企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1第一章集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述[教學(xué)目的和要求]1、掌握企業(yè)集團(tuán)組織形式與本質(zhì)的差異。2、掌握企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。3、掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、主體、客體、方式與環(huán)境特征。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、企業(yè)集團(tuán)及其再認(rèn)識(shí)。2、財(cái)務(wù)管理的特征。2第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再只是一個(gè)單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體，其中最具時(shí)代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)形式。一、規(guī)模效應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、企業(yè)集團(tuán)及其再認(rèn)識(shí)三、企業(yè)集團(tuán)成功的保障3第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再只是一個(gè)單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體，其中最具時(shí)代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)形式。一、規(guī)模效應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、企業(yè)集團(tuán)及其再認(rèn)識(shí)三、企業(yè)集團(tuán)成功的保障4第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征緣于組織結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制以總部為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，在主體、管理目的、管理客體、管理方式以及管理環(huán)境

等方面體現(xiàn)著不同于一般企業(yè)的特征。5一、財(cái)務(wù)管理主體及其特征

主體：一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征：A:一元中心B:多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)6

二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其特征目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化特征：呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性7三、財(cái)務(wù)管理客體及其特征

客體（對(duì)象）：資金或價(jià)值的運(yùn)動(dòng)特征：A:資金運(yùn)動(dòng)涉及多個(gè)財(cái)務(wù)主體及不同層面；B:財(cái)務(wù)資源支持、領(lǐng)域廣泛、手段多樣；C：可調(diào)劑彈性大、協(xié)同配合、風(fēng)險(xiǎn)降低；D：財(cái)務(wù)對(duì)策、財(cái)務(wù)手段及形式復(fù)雜。8四、財(cái)務(wù)管理方式及其特征

方式：財(cái)務(wù)管理的全面預(yù)算化計(jì)劃性—積極性—?jiǎng)?chuàng)造性—低效率個(gè)人價(jià)值—企業(yè)價(jià)值特征：集團(tuán)總部提出決策方案和預(yù)算框架；對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位分析、分解、論證、溝通、協(xié)調(diào)；敲定方案，落實(shí)責(zé)任；

9五、財(cái)務(wù)管理環(huán)境及其特征環(huán)境：系統(tǒng)各要素實(shí)現(xiàn)能量轉(zhuǎn)化與層次提高的物質(zhì)源泉；財(cái)務(wù)管理環(huán)境：為市場(chǎng)進(jìn)入、投資組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造優(yōu)良的金融環(huán)境、提供優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源支持；10財(cái)務(wù)管理環(huán)境及其特征（續(xù)）特征：A:廣泛暢通的融資渠道、可資利用的融資手段、低成本高質(zhì)量便捷融資；B：廣泛通暢的投資渠道、可資利用的投資手段、高效高收益低風(fēng)險(xiǎn)投資；C:高效率財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制（高效理財(cái)、協(xié)同效應(yīng)、理順關(guān)系、服務(wù)意識(shí)、價(jià)值咨詢(xún)決策支持）11第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)總部管理定位基于集團(tuán)公司宏觀層面實(shí)現(xiàn)更大的“利”12一、企業(yè)集團(tuán)管理基本定位A：著眼于整體框架下的資源整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)B：關(guān)涉前途命運(yùn)和未來(lái)發(fā)展的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題C：確定管理政策（價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范準(zhǔn)則）13二、本書(shū)結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)投資政策企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策與管理策略企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)投資政策與管理策略企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并投資與控制企業(yè)集團(tuán)分公司分立與分拆上市企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略企業(yè)集團(tuán)納稅計(jì)劃與股利政策

14[復(fù)習(xí)思考題]

1、如何正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征？2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的基本特征是什么？在企業(yè)集團(tuán)里，成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地位與權(quán)利行為將會(huì)受到那些約束？3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有怎樣的特征，總部應(yīng)如何確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？15

第二章企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

與財(cái)務(wù)管理體制

[教學(xué)目的和要求]1、掌握公司治理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容、主要模式及特征；2、掌握企業(yè)集團(tuán)決策管理權(quán)的結(jié)構(gòu)層次，并正確理解集權(quán)與分權(quán)管理體制的本質(zhì)及其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；3、掌握財(cái)務(wù)管理體制的涵義及其主要特征；4、掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位；5、掌握財(cái)務(wù)報(bào)告制度的基本內(nèi)容。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義；2、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)；3、集權(quán)與分權(quán)管理體制；4、財(cái)務(wù)管理體制的特征；5、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。16第一節(jié)公司治理宗旨及關(guān)鍵點(diǎn)

公司治理宗旨

公司治理關(guān)鍵點(diǎn)17一、公司治理宗旨：

謀求更大的、持續(xù)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)18二、公司治理關(guān)鍵點(diǎn)：

產(chǎn)權(quán)制度的安排：出資人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)

企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)19第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)管理體制企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)20

一、企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

影響母公司對(duì)子公司控股方式的因素：（一）子公司的重要程度（二）股本規(guī)模與股權(quán)集中程度（三）市場(chǎng)/治理效率21二、企業(yè)集團(tuán)管理體制

