團隊成員進行一對一的互動。解析：虛擬團隊的問題，審查溝通管理計劃。虛擬團隊的問題多見的是溝通問題，也有少見的沖突問題，選項中倒沒有出現(xiàn)解決沖突的說法。60.團隊根據原型評審會上的客戶反饋意見實施了一項變更，一位關鍵相關方現(xiàn)在擔心項目可交付成果不符合驗收標準。項目經理應該如何防止再次發(fā)生這種情況（）[單選題]。A、檢查工作分解結構(WBS)以確定哪些相關方的可交付成果受到影響。B、評審相關方參與過程并利用相關信息更新相關方參與計劃?！藽、與發(fā)起人討論制定相關方參與計劃的相關事宜。D、使用一個來自以前類似項目的相關方參與過程。解析：如果防止相關方的擔心，應該讓相關方盡早參與，評審相關方的參與過程并調整計劃。WBS中只說明了誰負責，但是沒有說明與哪些相關方有關，而且檢查WBS并不能打消別人的顧慮，這個題目還是應該歸屬在相關方知識領域。61.項目經理確信承包商正在請求項目范圍之外的工作。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、與承包商一起審查范圍說明書。√B、舉行項目評審會議以解決項目團隊的問題。C、向發(fā)起人通知該問題。D、創(chuàng)建變更請求。解析：確信供應商正在做范圍以外的工作，最好先一起審查范圍說明書，可以通過審查避免不必要的變更，或了解變更的原因。如果有必要，確實需要增加范圍，再走變更流程。62.在授權資源分配之前，公司的項目管理辦公室(PMO)要求項目經理出示批準的項目章程。但是，項目發(fā)起人將在未來三周內休假，相關方希望項目盡快開始。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、暫停項目，直到發(fā)起人批準項目章程為止。B、獲得指導委員會的授權?！藽、找到可以非正式啟動項目的資源，以避免延期。D、審查主要項目里程碑，識別潛在的任務壓縮以避免延期。解析：項目由項目以外的機構來啟動，如發(fā)起人、項目集或項目管理辦（PMO）、項目組合治理委員會主席或其授權代表。項目啟動者或發(fā)起人應該具有一定的職權，能為項目獲取資金并提供資源。63.一個低概率/高影響的技術風險發(fā)生了。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、提交變更請求來調整成本和進度基準。B、進行風險審查，評估其對項目可交付成果的影響。C、實施風險登記冊中概述的減輕計劃?！藾、查詢經驗教訓存儲庫，了解可能的風險減輕選項。解析：既然知道概率和影響，那么就代表是已知風險，已知風險發(fā)生了直接應對，只有C符合。64.團隊利用最新技術完成了新產品的原型。在測試期間，產品不符合性能規(guī)格。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、與項目發(fā)起人重新協(xié)商性能規(guī)格。B、執(zhí)行根本原因分析，找出原因?！藽、向變更控制委員會(CCB)提出偏差請求D、通知發(fā)起人，并實施糾正措施。解析：遇到問題，先查原因。三動一分析的題目。65.在項目交付期間，質量審計揭示了一個未識別到的產品需求。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、審查并更新風險報告。B、更新測試和評估文檔?！藽、將產品需求發(fā)送給質量管理團隊。D、使用應急應對來采取糾正措施。解析：測試和文件可能包括專門的核對單和詳盡的需求跟蹤矩陣。P296。既然有遺漏的產品需求，可能會導致測試與評估文檔的更新。最佳的選項是提交變更請求，但沒有這個選項，也看不出是已知的風險。66.項目經理與第三方供應商簽訂在六個月內交付零件的協(xié)議，項目在實施階段被取消了。但是，供應商已經開始這個訂單的工作了。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、審查合同的終止條款?！藼、進行供應商績效評估。C、指示供應商立即停止工作。D、更新采購管理計劃解析：采購問題以合同為依據。67.在每周一次的項目會議上，一位團隊成員表示在修訂一項可交付成果時，一名銷售經理對客戶服務過程做出一項重要評論，影響到整個項目。