民營(yíng)企業(yè)為什么更難推進(jìn)精益生產(chǎn)

二戰(zhàn)后日本豐田英二在考察了美國(guó)底特律的福特汽車(chē)企業(yè)時(shí)，在考察過(guò)程中了解到，該企業(yè)一天的產(chǎn)量比日本一年的產(chǎn)量都大。美國(guó)制造業(yè)的高效率在很大程度上歸功于美國(guó)人開(kāi)創(chuàng)的工業(yè)工程理論和實(shí)踐。研究過(guò)精益生產(chǎn)歷史的人，特別是有工業(yè)工程學(xué)習(xí)背景的人一定會(huì)知道，豐田的精益生產(chǎn)是日本人在學(xué)習(xí)了美國(guó)人的流水線(xiàn)并且受到了美國(guó)超市的啟發(fā)后，結(jié)合日本國(guó)家自己的條件創(chuàng)造出來(lái)的。TPS的鼻祖大野耐一也說(shuō)過(guò)，豐田改善方式的原點(diǎn)是IE（IndustrialEngineerIng）手法。不過(guò)，資源豐富的美國(guó)把更多的精力分散到市場(chǎng)、產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上。條件遠(yuǎn)不及美國(guó)的日本豐田決定不盲目照搬美國(guó)經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)學(xué)習(xí)到的福特生產(chǎn)體系加以改造，把重點(diǎn)放在避免在生產(chǎn)的任何環(huán)節(jié)產(chǎn)生任何浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)在美國(guó)實(shí)際是傳統(tǒng)IE基礎(chǔ)之上的加強(qiáng)應(yīng)用，因而推廣普及迅速

美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究是在1984-1989年。筆者于1990初至1991年底在美國(guó)紐約州立大學(xué)攻讀管理碩士。我的核心課程、碩士論文和帶薪助教工作都是關(guān)于生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)管理和運(yùn)籌學(xué)的（ProductionandOperationsManagement）。這是一門(mén)關(guān)于生產(chǎn)管理、企業(yè)、銀行和任何營(yíng)運(yùn)企業(yè)的軟硬件運(yùn)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)課程，與大野耐一所說(shuō)的IE是同一類(lèi)、但更偏基礎(chǔ)的課程，IE就有更多具體的工業(yè)規(guī)則和運(yùn)用。

在校學(xué)習(xí)期間，我第一次聽(tīng)到一位美國(guó)教授帶著欽佩和羨慕的口吻講述日本汽車(chē)工業(yè)的質(zhì)量控制水平如何優(yōu)于美國(guó)。他描述當(dāng)時(shí)剛剛出來(lái)的AcuraNSX跑車(chē)時(shí)的神態(tài)和口氣，讓我想起青少年時(shí)期聽(tīng)鄰居家的孩子議論幾十年前的美國(guó)十輪卡如何比中國(guó)現(xiàn)代的解放牌汽車(chē)性能更好。不過(guò)，在整個(gè)在校學(xué)習(xí)過(guò)程進(jìn)行反復(fù)的頭腦風(fēng)暴、核算、模擬，以確保最優(yōu)化。期間，為了進(jìn)一步掌握最新的管理技術(shù)，公司邀請(qǐng)了一個(gè)咨詢(xún)培訓(xùn)公司給我們團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)為期三天的Kaizen培訓(xùn)，那是我第一次接觸源自日本精益制造的。我發(fā)現(xiàn)Kaizen課上做的練習(xí)和計(jì)算，其實(shí)和我在學(xué)校學(xué)的生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)管理與運(yùn)籌學(xué)的內(nèi)容原理上是完全一樣的，但是用那種生動(dòng)的方法讓你體會(huì)精益的道理，真的很有趣。當(dāng)然也是因?yàn)榕嘤?xùn)師也很專(zhuān)業(yè)。

之后我轉(zhuǎn)到美標(biāo)旗下的特靈空調(diào)工作。九十年代的美標(biāo)和特靈，集團(tuán)上下如宗教般推動(dòng)按需流動(dòng)技術(shù)（DFT-DemandFlowTechnology）。我參加了由JohnCostanza創(chuàng)立的這門(mén)美國(guó)版拉動(dòng)式量化精益生產(chǎn)管理的初、中、高三個(gè)課程。當(dāng)時(shí)我還在奇怪，這些內(nèi)容被注冊(cè)版權(quán)，成為Costanza的發(fā)明。但就其教材中每一個(gè)單獨(dú)的概念和計(jì)算方法，在已有的營(yíng)運(yùn)優(yōu)化和IE課程里都是有的??？原來(lái)把人類(lèi)已有知識(shí)針對(duì)具體問(wèn)題重新排列組合，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果產(chǎn)生了系統(tǒng)的改善，這本身也是一種了不起的創(chuàng)造。記得那時(shí)特靈空調(diào)的庫(kù)存年周轉(zhuǎn)次數(shù)到達(dá)27次，而同期中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)平均只有不到兩次。用多年培訓(xùn)收入的積累，Costanza先生在科羅拉多給自己建立了一所漂亮的學(xué)校。不過(guò)，后來(lái)美標(biāo)CEO易人，新的CEO來(lái)自另外一個(gè)推崇６西格瑪?shù)墓?，于是，六西格瑪成為了公司精益體系的主流，ＤＦＴ提法的調(diào)門(mén)就降了下來(lái)。