（一）集權(quán)的含義及層次結(jié)構(gòu)；（二）集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)認(rèn)識(shí)；（三）集權(quán)制與分權(quán)制的比較；（四）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇；（五）現(xiàn)實(shí)選擇與未來(lái)判斷22（一）權(quán)的含義及層次結(jié)構(gòu)；“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)及人事權(quán)。大致包括五個(gè)層次：1、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策、及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。2、對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策產(chǎn)生重大影響的決策管理權(quán)。23接上頁(yè)3、對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策產(chǎn)生一般影響的決策管理權(quán)。4、就集團(tuán)角度來(lái)看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與人事權(quán)。5、子公司對(duì)于自身內(nèi)部職能部門(mén)、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。24（二）集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)認(rèn)識(shí)1、集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。2、集權(quán)包括三個(gè)層次的權(quán)力，分權(quán)包括三個(gè)層次的權(quán)利，關(guān)鍵在于第三個(gè)層次的權(quán)力。25（三）集權(quán)制與分權(quán)制的比較1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：A聚合資源優(yōu)勢(shì)B有利于貫徹實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)C準(zhǔn)確及時(shí)的信息網(wǎng)絡(luò)。2、集權(quán)的缺點(diǎn)：A管理成本增加B子公司積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感削弱。26（三）集權(quán)制與分權(quán)制的比較1、分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：

A縮短信息傳遞的時(shí)間B降低管理成本C提高了子公司工作決策的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。2、分權(quán)制的缺點(diǎn):A管理目標(biāo)換位B代理成本問(wèn)題突出27（四）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇；

企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型表.doc1、企業(yè)集團(tuán)的不同類(lèi)型與管理體制選擇。2、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段與管理體制選擇。初創(chuàng)階段-----集權(quán)；發(fā)展階段-------集權(quán)到部分分權(quán)；成熟階段--------分權(quán)；（面臨的問(wèn)題持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革）28接上頁(yè)3、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制選擇。核心業(yè)務(wù)----------------集權(quán)非核心業(yè)務(wù)-------------分權(quán)29（五）中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)選擇與

未來(lái)判斷1、中國(guó)企業(yè)生成的過(guò)程強(qiáng)制撮合2、中國(guó)企業(yè)生成過(guò)程中存在的問(wèn)題：成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、財(cái)權(quán)過(guò)度分散、組織不正規(guī)、管理混亂、競(jìng)爭(zhēng)力低下等。3、中國(guó)企業(yè)的管理體制-------集權(quán)制30三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式（二）企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則31（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式1、直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、決策迅捷、政令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確，有利于決策管理效率的提高。2、直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：缺乏合理的分工與橫向溝通協(xié)作，要求決策者具備全方位的知識(shí)與能力。32接上頁(yè)2、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：符合專(zhuān)業(yè)分工的特點(diǎn)、適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)管理幅度擴(kuò)大的需要以及管理者素質(zhì)與能力的限度。職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：令出多頭、矛盾不一、協(xié)調(diào)困難、低效紊亂。3、直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)綜合了上述兩種優(yōu)點(diǎn)，是一種比較好的組織結(jié)構(gòu)模式。33接上頁(yè)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式-----按業(yè)務(wù)活動(dòng)的類(lèi)別或市場(chǎng)劃分事業(yè)部，事業(yè)部-----利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)是：發(fā)揮積極性、自主確定市場(chǎng)定位、最高決策層從繁雜的事物中解脫出來(lái)。缺點(diǎn)是：內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大、機(jī)構(gòu)重疊、人員浪費(fèi)、管理費(fèi)用加大。34接上頁(yè)5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式----按職能部門(mén)與以產(chǎn)品或市場(chǎng)劃分的事業(yè)部相結(jié)合優(yōu)點(diǎn)是：專(zhuān)家集中、通力合作、實(shí)現(xiàn)信息的的溝通、提高產(chǎn)品的效益。缺點(diǎn)是：關(guān)系復(fù)雜、人員之間常常發(fā)生矛盾。35接上頁(yè)6、多維制度組織結(jié)構(gòu)模式-----系統(tǒng)論的應(yīng)用按產(chǎn)品劃分事業(yè)部-----產(chǎn)品結(jié)算中心按職能劃分專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)參謀機(jī)構(gòu)---專(zhuān)業(yè)成本心按地區(qū)劃分專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)-------地區(qū)結(jié)算中心36(二)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則環(huán)境適應(yīng)原則責(zé)權(quán)利明確對(duì)稱(chēng)原則

“三權(quán)”分立制衡原則37四、董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)（一）董事會(huì)權(quán)責(zé)（二）監(jiān)事會(huì)權(quán)責(zé)（三）經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)（四）董事監(jiān)事問(wèn)咎制度38（一）董事會(huì)權(quán)責(zé)對(duì)上：母公司股東大會(huì)受托責(zé)任內(nèi)部：自身重大決策、經(jīng)營(yíng)管理者督導(dǎo)整體：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)權(quán)關(guān)系：協(xié)調(diào)利益相關(guān)者關(guān)系39（二）監(jiān)事會(huì)權(quán)責(zé)為何設(shè)置監(jiān)事會(huì)？董事會(huì)關(guān)注大股東利益，犧牲小股東利益??！監(jiān)事會(huì)模式：監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下 獨(dú)立于股東大會(huì)40（三）經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者：母公司或者總部經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）子公司及其他成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）41續(xù)頁(yè)防范“內(nèi)部人控制”：信息報(bào)告制度；程序化與民主制相結(jié)合的決策管理體制；處理“新、老三會(huì)”的關(guān)系；改革現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)制度；發(fā)揮社會(huì)中介機(jī)構(gòu)功能；社會(huì)角度推進(jìn)經(jīng)理市場(chǎng)建設(shè)42績(jī)效不佳（四）董事監(jiān)事問(wèn)咎制度目標(biāo)責(zé)任體系責(zé)任考核與獎(jiǎng)罰制度追究董事長(zhǎng)責(zé)任追究直接執(zhí)行董事責(zé)任43第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理體制及其構(gòu)成財(cái)務(wù)管理體制抉擇財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則44