項目經理對銷售經理參與項目可交付成果感到吃驚。若要預防這個問題，項目經理應該事先做什么（）[單選題]。A、完善風險審查會議，制定風險登記冊。B、執(zhí)行相關方分析，并制定相關方參與計劃?！藽、將職能團隊過程包含進問題日志中，并制定預防措施。D、識別項目范圍并通知干系人。解析：銷售經理已經對項目產生了影響，項目經理感到很吃驚，事先應該做好相關方的識別工作并規(guī)劃參與。相關方問題，事先做好三個早：早識別、早分析、早參與68.一家公司想要設計和制造其第一款機器人產品。項目團隊成員對機器人的了解有限，不知道如何定義和控制產品性能。若要確保產品性能,項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、使用專家判斷B、更新質量測量指標。C、開展統(tǒng)計抽樣。D、執(zhí)行標桿對照?！探馕觯鹤R別最佳事件，形成改進意見，不要說不會，不會可以學。專家判斷需要有歷史項目經驗。69.客戶要求一家全球IT公司開發(fā)一個供應鏈監(jiān)控系統(tǒng)。項目經理隨后開始協(xié)助項目發(fā)起人制定項目章程。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、在經驗教訓知識庫中搜索制定項目章程的歷史信息?！藼、與關鍵相關方和發(fā)起人一起開會討論項目假設條件，成功標準和關鍵輸入。C、識別并定義項目可交付成果最適合的實施方法。D、為進行資源分配，與發(fā)起人開會以概述出一個含有項目里程碑的詳細時間表。解析：制定項目章程的輸入組織過程資產，先參考輸入。70.在項目初始驗收期間，客戶對項目績效感到滿意。但是，他們要求將交付日期提前一周時間，并向項目經理解釋原因。項目經理下一步應該怎么做（）[單選題]。A、更新項目進度計劃。B、與客戶進一步澄清實際需要。C、將問題升級上報給項目發(fā)起人。D、提交變更請求?！探馕觯嚎蛻粢筇崆敖桓叮淖兞诉M度基準，要走變更流程。71.在估算項目成本時，項目經理與一位主題專家(SME)合作，該專家曾有低估交付項目需求所需工作的歷時。然而，在所有其他領域，該主題專家是一位很好的貢獻者，備受尊重，并且經常有相關方需要他。若要主動減輕低估項目工作的風險，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、在估算期間與該主題專家定期審查目標和需求，并使用其他資源審查提交的估算。√B、通知項目相關方，該主題專家提交的任何估算必須增加20%。C、忽略與該主題專家有關的估算問題，并繼續(xù)保持該過程不變。D、將該主題專家從項目中排除并請求可提供更準確估算的資源。解析：A比較合適，BCD可以簡單排除。72.一家組織正在完成一個住宅物業(yè)施工過程的一個很重要里程碑，該項目由政府全力贊助。在這個關鍵項目階段完成前十天，受影響的社區(qū)成員開始為期四天的抗議活動，導致項目被擱置。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、減輕風險。B、為項目付出更多努力。C、審查時間表。D、將該問題升級上報給項目發(fā)起人。√解析：這個題目不是風險，而是已經導致了項目的擱置，擱置是一種很嚴重的情況，目前項目處于“中止”狀態(tài)，必須上報給發(fā)起人。73.在項目收尾期間，發(fā)現(xiàn)一個問題，但在這個階段，該項目的資源已經解散。在解散資源之前，項目經理應該事先做什么（）[單選題]。A、執(zhí)行實施整體變更控制過程。B、獲得客戶驗收?！藽、記錄經驗教訓。D、執(zhí)行根本原因分析。解析：發(fā)現(xiàn)問題的時候資源已經解散了，那么在解散資源之前其實問題還沒發(fā)現(xiàn)，也就談不上根本原因分析或者走變更流程。在解散資源之前，要通過客戶的驗收，確保能順利收尾。74.項目的成本績效指數(CPI)和進度績效指標(SP1)均大于1.0，項目經理減少投入以保持進度。在這個過程中，什么會保持不變（）[單選題]。A、進度B、成本C、成本與進度D、進度基準√解析：實際的進度和成本都有可能發(fā)生變化，但是不變的是基準，是比較的依據，基準要變也需要走變更流程。75.