2013年經(jīng)濟師《人力資源(中級)》重點講義匯總(三)

第六章工作分析(一)知道、了解工作分析概念及作用：1.工作分析在企業(yè)管理中的作用：支持企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化工作流程、優(yōu)化工作設計、改進工作方法、完善工作相關(guān)制度和規(guī)定及樹立職業(yè)化意識2.工作分析在人力資源管理中的作用例題：關(guān)于工作分析的說法，正確的是()。A.工作分析在員工職業(yè)生涯中沒有作用B.工作分析的成果文件可以為員工培訓提供信息支持和指導C.工作分析應以工作評價為基礎(chǔ)D.工作分析為薪酬體系的設計提供直接支持【答案解析】B工作分析在員工職業(yè)生涯中具有作用;工作評價應以工作分析為基礎(chǔ);工作分析為薪酬體系的設計提供間接支持;所以選項ACD錯誤。工作分析的流程：確定工作分析的目的——調(diào)查工作相關(guān)的背景信息——運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息——整理和分析工作相關(guān)信息——形成工作分析結(jié)果——核對與應用工作分析結(jié)果工作分析的成果文件主要是職位說明書，職位說明書包括工作描述和工作規(guī)范。例題：關(guān)于工作分析成果文件的說法，正確的是()A.工作描述是對人的要求，它界定了工作隊任職者各方面的要求B.工作規(guī)范是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件C.工作規(guī)范主要涉及工作任職者實現(xiàn)在做什么以及如何做等內(nèi)容。D.職位說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分【答案解析】D工作規(guī)范是對人的要求，它界定了工作隊任職者各方面的要求。工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，主要涉及工作任職者實現(xiàn)在做什么以及如何做等內(nèi)容。工作設計的概念、目的及內(nèi)容(工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等)工作設計的原理，主要包括：科學管理原理、工效學原理、人際關(guān)系理論和工作特征模型理論1.科學管理原理：泰勒提出——主張——優(yōu)缺點——啟示2.工效學原理：(基本指導思想)以人為本，以人為主體，結(jié)合設備、工具、材料、工作地、勞動環(huán)境條件等因素系統(tǒng)地進行分析，在一定的外部空間環(huán)境下妥善地處理好人、機矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法，使勞動者在從事各種工作活動時感到舒適、方便和安全3.人際關(guān)系理論：1)工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”2)企業(yè)中存在著非正式組織3)新的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度，在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，首要因素是工人的滿意度。(二)掌握工作特征模型理論(5個核心維度)a.技能的多樣性：高——小型汽車修理廠的所有者和經(jīng)營者;低——汽車制造公司裝配線上的工人b.任務的完整性：高——個體裁縫店的裁縫;低——服裝廠流水線工人c.任務的重要性：高——醫(yī)院里危重病房的護理人員;低——醫(yī)院的擦地板人員d.工作的自主性：高——推銷員;低——超市的收銀員e.工作的反饋性：高——電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后進行檢測了解其性能的工人;低——電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后將產(chǎn)品交給檢驗員進行檢測的工人1.員工對前三者感受越深，工作本身對他提供的內(nèi)在獎勵就越大，其士氣、績效、滿足感就越大2.通過影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)(工作意義性體驗、責任及對結(jié)果的了解)決定了一個職位的激勵潛能3.提高工作的內(nèi)在激勵度的原理(圖6-1)4.如果員工沒有自主權(quán)，就會引起對工作的冷漠和低績效;工作設計過于簡單，就會因為單調(diào)枯燥而產(chǎn)生厭煩，影響員工的身心健康;同時還要讓員工感覺到該工作對于實現(xiàn)組織總目標的意義，從而產(chǎn)生成就感;員工如果不能參與一些比較完整的工作，就會缺乏對工作的驕傲感受，從而失去責任感。5.MPS的計算公式例題：按照工作特征模型理論，激勵潛能分數(shù)(MPS)的計算公式是()A.MPS=(工作自主性+技能多樣性+任務重要性)/3×任務完整性×反饋性B.MPS=(工作自主性+技能多樣性+任務完整性)/3×任務重要性×反饋性C.MPS=(任務完整性+工作自主性+任務重要性)/3×技能多樣性×反饋性D.MPS=(任務完整性+技能多樣性+任務重要性)/3×工作自主性×反饋性【答案解析】D工作設計中需要注意的問題1.工作設計應體現(xiàn)企業(yè)或部門的關(guān)鍵使命和功能2.