一、財(cái)務(wù)管理體制及其構(gòu)成企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制：管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)的理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱(chēng)財(cái)務(wù)體制。構(gòu)成：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度。45二、財(cái)務(wù)管理體制抉擇總部重點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資項(xiàng)目決策、強(qiáng)化成員企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控成員企業(yè)重點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；財(cái)務(wù)一體化集權(quán)制46三、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則

（一）產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)：獨(dú)立責(zé)任有限責(zé)任（二）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略思想（三）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)47第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織模式

與決策權(quán)限劃分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分48一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織模式

金字塔式預(yù)算責(zé)任體系成本中心投資中心利潤(rùn)中心49投資中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理統(tǒng)馭利潤(rùn)中心、成本中心50利潤(rùn)中心不具備投資決策權(quán)支持投資中心：收入、成本、利潤(rùn)行業(yè)性區(qū)域性市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理—市場(chǎng)組合51成本中心

進(jìn)一步支持利潤(rùn)中心52事業(yè)部制事業(yè)部：代表母公司管理集團(tuán)中某一行業(yè)或某一地區(qū)業(yè)務(wù)的中間機(jī)構(gòu);歐美日企業(yè)集團(tuán)在利潤(rùn)中心或中間管理層的設(shè)置上采用事業(yè)部制或事業(yè)本部制53核心（旗艦）企業(yè)制旗艦公司：具有獨(dú)立法人資格，可能是子公司，也可能本身就是控股公司。一個(gè)集團(tuán)下可能有幾個(gè)旗艦公司，每個(gè)公司只從事一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)該行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理。香港怡合集團(tuán)、臺(tái)灣臺(tái)塑集團(tuán)、新加坡吉寶集團(tuán)54特例事業(yè)部制與旗艦制并存香港匯豐集團(tuán)55二、集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分

母公司董事會(huì)及其權(quán)限集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限56一、母公司董事會(huì)及其權(quán)限

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)選擇設(shè)置調(diào)整變更權(quán)，總部與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。57二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限

集團(tuán)財(cái)務(wù)總部：母公司財(cái)務(wù)部；負(fù)責(zé)人：為總部財(cái)務(wù)副總、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)58職責(zé)權(quán)限提供決策信息，發(fā)揮咨詢(xún)參謀作用；組織實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策；協(xié)助完成受托責(zé)任目標(biāo)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控；規(guī)劃集團(tuán)最佳資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施情況，實(shí)施業(yè)績(jī)考核；強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警體系59

三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司

及其職責(zé)權(quán)限

財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)公司60

四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限

子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置？公司規(guī)模

業(yè)務(wù)復(fù)雜程度

空間跨度61五、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限

事業(yè)部：代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或者某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理機(jī)構(gòu)。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心。雙重身份：派出機(jī)構(gòu)；組織領(lǐng)導(dǎo)、管控機(jī)構(gòu)；財(cái)務(wù)經(jīng)理：總部委派。62六、財(cái)務(wù)決策機(jī)制A:財(cái)務(wù)決策的官僚制：程序化，剛性原則；未雨綢繆，以變制變；B:財(cái)務(wù)決策的民主制：靈活性，人本主義；以人治為基礎(chǔ)的法治;

激活積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感;63第五節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告制度財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)范管理體制差異財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)范比較64一、財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)范（一）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：有用性、重要性（二）財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)性、限制性（三）財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容：核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)、相關(guān)主導(dǎo)業(yè)務(wù)、非相關(guān)主導(dǎo)業(yè)務(wù)；（四）財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序：時(shí)間、部門(mén)、程序、使用、處理、反饋、跟蹤；

65二、管理體制差異集權(quán)制：決策功能分權(quán)制：監(jiān)控功能66第六節(jié)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度產(chǎn)生二、財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制及功能與缺陷三、財(cái)務(wù)主管委派制及功能與缺陷四、財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制及功能與缺陷67一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度產(chǎn)生財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。三種類(lèi)型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制、財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。68二、財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制及功能與缺陷

財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制母公司以所有者和控股者身份，對(duì)公司派出財(cái)務(wù)監(jiān)事；專(zhuān)司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。69優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)產(chǎn)權(quán)主體缺位及監(jiān)管乏力的缺陷規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為維護(hù)母公司權(quán)益最大化目標(biāo)缺點(diǎn)：

排斥與防范激勵(lì)不足人治因素70三、財(cái)務(wù)主管委派制及功能與缺陷財(cái)務(wù)主管委派制母公司以總部管理者身份，通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員在納入母公司財(cái)務(wù)編制、管理、獎(jiǎng)懲同時(shí)，總理子公司財(cái)務(wù)事務(wù)從而直接接入子公司的管理決策層。71優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：介入管理決策層—溝通時(shí)間、決策價(jià)值效率強(qiáng)化管理控制—財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)決策機(jī)制經(jīng)營(yíng)與理財(cái)相結(jié)合—經(jīng)營(yíng)決策正確與高效性業(yè)績(jī)考核—后果負(fù)責(zé)，考核依據(jù)72優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)（續(xù)）缺點(diǎn)：矛盾：財(cái)務(wù)主管的雙重身份本質(zhì)：委派制不屬于財(cái)務(wù)監(jiān)督范疇激勵(lì)：財(cái)務(wù)主管的激勵(lì)機(jī)制與人治色彩73四、財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制及功能與缺陷財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制：顧名思義，同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。74優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)單一形式的缺陷實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制與決策機(jī)制協(xié)調(diào)統(tǒng)一缺點(diǎn)：解決財(cái)務(wù)監(jiān)事與財(cái)務(wù)主管委派制缺陷？厘定財(cái)務(wù)監(jiān)事與財(cái)務(wù)主管職責(zé)界限？75[復(fù)習(xí)思考題]