此后，我在美國(guó)實(shí)用動(dòng)力工作。因?yàn)檫@個(gè)公司內(nèi)部很多企業(yè)來(lái)自收購(gòu)兼并，精益方式各有一套。雖然大家側(cè)重不盡相同，但本質(zhì)都是一樣的。最后集團(tuán)公司統(tǒng)一的精益系統(tǒng)非常合乎羅伯特·坎普蘭和大衛(wèi)·諾頓的組織協(xié)調(diào)理論：口號(hào)是LEAD（LeanEnterprIseAcrossDisciplines）,ornotLead.再后來(lái)，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系統(tǒng)，比如卡特彼勒的CPS系統(tǒng)。當(dāng)然，如上述所述一樣，每個(gè)公司會(huì)結(jié)合自己公司的特點(diǎn)形成自己的一套精益體系。

總之，在號(hào)稱(chēng)管理之國(guó)的美國(guó)，在100年前開(kāi)始，在“資源豐饒之國(guó)（landofplenty）”變成“技術(shù)豐饒之國(guó)（landofTechnology）”的過(guò)程中，工業(yè)管理也在100年前被泰勒等人開(kāi)始建立起來(lái)了。在這種基礎(chǔ)上，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)虛心接受當(dāng)時(shí)還默默無(wú)聞的美國(guó)統(tǒng)計(jì)師愛(ài)德華茲·戴明建議的日本公司后來(lái)居上時(shí)，整個(gè)美國(guó)也迅速接受了挑戰(zhàn)、急起直追。所以，當(dāng)詹姆斯·沃麥克他們?cè)?990年推廣《改變世界的機(jī)器》的時(shí)候，并沒(méi)有遇到堅(jiān)持舊式大規(guī)模生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、雇員和投資者的阻礙。

如果以1到5打分各個(gè)企業(yè)的精益生產(chǎn)管理水平，內(nèi)容包括所有工序標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理、全員參與、培訓(xùn)、供應(yīng)商管理等等，1代表很差，5代表豐田水平，則一般美國(guó)汽車(chē)相關(guān)類(lèi)的企業(yè)可能在4分之上。而一般傳統(tǒng)機(jī)械行業(yè)企業(yè)，中等水平的公司也要大概3分左右。在美國(guó)，在一般機(jī)械行業(yè)，精益管理低于3分會(huì)有麻煩，高于3分就有機(jī)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

精益生產(chǎn)在中國(guó)推行困難重重

在中國(guó)推行精益要看是什么企業(yè)背景。在中國(guó)由外國(guó)人建立的外企，實(shí)行與總部相仿的精益生產(chǎn)體系沒(méi)有什么問(wèn)題。美國(guó)人常說(shuō)：“TheChinesearegoodatwhatyoutellthem”.他們好像也是這樣評(píng)價(jià)日本人的。我們參觀過(guò)一些這樣的外企，在車(chē)間里，除了走來(lái)走去的都是中國(guó)人外，真的以為是在國(guó)外的車(chē)間。2001年我主持一個(gè)集團(tuán)公司的“亞洲會(huì)議”，前來(lái)參觀的老外一個(gè)勁地樹(shù)大拇指，說(shuō)我們的車(chē)間是“Absolutelyfirstclass!”。

中國(guó)的大型國(guó)企有些做得也挺好。社會(huì)主義的優(yōu)越性在于一旦上級(jí)做了決定，就可以集中一切力量，將非常復(fù)雜的大任務(wù)一舉完成。我看到一汽、二汽、重汽等企業(yè)，雖然和豐田有一些差距，但是已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于我們?cè)瓉?lái)可能預(yù)想的情況。不過(guò)，這些精益生產(chǎn)雖然在生產(chǎn)線(xiàn)上表現(xiàn)出速度，但其精神是否和如何延伸到這些企業(yè)的上層和周邊、產(chǎn)生了怎樣的效益，筆者缺乏親身經(jīng)歷。

