一只“瘦狗”拯救一個企業(yè)

·一只“瘦狗”拯救一個企業(yè)瘦狗產品如同雞肋， 棄之可惜，食之無味，往往令眾多廠家感到猶豫不決， 而T企業(yè)居然用一支瘦狗產品， 將對手的金牛產品打趴在地，一支瘦狗產品拯救了一個企業(yè)。不堪打壓，市場告急T企業(yè)與K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是， T企業(yè)占據(jù)了中檔產品市場，而 K公司壟斷了高端市場，低端市場兩者平分秋色。為了爭奪市場，雙方劍拔弩，緊盯著對方的強勢市場，極力擴展產品線。 T企業(yè)向上延伸，由于它的中檔產品有很高的知名度，致使消費者對該品牌市場定位有了深刻的認識，無法借助品牌傳承優(yōu)勢向上延伸，因為一個品牌難以涵蓋兩個不同層面的概念，而且難以改變消費者對原有品牌的認同，只能另立“巧味”（化名）品牌，在 1998年借天時、地利等有利條件，市場一下打開，還火了一把，但隨后與競爭對手周旋了幾年，最后終不及對手，淪為“瘦狗”，其地位岌岌可危。而此時，K公司趁巧味無力進攻之機，打著原品牌開發(fā)中檔產品，并集中資源，高舉高打，決定與 T企業(yè)決一雌雄。高價并不代表高利，但低價往往意味著低利。對 T企業(yè)而言，在市場銷量相同的情況下，利潤狀況已是稍遜一籌，而此時 K公司打著價格戰(zhàn)的大旗，借助母品牌的傳承優(yōu)勢，在中檔產品市場的通路促銷做到 100送5，而T公司無奈跟進 100送4，傾盡了老本，感到壓力沉重，而且T企業(yè)一線營銷人員不堪忍受對手的盛氣凌人，在公司叫苦不迭，指責公司過于低調，以至軍心動搖。Word資料·如何力挽狂瀾？ T企業(yè)將注意力集中在“巧味”這支瘦狗產品上。圍救，高端出擊在T企業(yè)，巧味的銷量占公司整體銷量的 4%左右，而 K公司的高端產品 K品牌占其銷量的 70%以上，占利潤來源的拉下一個百分點，由于杠桿效應，其利潤減少往往不止一個百分點。只要 K公司的利潤減少，自然難以維持當前的價格戰(zhàn)，品市場的壓力就會減輕。

90%。只要將其銷量T企業(yè)在中檔產T企業(yè)決定”四兩撥千斤”，用巧味這支”瘦狗”來大做文章。上新包裝，并加量 20%，以產品創(chuàng)新為契機，重振通路信心。

T企業(yè)將巧味產品口味進行了調整，使其更加接近競品的口味，然后換強檔推進，以牙還牙T企業(yè)高喊“加量不加價”口號，大旗鼓地開經銷商訂貨會，并且以買 10件送1件的激勵手段鼓動經銷商訂貨，雖然產品在渠道和市場中接受度遠不及競爭品牌，但是促銷力度遠高于對手的 100送3，讓經銷商難以抗拒誘惑，個個躍躍欲試，積極性很高。為了確保產品能以最快的速度、 盡可能多地擠占通路， T企業(yè)要求經銷商執(zhí)行 15送1的二批和分銷商促銷政策， 為了防止經銷商貪圖小利將公司方案束之高閣， T企業(yè)在包裝箱上印刷了二批促銷方案。逐利的經銷商雖有怨言，但覺得有較大利潤空間，加上二批的積極拉動，通路回轉見效快，經銷商倒也滿心歡喜。對K公司來說，一向低調的T企業(yè)的方案無疑是一“怪招”,K公司也預料到T企業(yè)是想捆綁在一起“跳水”，正面迎戰(zhàn)無疑正好中招，只能想辦法避開正面沖突。