1、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容、主要模式及其特征？2、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)包括那些基本方面？3、財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容？4、財(cái)務(wù)管理體制與經(jīng)營(yíng)管理體制的比較。5、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)遵循怎樣的基本宗旨。6、企業(yè)集團(tuán)為何要實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，類(lèi)型和各自有缺點(diǎn)有哪些？76第三章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

[教學(xué)目的和要求]1、了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本特征及其與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。2、掌握初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期各自的風(fēng)險(xiǎn)特征及其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。3、掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征與類(lèi)型。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位、實(shí)施策略及保障體系。77第一節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和類(lèi)型

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義與特征二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型78一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義與特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。按照生命周期、財(cái)務(wù)管理對(duì)象和總部經(jīng)營(yíng)方針可劃分為不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系。它也是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。79財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義與特征（續(xù)）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征：支持性互逆性動(dòng)態(tài)性全員性80二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：方式、范圍領(lǐng)域、速度、資本來(lái)源及結(jié)構(gòu)安排；防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：維持型、調(diào)整型、放棄型、清算型；穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：不冒進(jìn)、穩(wěn)健、慎重并購(gòu)、慎重市場(chǎng)進(jìn)入、不作大變革；81第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位82一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素企業(yè)要基于一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)來(lái)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。其中資本市場(chǎng)、管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及公司治理結(jié)構(gòu)等多種因素，都在不同程度上對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指定產(chǎn)生影響。83一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素（續(xù)）（一）資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響：A：為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定提夠了前提；B：為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供了依據(jù)；C：向公司提供市場(chǎng)信號(hào)；84（二）管理者風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上區(qū)分管理者：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型風(fēng)險(xiǎn)中庸型風(fēng)險(xiǎn)偏好者85（三）治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)：內(nèi)/外內(nèi)部機(jī)制：所有權(quán)結(jié)構(gòu)與集中度、董事會(huì)職能與作用、高層管理者報(bào)酬計(jì)劃、多部門(mén)型組織機(jī)構(gòu)；外部機(jī)制:公司控制權(quán)市場(chǎng)86二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位立足點(diǎn)：集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)：多元化專(zhuān)業(yè)化87二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位（續(xù)）多元化與專(zhuān)業(yè)化比較：A:多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)誤區(qū)B：專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)C：一元化核心編造下的投資多樣性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位88第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略

一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略89財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期來(lái)確定。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境往往差異懸殊，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也可以理解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。90一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征：（二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：

A:股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略

B:一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略

C:零股利分配政策91一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(續(xù))（三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：

A:全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖

B:制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的階段性規(guī)劃

C:保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)92二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）發(fā)展期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征（二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位A:相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略B:適度分權(quán)型的投資戰(zhàn)略C：剩余股利政策

93二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（續(xù)）（三）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)A:合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度B：充分利用各種金融工具C：充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D：積極推進(jìn)商業(yè)信用管理E：采用靈活的方式（健康發(fā)展時(shí)期）94三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征（二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位A:激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略B：一元核心編造下的多樣性投資戰(zhàn)略C：高比率、現(xiàn)金性股利政策95三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（續(xù)）三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施A：完善公司治理，強(qiáng)化對(duì)管理者激勵(lì)與約束機(jī)制B：強(qiáng)化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)C：規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)96四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）調(diào)整期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征（二）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位A:高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略B：一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略C：高支付率分配戰(zhàn)略97四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（續(xù)）（四）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施A：強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)B：改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理C：全面評(píng)估新進(jìn)入領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性98第四節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系

一、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，確立戰(zhàn)略意識(shí)二、制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為三、實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率四、再造組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力五、優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度99[復(fù)習(xí)思考題]

1、什么是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，它有哪些特點(diǎn)，說(shuō)明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略間有什么聯(lián)系？2、企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段選擇自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略？3、簡(jiǎn)述擴(kuò)張型、防御型、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。4、企業(yè)生命周期各階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如何定位？5、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)建立怎樣的保障體系？100第四章企業(yè)集團(tuán)資本預(yù)算控制[教學(xué)目的和要求]1、理解資本預(yù)算的含義和功能。2、了解企業(yè)資本預(yù)算的特殊性。3、掌握資本預(yù)算政策。4、掌握資本分配程序。5、站我資本運(yùn)用預(yù)算。

[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、預(yù)算控制循環(huán)。2、預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織。3、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃。4、資本預(yù)算的涵義。5、資本分配預(yù)算。101第一節(jié)預(yù)算功能及其特殊性

一、預(yù)算控制的涵義及功能二、資本預(yù)算的特殊性102一、預(yù)算控制的涵義及功能資本預(yù)算(非常預(yù)算)：針對(duì)資本支出項(xiàng)目、具有重要影響的非常業(yè)務(wù)事項(xiàng)以及特殊發(fā)展階段或特別目的等投資活動(dòng)所編制的期限超過(guò)一年或一個(gè)營(yíng)業(yè)周期的預(yù)算。103一、預(yù)算控制的涵義及功能（續(xù)）資本預(yù)算功能A:資源配置功能B：管理協(xié)調(diào)功能C：戰(zhàn)略支持功能D：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能104二、資本預(yù)算的特殊性（一）多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)資本預(yù)算范圍的界定（二）資本預(yù)算管理中母公司的管理定位105第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本分配預(yù)算大盤(pán)子下面的分配一、資本分配預(yù)算二、資本分配程序政策三、案例106一、資本分配預(yù)算