問(wèn)題最大的是民營(yíng)企業(yè)。就我接觸過(guò)的大部分民營(yíng)企業(yè)基本上都沒(méi)有像樣的精益生產(chǎn)努力。有些則根本沒(méi)有任何有意識(shí)的精益生產(chǎn)努力。按照1-5的打法方法，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的精益生產(chǎn)水平平均在1分左右。也就是說(shuō)，那些達(dá)到3以上水平的企業(yè)在市場(chǎng)上即使不是獨(dú)占鰲頭，也是一流的骨干企業(yè)；掙扎和遲早會(huì)死的是那些低于1的企業(yè)。

一方面我們看到一些民營(yíng)企業(yè)家還在倔強(qiáng)地堅(jiān)持過(guò)去二三十年的老一套管理方法，用他自己多年自我揣摩出來(lái)的土方法讓員工們每天反應(yīng)式地應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題，不寬容任何哪怕是幾十塊錢(qián)看得見(jiàn)的浪費(fèi)；另一方面，對(duì)于懂得精益生產(chǎn)的人來(lái)說(shuō)，他們的企業(yè)里到處是各種形式的七大浪費(fèi)，損失高達(dá)成千萬(wàn)人民幣，令人痛心。可是，因?yàn)閷?duì)精益生產(chǎn)的無(wú)知和擔(dān)心，他們連免費(fèi)的培訓(xùn)都不要，更不要說(shuō)花幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)請(qǐng)外面的專(zhuān)家?guī)椭约航⒕嫔a(chǎn)體系。

更有可惜的，我了解過(guò)一個(gè)曾經(jīng)做得非常成功的民營(yíng)企業(yè)，在他們的生產(chǎn)規(guī)模還在三四個(gè)億的時(shí)候，生意紅紅火火，效益非常高。但企業(yè)搬家擴(kuò)建之后，生意就一蹶不振。老板整天訓(xùn)人發(fā)火，發(fā)狠地逼著產(chǎn)值在三年后追過(guò)歷史高點(diǎn)，可是利潤(rùn)卻大不如前。原來(lái)，企業(yè)在搬家之前，因?yàn)閺S區(qū)、車(chē)間面積小，一切辦公室、車(chē)間設(shè)備布局和原材料、產(chǎn)成品庫(kù)存都不得不非常精簡(jiǎn)緊湊，企業(yè)在無(wú)意中實(shí)施了精益生產(chǎn)?？上У氖瞧髽I(yè)中竟然沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。等到企業(yè)遷到比原來(lái)企業(yè)大5倍新址時(shí)，氣派倒是大了不少，可是人員從辦公室到車(chē)間、物料從倉(cāng)庫(kù)到工位、零件從生產(chǎn)線(xiàn)一端到另一端等所有移動(dòng)距離都比以前增加了好幾倍！經(jīng)典的7大浪費(fèi)，徹底地違背IE原則?？墒抢习宀辉敢饴?tīng)員工和專(zhuān)家的不同意見(jiàn)，造成了企業(yè)效益的巨大滑坡。老板寧愿相信問(wèn)題都是來(lái)自原材料和勞動(dòng)力的漲價(jià)、用工荒、銷(xiāo)售價(jià)格的變動(dòng)和中層領(lǐng)導(dǎo)的不得力，總之不是自己的問(wèn)題。時(shí)間久了，企業(yè)哪還有敢指出皇帝新衣的小孩？

精益生產(chǎn)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么比在國(guó)外企業(yè)推行難得多？

筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

1、中國(guó)科技與工業(yè)歷史上就缺乏精密和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖非?。即使在現(xiàn)代，中國(guó)人從生活到工作，從日常小事到處世態(tài)度都習(xí)慣于大概齊、差不多；

2、與美國(guó)自上個(gè)世紀(jì)一十年代福特發(fā)明流水線(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)方式之后八十年開(kāi)始接受精益生產(chǎn)方式相比，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷過(guò)小型作坊后到成功建立規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)間大概只有不到二十年，大家還沉湎于貪大求多的規(guī)模迷思當(dāng)中，還沒(méi)來(lái)得及留意和思考沒(méi)有精益化的大規(guī)模生產(chǎn)其實(shí)應(yīng)該已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