在開始一個新項目時，項目經理意識到客戶需求與其組織通常執(zhí)行的類似項目有很大不同，該項目在工作完成之前將不會獲得大量資金，將在項目完成時提供全額資金。項目經理先應該怎么做（）[單選題]。A、與客戶開會以確定獲得資金所需的最小范圍B、審查成本估算以降低項目風險C、要求釋放管理儲備金以支付額外資金D、更新風險登記冊以記錄資金缺乏情況√解析：本題意識到的是一個風險，先更新風險登記冊。76.一家組織中標一個大型施工項目。項目團隊正在實施一種不斷優(yōu)化執(zhí)行效率的方法。項目團隊應該使用什么方法作為改進基礎（）[單選題]。A、全面質量管理（TQM）B、計劃一實施一檢查行動（PDCA）循環(huán)√C、六西格瑪D、精益六西格瑪解析：由休哈特提出并經戴明完善的“計劃—實施—檢查—行動(PDCA)”循環(huán)是質量改進的基礎。P27577.在一個項目的結束階段，項目經理和供應商對所交付的工作是否符合要求存在沖突。若要解決這個問題，項目經理應該查閱哪一份文件（）[單選題]。A、項目章程B、建議邀請書(RFP)C、工作說明書(SOW)√D、工作分解結構(WBS)解析：采購有爭議，首選合同，如果沒有合同，可以看作為合同一部分的SOW。78.在項目經理里程碑評審期間，項目經理與項目團隊討論從上一階段獲得的經驗教訓，由于存在許多技術難題和沖突，項目團隊要求項目經理將經驗教訓討論會推遲到所有項目里程碑都完成之后。項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、營造一種信任氛圍，讓個人可以討論經驗教訓并分享知識。√B、由于該項目正處于落后于進度的危險之中，因此取消經驗教訓討論會。C、在問題日志中添加經驗教訓。D、獨立收集經驗教訓解析：知識管理的重點就是營造一個信任的氛圍，另外全過程都要總結。79.項目經理已經完成—個項目主要可交付成果的批準流程，項目經理現(xiàn)在需要為關鍵干系人編寫產品質量和項目績效的相關報告。項目經理應該使用什么來編寫這份報告（）[單選題]。A、質量測量指標和項目可交付成果B、質量檢查報告和經驗教訓知識庫C、質量控制測量結果和工作績效信息√D、數據分析和工作績效數據解析：質量報告的輸入是質量控制測量結果，績效報告的輸入是工作績效信息，少見的純ITTO題。80.在項目進度計劃確認會議上，項目發(fā)起人要求比原計劃提前一個月交付一項重要的軟件功能，項目經理建議快速加快跟進進度。哪一個解決方案與項目經理的建議相對應（）[單選題]。A、推遲文檔活動B、為測試和文檔活動增加資源C、減少測試和文檔活動的持續(xù)時間D、測試和文檔階段并行√解析：快速跟進的定義就是把原本順序進行的改為至少部分并行去做。81.一個營銷團隊負責一家組織的所有外部溝通，該團隊很快將向客戶溝通新產品的發(fā)布日期，同時，技術團隊在沒有通知營銷團隊的情況下對發(fā)布活動進行變更。若要確保有效溝通，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、提醒團隊所有變更都必須遵循溝通管理計劃,B、通知技術主管遵循變更管理程序?！藽、鼓勵兩個團隊在項目團隊會議期間討論溝通問題D、為兩個團隊組織溝通培訓。解析：本題雖然說確保有效的溝通，但是問題不在于溝通，在于變更流程。變更流程中也包含了溝通。A的說法不正確，變更必須遵守的是變更管理計劃。82.在確定高風險、中風險和低風險的臨界值后，項目經理應該使用什么來查看風險發(fā)生的可能性（）[單選題]。A、直方圖B、控制圖C、概率分布√D、概率和影響矩陣解析：PMBOK432，如果活動的持續(xù)時間、成本或資源需求是不確定的，就可以在模型中用概率分布來表示其數值的可能區(qū)間。83.一個漫長的施工項目在采購過程中遇到了一些問題，這些問題還在繼續(xù)發(fā)生，在調查過程中，一些團隊成員希望知道他們應該在何時收集經驗教訓。項目經理應該如何答復（）[單選題]。A、在項目生命周期期間和之后不久√B、在項目收尾時C、在項目階段收尾期間D、在每個學習關口解析：經驗教訓應該全過程收集。84.一家公司正在與另一家公司合并，一些員工被要求離開公司。一個項目團隊正在效力與為公司的所有關鍵產品交付關鍵項目，但因為成員認為他們可能會是下一個被要求離開的人而感到沒有動力。