（一）資本支出決策權(quán)限劃分三個(gè)層次：重大影響、一般影響、一般事務(wù)（二）資本支出決策程序：兩個(gè)階段：申請(qǐng)、審批（三）資本支出決策標(biāo)準(zhǔn)的確定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)107一、資本分配預(yù)算（續(xù)）（四）資本分配預(yù)算形式劃分 投資對(duì)戰(zhàn)略的影響程度低高集權(quán)程度高公式化的指定優(yōu)先級(jí)低自由討價(jià)還價(jià)式的戰(zhàn)略地位不同指定優(yōu)先級(jí)式戰(zhàn)略地位相同公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)式108二、資本分配程序政策（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位（二）選擇資本預(yù)算分配對(duì)象正投資單位/維持型/負(fù)投資單位/

109續(xù)頁(yè)（三）確定資本分配形式（四）確定資本投資方式直接投資、投資規(guī)劃（五）資本分配預(yù)算的編制110三、案例

111第三節(jié)資本運(yùn)用預(yù)算

一、項(xiàng)目實(shí)施管理制度二、資本運(yùn)用預(yù)算編制三、資本運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行四、資本運(yùn)用預(yù)算監(jiān)控和審計(jì)五、資本運(yùn)用預(yù)算責(zé)任考評(píng)112一、項(xiàng)目實(shí)施管理制度管理主體：母公司、子公司

A類(lèi)母公司子公司B類(lèi)C類(lèi)113各類(lèi)項(xiàng)目的控制權(quán)限、方式與考評(píng) 建設(shè)單位項(xiàng)目類(lèi)別

財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制方式考評(píng)母公司A類(lèi)母公司統(tǒng)一控制母公司直接管理母公司考評(píng)項(xiàng)目子公司B類(lèi)統(tǒng)一與分散結(jié)合子公司直接，母公司間接母公司考評(píng)項(xiàng)目、子公司考評(píng)項(xiàng)目、母公司考評(píng)子公司C類(lèi)子公司分散控制子公司直接管理，母公司間接結(jié)果控制114二、資本運(yùn)用預(yù)算編制資本運(yùn)用預(yù)算表長(zhǎng)期投資決策已經(jīng)選定方案的系統(tǒng)化、表格化。包括：

A:列示項(xiàng)目投資分年度用款額度

B:子公司各年需投入的資金總量

C:相應(yīng)的資金來(lái)源渠道115三、資本運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行（一）資本運(yùn)用預(yù)算的執(zhí)行組織資本支出中心成本費(fèi)用中心（二）資本運(yùn)用預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算分解預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃書(shū)116四、資本運(yùn)用預(yù)算監(jiān)控和審計(jì)(一)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制A:監(jiān)控機(jī)構(gòu)：資金流動(dòng)監(jiān)控與工程財(cái)務(wù)部門(mén)工程質(zhì)量監(jiān)控與工程質(zhì)量部門(mén)審計(jì)部門(mén)B:過(guò)程監(jiān)控:權(quán)限劃分、資金監(jiān)控、程序控制117續(xù)頁(yè)

(二)預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整控制資本運(yùn)用預(yù)算的協(xié)調(diào)資本運(yùn)用預(yù)算的調(diào)整控制：權(quán)限條件審批程序118續(xù)頁(yè)（三）預(yù)算的反饋控制A資本運(yùn)用預(yù)算的反饋組織B資本運(yùn)用預(yù)算信息反饋組織資本運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行核算系統(tǒng)定期報(bào)告制度119五、資本運(yùn)用預(yù)算責(zé)任考核評(píng)價(jià)

（一）預(yù)算考評(píng)主體不同項(xiàng)目，主題不同（二）預(yù)算考評(píng)的基本內(nèi)容動(dòng)態(tài)考評(píng)、綜合考評(píng)

120續(xù)頁(yè)（三）預(yù)算考評(píng)的基本步驟收集資料確定差異分析處理差異（四）資本運(yùn)用預(yù)算綜合考評(píng)體系項(xiàng)目組的考核評(píng)價(jià)體系子公司的考核評(píng)價(jià)體系121[復(fù)習(xí)思考題]

1、什么是預(yù)算控制體系？它具有哪些基本特征？2、預(yù)算控制循環(huán)主要包括哪些環(huán)節(jié)，各自的主要任務(wù)是什么？3、什么是資本預(yù)算？說(shuō)明它對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義。4、試述資本支出與母公司集權(quán)、分權(quán)程度如何決定不同的資本分配方式？5、對(duì)不同類(lèi)型的投資預(yù)算單位，應(yīng)如何確定各自的資本資源分配方式？122第五章企業(yè)集團(tuán)投資政策

[教學(xué)目的和要求]1、掌握投資政策的涵義及其戰(zhàn)略意義。2、掌握投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系。3、掌握投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的涵義與基本內(nèi)容。4、掌握投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及其指標(biāo)控制體系。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、投資領(lǐng)域2、投資方式3、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4、投資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)123第一節(jié)投資領(lǐng)域與投資方式

一、投資領(lǐng)域二、投資方式124一、投資領(lǐng)域投資領(lǐng)域管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對(duì)集團(tuán)整體及各層級(jí)成員投資活動(dòng)的有效范疇環(huán)宇品牌：由弱變強(qiáng)---盛極而衰

125二、投資方式投資方式：企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置、介入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的具體方式。投資方式的選擇：a：市場(chǎng)供求結(jié)構(gòu)變動(dòng)的預(yù)期b：不同企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型C：總部對(duì)資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶的控制力度126第二節(jié)投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與

投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)二、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)127一、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能和素質(zhì)。著眼點(diǎn)：確立質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，適應(yīng)市場(chǎng)要求128續(xù)頁(yè)核心問(wèn)題：準(zhǔn)確把握質(zhì)量與成本關(guān)系鋒利的日本秘密武器邯鋼模式129二、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：管理總部基于謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要的水準(zhǔn)。130（一）投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)