3、過(guò)去中國(guó)的二三十年，與美國(guó)100年前的資本原始積累有某些相似之處。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)文明的崛起給了第一批企業(yè)家跑馬圈地的巨大機(jī)會(huì)。企業(yè)無(wú)需考慮精益生產(chǎn)，就可以大把大把地賺錢(qián)，而精益生產(chǎn)為企業(yè)減少浪費(fèi)和降低成本所帶來(lái)的進(jìn)一步利潤(rùn)與跑馬圈地得來(lái)的超額利潤(rùn)相比，好像是高等數(shù)學(xué)里的“高階無(wú)窮小”與“線(xiàn)性主部”的關(guān)系。企業(yè)家難以想象精益生產(chǎn)到底可以給他們帶來(lái)多大的好處。

4、一些企業(yè)家認(rèn)為精益生產(chǎn)是基層的事，與老板沒(méi)有多少關(guān)系。我們?cè)?jīng)遇到一些企業(yè)的員工抱怨，雖然各部門(mén)的員工都接受了外聘的精益生產(chǎn)培訓(xùn)師的培訓(xùn)，但是離開(kāi)課堂后，大家還是各干各的，花了錢(qián)也沒(méi)看到效果。究其原因，發(fā)現(xiàn)公司副總以上的人沒(méi)有一個(gè)盯住精益生產(chǎn)不放的。可想而知，企業(yè)的一把手顯然也沒(méi)有個(gè)人的承諾與投入。

5、當(dāng)企業(yè)家把過(guò)去二三十年的成功主要?dú)w功于自己時(shí)，過(guò)度的自信會(huì)妨礙企業(yè)家虛心地學(xué)習(xí)和接受自己其實(shí)并不太了解的學(xué)問(wèn)和技術(shù)。因而不容易在精益生產(chǎn)上突破自己。

6、麻煩的是，在中國(guó)，很多精益生產(chǎn)的培訓(xùn)和咨詢(xún)組織的咨詢(xún)師和培訓(xùn)師自己并未當(dāng)過(guò)制造企業(yè)的一把手，缺乏完整的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理知識(shí)。因此與精益生產(chǎn)基礎(chǔ)比較薄弱、但創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷豐富、技術(shù)了如指掌的企業(yè)家的溝通經(jīng)常并不夠成功。

7、中國(guó)的工業(yè)化歷史時(shí)間比西方短得多，許多民營(yíng)企業(yè)更是剛剛脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有農(nóng)業(yè)文明的特點(diǎn)。雖然說(shuō)西方人和中國(guó)人一樣本能地不喜歡變化，出于個(gè)人利益保護(hù)的心態(tài)對(duì)精益生產(chǎn)心存疑慮，但中國(guó)員工的職業(yè)水平較低，公司法制體系更加不健全，而且民族特點(diǎn)更加迂回，這與精益生產(chǎn)要求簡(jiǎn)單直接，暴露問(wèn)題的文化沖突更大。

很多民營(yíng)企業(yè)家雖然面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力，但是他們把更多注意力放在人人都想得到的融資、用老辦法搞定客戶(hù)、供應(yīng)商和員工上，沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度求助于精益生產(chǎn)?？墒?，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的“踮腳效應(yīng)”（當(dāng)很多人看游行時(shí)，有人踮起腳尖可以看得清楚些。但是當(dāng)大家都用踮起腳尖這種簡(jiǎn)單努力想看得更清楚些時(shí)，不但不會(huì)看得更清楚，而且還要額外付出踮腳尖的努力），當(dāng)所有的民營(yíng)企業(yè)家都會(huì)用相似的反應(yīng)式管理應(yīng)對(duì)一切時(shí)，企業(yè)并沒(méi)有獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

回顧西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)走過(guò)的大批均質(zhì)化規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)后來(lái)有百分之八九十都會(huì)最后被淘汰掉、而留下來(lái)的企業(yè)大部分都不得不多多少少在搞精益生產(chǎn)的的事實(shí)，拒絕邀請(qǐng)和實(shí)施精益生產(chǎn)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的10年中被淘汰的概率應(yīng)該會(huì)成十倍地增加！而如此關(guān)系公司全局和命運(yùn)的大事，只有老板意識(shí)到了，并且決心不惜代價(jià)堅(jiān)持做到，企業(yè)精益化才有希望。

精益生產(chǎn)在中國(guó)的推行方式需要符合本地、本企業(yè)實(shí)際情況

在中美合資公司中，那些由美國(guó)人主導(dǎo)精益生產(chǎn)過(guò)程尤其能體現(xiàn)中美雙方的差異。因?yàn)槲幕尘暗牟町?，在上文所列在中?guó)難于推行精益生產(chǎn)的7個(gè)原因中，美國(guó)人只對(duì)其中的2）有一定的了解，而對(duì)其他的“中國(guó)特色”通常不太有概念。但是人性的特點(diǎn)使得處于優(yōu)勢(shì)地位的人更加容易自以為是。