就采取漲價策略，力爭與“巧味”在價格上拉大差距，利用價差降低兩支產品在顧客心中的關聯(lián)性與替代性；借機來提高其高端產品形象，讓顧客感覺好的就是好，不好的才降價。同時，提前放出要漲價的風聲,利用經銷商的漲價預期，促其大量囤貨，Word資料·以抵制巧味的通路擠占。聰明的經銷商認定一場價格戰(zhàn)在所難免，持觀望態(tài)度，將信將疑地進了一批貨，但遠少于 K公司所預料的。K公司的反應正是 T企業(yè)所意料的，因為在渠道中，兩個廠家知名度相當，它們的產品被認定是同一檔次，雖然調價，但難以在短期改變中間商對品牌的認知，經銷商看哪個促銷力度大，就進哪個，他們自然就將注意力轉移到巧味身上來了。貼身列，決勝終端K公司通路失利，要集中資源加強終端拉動，加快通路回轉，而與此同時， T企業(yè)也集中所有資源，集中人力、物力在所有大賣場和零售店執(zhí)行貼身列計劃，想方設法將巧味列在 K品牌的旁邊，并大量運用 POP宣傳“加量不加價”的賣點，刺激消費者沖動性購買。貼身列可以借光強勢品牌，因為強勢品牌光顧的消費者比較多，人氣較旺。加上 70%以上的消費者屬于沖動性購買，很容易轉向性價比更高的產品。此時巧味就是湊 K品牌的人氣，顧客慕 K品牌名氣而來，卻買了量大價低的巧味回去，這大幅提升了巧味的銷量。抱團跳水，曙光初現(xiàn)T企業(yè)活動維持了兩個月， K品牌在渠道中的囤貨基本賣完了，在渠道中的銷量下降的趨勢已初現(xiàn)端倪，而 T企業(yè)窮追猛打，一刻也不放松。T企業(yè)的員工也嘗到了甜頭，平日里受夠 K公司的“盛氣凌人”，現(xiàn)在能出口惡氣了，士氣空前高漲，盡善盡美地執(zhí)行好每個動作，讓對手更是雪上加霜。K公司見勢不妙，唯恐丟掉市場份額，不得已開始加大渠道促銷力度，但是作為 K公司主打品牌和主要利潤來源，不可能大手筆、大動作搞促銷，結果渠道客戶感覺不痛不癢，認定還會加大力度，便繼續(xù)觀望而不進貨。圍師遺闕，窮寇勿迫Word資料·T企業(yè)又堅持了兩個月，效果更加明顯，市場受挫讓 K公司陣腳大亂，無心也無力戀戰(zhàn)中檔產品市場，極力想反擊高端。還手等于中計，而觀望無異于等死， K公司終于按捺不住，在小區(qū)域上加推渠道政策，試圖挽回敗局，而 T企業(yè)“一不做，二不休”，在相同區(qū)域將對經銷商的促銷政策提升到 8送1，并要求經銷商執(zhí)行 12送1的二批促銷。這對 K品牌的打擊是不言而喻的，無奈之際， K公司只好主動求和。此時T企業(yè)也獨自竊喜，畢竟過度促銷等于猝死，巧味品牌也顯示出了強弩之末的勢頭。此時如果“得了便宜不賣乖”，對手將全面反撲，最終不論誰贏誰輸，定是兩敗俱傷。兩廠家最終以“價格同盟”協(xié)議結局，皆大歡喜。雖然 T企業(yè)加速了巧味的消亡，但是如果不犧牲巧味，意味著自己的優(yōu)勢市場將受到巨大威脅，這也是兩害相權取其輕的選擇，讓公司順利渡過難關。點評：拯救，還是傷害？■ 《銷售與市場》高級研究員 金煥民歸納一下，案例中的 K和T兩個企業(yè)應該是所在行業(yè)的兩面旗幟：一個代表“城市市場” （盡管也有農村產品），一個代表“農村市場”（盡管也有中高檔產品）。