A：厘定依據(jù)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化股東對(duì)資本保值增值的期望131續(xù)頁(yè)B：投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)銷(xiāo)售率、收益率；主導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率；主導(dǎo)業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；132（二）投資收益的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

A：收益來(lái)源的穩(wěn)定可靠性B:收益時(shí)間分布收益期限結(jié)構(gòu)收益期限系數(shù)比率133續(xù)頁(yè)C：收益的現(xiàn)進(jìn)支持能力銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率應(yīng)收賬款收現(xiàn)率賒銷(xiāo)收現(xiàn)折現(xiàn)系數(shù)比率凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率134[復(fù)習(xí)思考題]

1、何為投資政策，主要包括哪些內(nèi)容，投資政策與投資戰(zhàn)略關(guān)系怎樣？2、投資領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)如何確定？其目的何在？3、明確投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及其戰(zhàn)略意義。4、什么是投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)？主要包括哪些方面？5、投資收益的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別和聯(lián)系。135第六章企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資

決策與控制[教學(xué)目的和要求]1、掌握固定資產(chǎn)投資管理的基本思路。2、掌握企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資決策定位。3、掌握企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資決策制度安排。4、了解社會(huì)折舊政策與稅法折舊政策及選擇。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、固定資產(chǎn)投資決策制度安排。2、固定資產(chǎn)折舊政策。3、固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想與基本策略。136第一節(jié)固定資產(chǎn)管理思路與

決策制度安排一、固定資產(chǎn)投資管理的基本思路二、固定資產(chǎn)投資決策制度安排137一、固定資產(chǎn)投資管理的

基本思路特別牢記：即使當(dāng)前市場(chǎng)上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備在未來(lái)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平，在技術(shù)不斷進(jìn)步的情況下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷衰減，甚至淪為劣勢(shì)！必須樹(shù)立危機(jī)意識(shí)與創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！138二、固定資產(chǎn)投資決策制度安排企業(yè)決策與管理制度：說(shuō)明有關(guān)決策管理權(quán)的結(jié)構(gòu)安排以及固定資產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的控制與監(jiān)督問(wèn)題。A：項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制B：項(xiàng)目歸口責(zé)任人負(fù)責(zé)制139第二節(jié)固定資產(chǎn)折舊政策及

創(chuàng)新運(yùn)作一、關(guān)于折舊政策的理解二、折舊政策的選擇三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊政策設(shè)計(jì)140一、關(guān)于折舊政策的理解社會(huì)折舊政策稅法折舊政策141二、稅法折舊政策的選擇A：實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化B：實(shí)現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化142三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊

政策設(shè)計(jì)A：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊政策特征B：內(nèi)部折舊規(guī)劃清晰固定資產(chǎn)整體狀況目標(biāo)規(guī)劃分別制定折舊政策143續(xù)頁(yè)C：“資本減免”政策的借鑒香港稅法D：“資本減免”政策在集團(tuán)內(nèi)部折舊政策應(yīng)用

144第三節(jié)固定資產(chǎn)存量重組策略一、固定資產(chǎn)存量重組的概念及其戰(zhàn)略意義二、固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想與基本策略145一、固定資產(chǎn)存量重組的概念及戰(zhàn)略意義固定資產(chǎn)存量重組：企業(yè)集團(tuán)為合理確定存量固定資產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化存量固定資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構(gòu)，最大限度地提高存量固定資產(chǎn)的利用效率，推進(jìn)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)存量固定資產(chǎn)實(shí)施的重整組合策略。146二、固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想

與基本策略A：謀求核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行固定存量資產(chǎn)的有序調(diào)撥B：遵循經(jīng)濟(jì)性與效率性原則，剝離不良或不適用的存量固定資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)存量固定資產(chǎn)的有效置換與結(jié)構(gòu)優(yōu)化147續(xù)頁(yè)C：在存量固定資產(chǎn)重組中，利用無(wú)形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)稱(chēng)協(xié)調(diào)D：統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組的配套性。148[復(fù)習(xí)思考題]1、如何理解固定資產(chǎn)投資的戰(zhàn)略意義？2、企業(yè)集團(tuán)對(duì)固定資產(chǎn)投資的決策與管理制度應(yīng)當(dāng)怎樣安排？3、會(huì)計(jì)折舊政策、稅法折舊政策與集團(tuán)內(nèi)部折舊政策有何區(qū)別？4、固定資產(chǎn)存量重組有何戰(zhàn)略意義，應(yīng)確立怎樣的指導(dǎo)思想，具體如何操作？149第七章企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)投資

決策與控制[教學(xué)目的和要求]1、了解無(wú)形資產(chǎn)的功能特征。2、掌握無(wú)形資產(chǎn)的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)策略3、掌握品牌戰(zhàn)略誤區(qū)及其防范。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、專(zhuān)利戰(zhàn)略。2、質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略。3、品牌戰(zhàn)略。4、基因置換策略。5、品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及防范。150第一節(jié)無(wú)形資產(chǎn)功能與營(yíng)造戰(zhàn)略

一、無(wú)形資產(chǎn)的特性與功能二、無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略151一、無(wú)形資產(chǎn)的特性與功能A：本質(zhì)的財(cái)富性B：功能的利銷(xiāo)性C：價(jià)值的核變性152二、無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略（一）專(zhuān)利戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)（二）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略

波音公司（三）品牌戰(zhàn)略可口可樂(lè)

153第二節(jié)無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)策略一、反向經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)二、虛擬一體化經(jīng)營(yíng)策略合同制造網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟154續(xù)頁(yè)三、基因置換策略商譽(yù)置換技術(shù)置換經(jīng)營(yíng)力置換組合置換基因注入155第三節(jié)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及其防范