筆者曾經(jīng)若干次目睹過(guò)有些美國(guó)人在合資收購(gòu)的內(nèi)地企業(yè)中推動(dòng)精益生產(chǎn)的方式。面對(duì)一個(gè)剛收購(gòu)的長(zhǎng)期虧損的老國(guó)企，人心渙散，領(lǐng)導(dǎo)不力，質(zhì)量低下，還多次發(fā)生罷工事件。美國(guó)來(lái)的訪客一邊抱怨為什么沒(méi)有人去車(chē)間阻止員工串崗、告訴員工應(yīng)該做什么？一邊把他們從豐田學(xué)到的方法再閉門(mén)造車(chē)地拔高到“企業(yè)系統(tǒng)”的高度教給工人們，結(jié)果大家一頭霧水。老外前腳走，車(chē)間工人后腳就把他們買(mǎi)來(lái)的新工作臺(tái)和工具架扔到后院淋雨了。連公司里另外一位在中國(guó)呆過(guò)幾年的美國(guó)人都看明白了。他說(shuō)：“我們這里連水還沒(méi)有呢，他們從美國(guó)來(lái)的卻拉著大家先講如何制冰！”

不了解情況，脫離實(shí)際、揠苗助長(zhǎng)、生搬硬套豐田的經(jīng)驗(yàn)或者歐美經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)，特別是在民營(yíng)企業(yè)，是注定要失敗的。不論是美國(guó)顧問(wèn)，還是中國(guó)的精益咨詢(xún)公司，還是企業(yè)新招聘的精益總監(jiān)。

一個(gè)成功案例

本人曾接管過(guò)一個(gè)沒(méi)有精益生產(chǎn)基礎(chǔ)的制造企業(yè)。其組裝車(chē)間一直按照多年實(shí)行的工時(shí)定額方式安排和實(shí)施生產(chǎn)。后來(lái)這家公司被外企收購(gòu)，將同類(lèi)產(chǎn)品的組裝時(shí)間與國(guó)外相比，發(fā)現(xiàn)速度慢了兩倍。

一開(kāi)始美國(guó)人組織了掐表計(jì)步的工作，發(fā)現(xiàn)有百分之七十以上的等待、尋找、返工等現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)。先后曾經(jīng)嘗試了培訓(xùn)、改造工作工位、工具擺放合理化、流程文件可視化、工作崗位工作負(fù)荷表等各種方法都無(wú)濟(jì)于事。中間還曾推行過(guò)組裝價(jià)值鏈改造，結(jié)果兩個(gè)星期價(jià)值鏈主管就打了退堂鼓。

經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間深入工人群眾了解情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，其中有一些的確屬于公司整體管理水平低，過(guò)往公司領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有在工人中建立威信，使得工人認(rèn)為公司連其他很多起碼的問(wèn)題都還沒(méi)解決，卻一直盯著員工干活。當(dāng)然，還有，與在美國(guó)工人高薪低獎(jiǎng)金工資體制下的高職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同，在美國(guó)可以實(shí)施沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)的精益生產(chǎn)改造工作，在中國(guó)，這種辦法似乎不能取得員工的信任與配合。

于是，我決定不急于推行精益生產(chǎn)，而是優(yōu)先在公司戰(zhàn)略、組織、人力資源薪酬考核體系、質(zhì)量、市場(chǎng)體系、銷(xiāo)售體系、新產(chǎn)品引進(jìn)等方面提高公司整體水平，并在大約兩年的準(zhǔn)備時(shí)間里，一方面持續(xù)進(jìn)行精益生產(chǎn)宣傳，一方面加強(qiáng)企業(yè)和員工的信任關(guān)系，直到一切都快要水到渠成時(shí)，才以秦國(guó)商鞅變法之初的“立木取信”之法，打響了最后的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

我們向員工宣布，進(jìn)行組裝競(jìng)賽。在質(zhì)量合格的前提下，組裝速度有提高就有最少1000元獎(jiǎng)金，而且第一名的獎(jiǎng)金是1萬(wàn)元。同時(shí)，我們還給了大家提示：可以在比賽前在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行除直接組裝之外的任何準(zhǔn)備工作。

比賽那天，車(chē)間里人人興奮。大家發(fā)現(xiàn)，工人們其實(shí)完全知道怎么做精益生產(chǎn)！他們把零部件事先擺放到現(xiàn)場(chǎng)就近的工作架上，零部件都做了事先的檢查和處理，工具全部放在可手的工作臺(tái)上，擺放整齊。各種輔料、易耗品一應(yīng)俱全。最后，比賽