項目經理應該如何激勵團隊，讓團隊在公司合并期間繼續(xù)專注于項目（）[單選題]。A、使用領導力技能√B、改善溝通。C、讓相關方更頻繁地參與D、應用最佳實踐解析：成功的項目需要強有力的領導技能，領導力是領導團隊、激勵團隊做好本質工作的能力。領導力對溝通愿景及鼓舞項目團隊高效工作十分重要。P350。可以稍微關注一下：影響力和領導力的相關內容。85.項目經理正在管理一個為期五年、價值2億美元的項目，程序文件管理被列為項目發(fā)起人的主要需求，優(yōu)先級甚至超過了設計本身。在以文件化設計的形式確定關鍵可交付成果后，項目經理與文件管理員簽訂合同。在這種情況下，項目經理風險管理計劃的關鍵組成部分是哪份計劃（）[單選題]。A、需求管理計劃√B、成本管理計劃C、資源管理計劃D、質量管理計劃解析：沒有哪個計劃是風險管理計劃的組成部分，既然是一個主要需求，關注一下需求管理計劃86.一名新項目經理加入一個正在執(zhí)行中的項目。該項目經理不清楚哪些環(huán)境因素可能影響向關鍵干系人進行有效的信息報告。項目經理應該查閱下列哪份文件來了解這些影響（）[單選題]。A、溝通管理計劃√B、相關方參與計劃C、采購管理計劃D、風險管理計劃解析：可能影響有效的信息報告的因素，溝通管理計劃中的“來自法律法規(guī)、技術、組織政策等的制約因素”。87.一個項目有五名主要發(fā)起人，其中三名常常向項目經理質疑項目的狀態(tài)。項目經理應如何確保獲取所有發(fā)起人的持續(xù)支持（）[單選題]。A、將該問題記錄在問題日志中。B、將該問題上報給項目管理辦公室(PMO)主管。C、與發(fā)起人開會，以了解他們的期望?！藾、與團隊開會，以設定期望。解析：很典型的相關方管理的題目，獲得支持先要了解期望，管理相關方參與。注意題目的問題，“如何確?！?，需要提供的是解決方案而不是簡單地記錄在問題日志。88.在一個項目接近完工時，發(fā)起人要求承包商改變已安裝的照明以符合新標準。承包商應該怎么做（）[單選題]。A、審查工作并提交一份顯示工作已完成的報告。B、請求延長工期并提交變更請求以完成工作。C、與發(fā)起人一起檢查新規(guī)定，然后提交變更請求?！藾、評估成本和進度影響，然后向項目經理提交變更請求。解析：變更需求經過變更流程，現(xiàn)在供應商是乙方，乙方項目經理提交變更請求給CCB。這里的發(fā)起人是提出這個變更的相關方。B應該是先提交變更請求，至于這個變更是延長工期還是增加資源趕工，這個是具體的措施。D的提交對象有誤。89.提交、討論并批準項目管理計劃的會議計劃將予明天舉行，但一個項目發(fā)起人突然在未來一周內都沒有空。若要防止項目啟動延遲，項目經理應該怎么做（）[單選題]。A、繼續(xù)按計劃開會，并僅根據其余項目發(fā)起人的意見執(zhí)行項目。B、將會議重新安排在所有項目發(fā)起人都有空的日期舉行。C、繼續(xù)按計劃開會，然后將會議記錄發(fā)送給缺席的發(fā)起人，請求即時反饋?！藾、與其他項目發(fā)起人討論該問題。解析：項目管理計劃需要主要相關方的批準，發(fā)起人是其中之一，如果要防止延遲啟動，也要及時發(fā)送，快速獲取反饋。90.項目經理加入一個項目，但項目經理在該項目所涉及的行業(yè)經驗有限，在該項目的整個生命周期中，項目經理精心記錄每個差距、問題和不一致性。但是，無論項目經理如何記錄和跟蹤生產問題，生產問題都沒有得到解決，這使項目交付面臨風險。若要解決這些問題，項目經理事先應該做什么（）[單選題]。A、調整范圍基準和項目進度計劃與客戶需求保持一致。B、使用主題專家(SMEs)提供適合的應對行動。√C、審查相關方的需求與驗收標準相匹配。D、檢查需求跟蹤矩陣，以確保它與可交付成果相聯(lián)系。解析：問題的原因在于項目經理的行業(yè)經驗優(yōu)先，“無論項目經理如何記錄和跟蹤生產問題，生產問題都沒有得到解決”，除了B，其他都不能解決這個問題。91.項目經理希望供應商完成他們生產的每個組件的測試，但驚訝地發(fā)現(xiàn)沒有進行任何測試。為了恢復，項目團隊對組件進行統(tǒng)計抽樣。測試要求應記錄在哪里（）[單選題]。A、采購管理計劃B、質量管理計劃√C、合同變更文檔D、需求管理計劃解析：測試要求，其實就是如何控制質量，查質量管理計劃。92.項