一、品牌延伸戰(zhàn)略的誤區(qū)二、品牌定位156一、品牌延伸戰(zhàn)略的誤區(qū)A：損害原品牌的高品質(zhì)形象派克筆B：品牌個(gè)性淡化娃哈哈C：心理沖突999胃泰D：蹺蹺板效應(yīng)HeinzVlasic157二、品牌定位A：品牌名稱(chēng)在消費(fèi)者心中成為類(lèi)別的替代物B：品牌名稱(chēng)在消費(fèi)者心中成為產(chǎn)品獨(dú)特屬性的代表158[復(fù)習(xí)思考題]

1、如何理解無(wú)形資產(chǎn)的功能特征？2、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何實(shí)施專(zhuān)利戰(zhàn)略？3、何為品牌戰(zhàn)略？品牌延伸的誤區(qū)是什么，應(yīng)如何防范？4、何為反向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何實(shí)施？5、何為虛擬一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，基本內(nèi)容是什么？6、如何理解基因置換策略，不同情形的企業(yè)集團(tuán)把握的重點(diǎn)是什么？159第八章企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并投資

決策與控制[教學(xué)目的和要求]1、掌握并購(gòu)的涵義；2、掌握目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)；3、掌握購(gòu)并目標(biāo)及其規(guī)劃；4、掌握目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；5、了解企業(yè)集團(tuán)一體化整合計(jì)劃；6、掌握并購(gòu)的陷阱及防范。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、購(gòu)并目標(biāo)及其規(guī)劃。2、目標(biāo)公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)。3、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估。160第一節(jié)購(gòu)并目標(biāo)及其規(guī)劃一、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)二、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并策略目標(biāo)三、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并目標(biāo)規(guī)劃的基本思路161一、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)購(gòu)并：合并與收購(gòu)吸收合并（兼并）新設(shè)合并（新的統(tǒng)一法人公司）吸收合并新設(shè)合并162一、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)

（續(xù)）宏觀：并購(gòu)要達(dá)成的宗旨，是并購(gòu)過(guò)程始終遵循的基本思路和方向指引。163二、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并策略目標(biāo)微觀：處于消除各種隨即的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響的因素的考慮，或是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的階段性步驟；

164三、企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并目標(biāo)規(guī)劃

基本思路發(fā)展結(jié)構(gòu)，核心能力依托主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展階段，增長(zhǎng)前景科技發(fā)展趨勢(shì)，機(jī)遇挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)地位，未來(lái)變化165續(xù)頁(yè)發(fā)展空間，新領(lǐng)域拓展購(gòu)并最好的途徑？購(gòu)并效應(yīng)，與總體戰(zhàn)略的吻合度資源支持，管理控制能力預(yù)期效果？166第二節(jié)購(gòu)并目標(biāo)公司搜尋

與抉擇標(biāo)準(zhǔn)一、目標(biāo)工搜尋與抉擇的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)搜尋與抉擇的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)167一、目標(biāo)搜尋與抉擇的

戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)不囿于財(cái)務(wù)的、數(shù)量性的指標(biāo)----非財(cái)務(wù)的、質(zhì)量性的指標(biāo)；必須切實(shí)反映企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。168二、目標(biāo)搜尋與抉擇

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（一）目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)（二）目標(biāo)公司購(gòu)并價(jià)格上限169第三節(jié)購(gòu)并目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估一、目標(biāo)公司股價(jià)模式及評(píng)價(jià)二、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式三、市盈率法170一、目標(biāo)公司股價(jià)模式及其評(píng)價(jià)(一)貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式收益貼現(xiàn)模式股利貼現(xiàn)模式（效用性最差，應(yīng)用最少）171一、目標(biāo)公司股價(jià)模式及其評(píng)價(jià)（續(xù)）(二)非貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式市場(chǎng)比較法股息法賬面資產(chǎn)凈值法清算價(jià)值法172二、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式（目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值）=(明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值)+（明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值)173二、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式（續(xù)）(一)明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)A：股權(quán)現(xiàn)金流量=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量—【維持性資本支出+增量營(yíng)運(yùn)資本+償還到期債務(wù)利息x（1-所得稅率）+到期債務(wù)本金】174續(xù)頁(yè)B：運(yùn)用資本現(xiàn)金流量=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)x（1-所得稅率）—維持性資本支出—增量營(yíng)運(yùn)資本175續(xù)頁(yè)C：目標(biāo)公司貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量兼并購(gòu)股176二、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式（續(xù)）(二)貼現(xiàn)率的選擇(三)預(yù)測(cè)期的確定（四）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量測(cè)算5-10年177三、市盈率法市盈率法評(píng)估股票，是以目標(biāo)公司盈利的某一倍數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行估價(jià)。178第四節(jié)購(gòu)并資金融通策略一、現(xiàn)金支付方式二、杠桿收購(gòu)方式三、股票對(duì)價(jià)方式四、賣(mài)方融資方式179一、現(xiàn)金支付方式最簡(jiǎn)捷最迅速最為現(xiàn)金拮據(jù)目標(biāo)公司所歡迎180二、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)（LBO）高風(fēng)險(xiǎn)高成本181三、股票對(duì)價(jià)方式優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)避免現(xiàn)金大量流出保持支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：稀釋原有股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平控制權(quán)稀釋喪失以致為他人購(gòu)并182四、賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資：主并方單位企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是向公司所有者的負(fù)債，承諾在一定的市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付購(gòu)并價(jià)款的方式。183第五節(jié)購(gòu)并一體化整合計(jì)劃一、購(gòu)并一體化整合原則二、購(gòu)并一體化整合計(jì)劃與實(shí)施策略184一、購(gòu)并一體化整合原則購(gòu)并后如何經(jīng)營(yíng)比如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更重要；制定整合計(jì)劃，首要的考慮的不是如何整合，而是是否應(yīng)進(jìn)行整合；185二、購(gòu)并一體化整合計(jì)劃