應按照流程的要求，以客戶為導向，追求系統(tǒng)的優(yōu)化3.應反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本(一般性的含義及內(nèi)容)4.工作擴大化和豐富化與工作專業(yè)化簡單化相比5.工作設計是一項系統(tǒng)工程，需要關(guān)注領(lǐng)導層、企業(yè)文化和設計方法三個層面(三)運用工作分析方法1.通用的：訪談法(面談法)、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法例題：通用的工作分析方法包括()。A.工作日志法B.觀察法C.能力要求法D.標桿超越法E.主題專家會議法【答案解析】ABE溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧/jingjishi/2830/2.現(xiàn)代的：1)以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力要求法2)以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析方法、工作任務清單分析法工作設計的方法1.基于工作效率的設計方法：機械型工作設計法1)強調(diào)找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合2)機械型工作設計方法強調(diào)的是圍繞工作任務的專門化、技能簡單化以及重復性來進行工作設計3)這種基于工作效率的設計方法使得工作安全、簡單、可靠，使得員工工作中的精神需要最小化2.基于工效學思想的設計方法：生物型工作設計法和直覺運動型工作設計法1)生物型工作設計方法，非常關(guān)注對機器和技術(shù)的設計2)直覺運動型工作設計方法，通常是通過降低工作對于信息加工的要求，來改善工作的可靠性和安全性3)例題：在工作設計中，通過對機器和技術(shù)的設計來降低職位對于體力的要求，其理論依據(jù)是()A.科學管理原理B.人際關(guān)系理論C.工效學原理D.工作特征模型理論【答案解析】C3.基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設計方法：激勵型工作設計法1)通過工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質(zhì)量等方式提高工作的激勵性1)工作擴大化，是在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，主要包括延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負責制三種方式2)工作豐富化，優(yōu)點：提高員工的工作動力、滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率和離職率;缺點：成本和事故率都比較高3)工作輪換，是將員工輪換到另一個同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作;一般來說，每個員工在同一工作崗位上連續(xù)待5年以上，又沒有得到晉升的機會，就可考慮工作輪換。如果一名員工一直在同一組織中工作，考慮其晉升和工作輪換的總數(shù)大約在7—8次較為合適。4)例題：工作輪換的缺點是()。A.訓練員工的成本增加B.員工在轉(zhuǎn)換工作的初期效率較低C.降低了員工的工作積極性D.使員工的離職率升高E.增加了管理人員的工作量和工作難度【答案解析】ABE工作輪換的優(yōu)點有使員工的工作積極性得到提高，降低了員工的離職率a.自主性工作團隊，是工作豐富化在團體上的應用，特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化的組織結(jié)構(gòu)b.工作生活質(zhì)量(西舍爾提出)4.綜合模式：強調(diào)管理人員要分析和評價在工作設計、規(guī)劃發(fā)展和貫徹過程中許多變量可能產(chǎn)生的影響工作分析實施技巧1.工作分析實施的時機：1)新企業(yè)成立時2)新的職位產(chǎn)生時3)新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導致工作發(fā)生變化時2.工作分析實施的主體1)具體實施工作分析，負責收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人員2)實施主體大致三種選擇：(比較)a.企業(yè)內(nèi)人力資源部門(工作分析小組)b.企業(yè)內(nèi)各部門(HR專業(yè)輔導)c.咨詢機構(gòu)(HR配合協(xié)調(diào))3.標桿職位的選取標準：職位代表性、職位關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化頻率與程度以及任職者績效4.取得相關(guān)人員的支持(企業(yè)高層、中層及一般員工都應各自明確)例題：由企業(yè)內(nèi)各個部門自行實施工作分析的缺點在于()。A.耗費大量人力和時間B.工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度C.耗費資金D.分析者對分析對象的業(yè)務流程不熟悉【答案解析】B企業(yè)內(nèi)各個部門自行實施工作分析的缺點在于工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度。