兩個頗具代表性的企業(yè)分別覬覦對方市場是必然的，這個案例描述的就是雙方相互過招的過程。筆者認為與其說案例中的操作方法“經典”，不如說這個案例描述的現(xiàn)象更為“經典”。在這個從表面上看似乎成功的案例背后，有值得進一步思考的東西。質疑Word資料·盡管存在種種疑問，但這肯定是一個現(xiàn)實案例，正因為如此，它才更值得探討。盡管“巧味”產品是只“瘦狗”，但卻不忘記它擁有“名貴”的血統(tǒng)——它是高檔產品。Ｔ企業(yè)又是提升口味，又是加量，而目的僅僅是與Ｋ企業(yè)品牌延伸的中檔產品一決高低。我們有理由懷疑：用它“圍救，高端出擊”的結果是什么呢？這項競爭措施讓自己“占據(jù)著中檔市場”的中檔主導產品如何生存？如果不出意外，在解決Ｋ企業(yè)中檔產品的威脅之前，首先出問題的應該是Ｔ企業(yè)的中檔產品。即使不是這樣，也會埋下嚴重隱患。2.“巧味”作為“瘦狗”，企業(yè)收益肯定已經很差。在成本增加（調整口味、加量）之后，再用那么大的促銷力度， T企業(yè)如何承受？如果不做深入思考，僅從案例給出的情境看，似乎有這樣做的必要，但如果綜合考慮 T企業(yè)的市場地位，似乎還應該有其他選擇。結果真的能夠皆大歡喜嗎？“巧味”肯定會成為徹頭徹尾的“瘦狗”產品，并且會因“顯示出了強弩之末的勢頭”而最終退出市場。而Ｋ企業(yè)的中檔產品因為品牌優(yōu)勢，會取得穩(wěn)定的市場地位，而且在取消促銷后，會擁有良好的經濟效益。就是說：T企業(yè)進軍高檔市場的努力失敗了，仍然維持原有“地盤”； K企業(yè)進軍中檔市場的努力成功了，市場結構得到進一步完善。這樣一來，結果是： T企業(yè)的生存環(huán)境相對惡化。啟示不管Ｋ企業(yè)是外資企業(yè)還是本土企業(yè)，Ｔ企業(yè)更像是典型的本土企業(yè)，說這個案例反映的現(xiàn)象比較典型正是基于這一點。在現(xiàn)實中，許多本土企業(yè)產品升級的努力、結果與 T企業(yè)基本上是小異。Word資料·從這個案例中，我們至少可以得到如下啟示：1.產品升級必須把握時機，并做持續(xù)的努力。從巧味剛上市“火”了一把的事實，可以看出 T企業(yè)存在產品升級的機會。巧味與競爭對手“周旋了幾年”后淪為“瘦狗”的事實則說明， T企業(yè)在“巧味”產品系列化上努力不夠，作為不大。許多企業(yè)產品升級的問題往往出在產品單一上：打市場是它，抵御競爭也是它，上量還是它，折騰幾年時間怎能不淪為“瘦狗”呢？產品升級必須循序漸進。你是選擇直接為另一個消費群體提供新的服務，還是滿足自己原有消費群體的更高需求呢？我認為后者更為現(xiàn)實，也更為必要。Ｔ企業(yè)們正確的做法應該是先通過提升產品品質，逐步提升品牌形象，然后再推出更高檔次的產品。在策略上則是依據(jù)穩(wěn)固的中檔市場基礎，穩(wěn)步向高檔市場滲透。對于這種“水滴石穿”式的滲透策略，Ｋ企業(yè)們會防不勝防。企業(yè)的發(fā)展過程是一個漸進的過程，階段性的強勢操作往往是過猶不及，適得其反。3.必須正確引導業(yè)務人員的情緒和行為。從案例中可以明顯感覺到 T企