與實(shí)施策略（一）購(gòu)并一體化整合計(jì)劃體系戰(zhàn)略一體化管理一體化功能一體化文化一體化一體化整合計(jì)劃體系186續(xù)頁(yè)（二）購(gòu)并一體化整合策略認(rèn)真考慮安排：直接負(fù)責(zé)機(jī)制激勵(lì)補(bǔ)償方案報(bào)告聯(lián)系制度功能分立解決沖突文化吸納187第六節(jié)購(gòu)并陷阱及其防范一、信息錯(cuò)誤陷阱及其防范二、經(jīng)營(yíng)不善陷阱及其防范三、法律風(fēng)險(xiǎn)陷阱及其防范188一、信息錯(cuò)誤陷阱及其防范信息錯(cuò)誤——中國(guó)企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)的防范：搜集分析信息，簽訂保證性條款最大陷阱189二、經(jīng)營(yíng)不善陷阱及其防范防范：購(gòu)并前審慎考量經(jīng)營(yíng)能力專(zhuān)家專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研管理咨詢(xún)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)作出法律安排190三、法律風(fēng)險(xiǎn)陷阱及其防范主并方最大的風(fēng)險(xiǎn)

=法律責(zé)任A：來(lái)自收購(gòu)方面的法律規(guī)定B：來(lái)自市場(chǎng)管理方面的法律規(guī)定C：來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的反壟斷規(guī)定191金科玉律陷阱做得再漂亮也不要進(jìn)去?。。?92[復(fù)習(xí)思考題]

1、如何理解購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。2、如何理解目標(biāo)公司的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中如何加以把握？3、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估的主要方法有哪些？4、購(gòu)并支付方式有哪幾種，各自的涵義如何？5、購(gòu)并存在哪些陷阱，誘因何在？如何防范？193第九章公司分立與分拆上市

[教學(xué)目的和要求]1、掌握公司分立的含義與模式。2、理解公司分立的功能與缺陷。3、了解公司的法律問(wèn)題。4、掌握公司分拆上市的含義與異同。5、理解分拆上市的功能效應(yīng)。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、公司分立的功能與缺陷2、公司分拆上市的功能效應(yīng)194第一節(jié)公司分立一、公司分立釋義二、分立效應(yīng)分析三、分立的法律問(wèn)題四、注意事項(xiàng)195一、公司分立釋義標(biāo)準(zhǔn)式公司分立母公司將其在某子公司所擁有的股份，按持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而從法律和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去，形成一個(gè)與母公司有著相同股東和持股結(jié)構(gòu)的新公司。196續(xù)衍生式公司分立A:換股式公司B：解散式公司197二、分立效應(yīng)分析（一）公司分立的功能：解放企業(yè)家能力借勢(shì)上揚(yáng)稅收優(yōu)惠保留股份現(xiàn)金、市場(chǎng)減輕股價(jià)壓力反收購(gòu)手段198續(xù)前（二）公司分立的缺陷只不過(guò)是一種資產(chǎn)契約的轉(zhuǎn)移使得規(guī)模帶來(lái)的成本節(jié)約隨之消失子公司的組織結(jié)構(gòu)199三、分立的法律問(wèn)題（一）美國(guó)法律公司分立在美國(guó)被大量運(yùn)用（二）中國(guó)《公司法》“中國(guó)式”的公司分立“解散式分立”稅收收益200四、注意事項(xiàng)謀求政策面支持爭(zhēng)取債權(quán)人和股東支持抑制關(guān)聯(lián)交易信息披露、內(nèi)幕交易及市場(chǎng)擾亂問(wèn)題201第二節(jié)分拆上市一、分拆上市的含義二、分拆上市與公司分立三、分拆上市功能效應(yīng)202一、分拆上市的含義廣義：已經(jīng)上市或尚未上市公司將其中部分業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)上市；狹義：已上市公司將部分業(yè)務(wù)或者已上市母公司將其中子公司獨(dú)立出來(lái)，另行公開(kāi)招股上市；203二、分拆上市與公司分立（一）分拆上市與分公司分立的差異（二）分拆上市與分公司分立的聯(lián)系204三、分拆上市功能效應(yīng)（一）使得子公司獲得自主的融資渠道（二）有效激勵(lì)子公司管理層的工作積極性205[復(fù)習(xí)思考題]

1、什么是標(biāo)準(zhǔn)式公司分立，其主要特點(diǎn)有哪些？2、什么是衍生式式公司分立，其主要特點(diǎn)有哪些？3、分拆上市與分立存在哪些區(qū)別和聯(lián)系？4、論述分拆上市的功能效應(yīng)？206第十章企業(yè)集團(tuán)融資政策

與管理策略[教學(xué)目的和要求]1、掌握集團(tuán)總部融資管理目標(biāo)的基本定位。2、掌握融資政策的涵義及其構(gòu)成內(nèi)容。3、掌握集團(tuán)總部資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃與控制。4、掌握總部在融資監(jiān)控方面應(yīng)把握的重點(diǎn)內(nèi)容。5、掌握財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范疇與基本功能定位。[重點(diǎn)和難點(diǎn)]1、融資政策和融資管理目標(biāo)。2、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃。3、融資策略與融資控制。4、財(cái)務(wù)公司的功能取向和管理體制。207第一節(jié)融資管理目標(biāo)與融資政策一、融資涵義及其與籌資比較二、融資管理目標(biāo)與總部決策內(nèi)容