A是企業(yè)內(nèi)人力資源部門實施工作分析的缺點;CD是咨詢機構(gòu)實施工作分析的缺點。第七章人員甄選(一)知道、了解人員甄選的含義人員甄選是招聘過程中最重要的決策階段，也是技術(shù)性最強的一步目前，我國勞動力市場的供求狀況對用人方而言是有利的勝任特征模型的含義勝任特征模型的作用(勝任特征模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn))建立勝任特征模型需要注意的6點篩選申請材料1.個人簡歷與申請表的特點1)個人簡歷的優(yōu)點：形式靈活，有利于求職者充分進行自我表達缺點：缺乏規(guī)范性;內(nèi)容隨意性較大，有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息;有可能存在自我夸大的傾向，需要招聘組織對其所提供信息予以核查與證實2)申請表可以克服個人簡歷的上述弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關(guān)注的信息3)很多企業(yè)在進行人員招募活動時，會預先設計“求職人員申請表”與個人簡歷配合使用4)例題：早求職者眾多，招聘成本壓力大的情況下，企業(yè)常常將()作為人員甄選的第一步。A.體檢B.篩選申請材料C.應聘面試D.管理能力測試【答案解析】B人員甄選的第一步是篩選申請材料。2.申請表的主要內(nèi)容1)有關(guān)申請人的客觀信息，如姓名、年齡、性別、受教育的情況等2)申請人過去的成長與進步情況，如工作經(jīng)歷、過去的成績、工作崗位及所獲得的獎勵與肯定等3)申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機，如工作遷移的次數(shù)，離職的原因等4)還有些可以幫助組織預期求職者實際工作績效的信息3.注意的事項：求職人員申請表的設計要以職務說明書為依據(jù)專業(yè)筆試法的目的是選擇合適的員工，可以有效地測量應試者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識以及綜合分析能力、文字表達能力等方面的差異，目前在我國各類組織的招聘過程中被廣泛應用;但目前我國企業(yè)招聘的實際活動中，筆試內(nèi)容往往過分專業(yè)化、書本化，與企業(yè)的實際工作相脫離一般來說，專業(yè)知識考試(營銷知識、會計知識考試等)、一般知識測試(外語考試、計算機知識考試等)往往適合采用筆試的方式，專業(yè)筆試常作為人員初步篩選的工具面試是企業(yè)最常用的測試手段，其效果取決于面試實施的方式面試的特點：直觀性、全面性、目標性、主觀性(面試最大的缺陷在于主觀性)信度的含義常用的信度的指標：重測信度(穩(wěn)定性系數(shù))、復本信度(等值性系數(shù))、內(nèi)部一致性信度及評分者信度效度的含義類似考核量表、評定量表以及人格調(diào)查、興趣調(diào)查，或者態(tài)度調(diào)查這樣的情感評估工具它們的信度一般低于諸如成就、智力、或者特殊能力等認知測驗的信度影響信度的因素，造成篩選技術(shù)或方法可靠性低的原因通常是多方面的：受試者因素、主試因素、篩選或測驗內(nèi)容、實施測試的情景及意外干擾因素效度的含義效度與信度不同，信度只受到測量中非系統(tǒng)性誤差的影響，而測驗的效度同時受到非系統(tǒng)性誤差和系統(tǒng)性誤差(固定誤差)的影響，因此，一個測驗可能可信但不一定正確，但測驗不可能是正確卻不可信的信度對效度而言是一個必要而非充分條件常用的效度指標：內(nèi)容效度、效標關(guān)聯(lián)效度、預測效度及構(gòu)想效度評價中心的含義該方法是在第二次世界大戰(zhàn)中，由德同和美國軍隊在挑選軍官時最早使用的目前，測試準確性最高的一種方法，該方法耗時長，花費比較大，多在評價復雜的屬性和能力時采用評價中心的形式:無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)及管理游戲(二)掌握人員甄選的理解：1.甄選應包括兩方面的工作：1)評價應聘者的知識、技能和個性2)預測應聘者未來在組織中的績效——對應聘者績效的準確預期對組織而言是最為關(guān)鍵的事情2.甄選要以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)來進行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人3.甄選應當由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應當由直線部門做出4.理想的高質(zhì)量錄用決策應當同時滿足下面兩個要求：1)既沒有錄用不符合要求的人員2)又沒有遺漏符合要求的人員。人員甄選的評價標準：標準化、有效排列、提供明確的決策點、充分提供應聘者是否勝任空缺職位的信息及突出應聘者背景情況的重要方面例題：關(guān)于有效的人員甄選系統(tǒng)應當達到的目標，錯誤的說法是()。A.應將那些復雜、費用較高的程序放在甄選系統(tǒng)的最前邊B.應提供明確的決策點C.應充分提供應聘者是否任空缺職位的信息D.應按照需要多次核實和檢查最重要的情況【答案解析】A根據(jù)人員甄選有效排列的評價標準，應將那些復雜、費用較高的程序放在甄選系統(tǒng)最后邊勝任特征的基本內(nèi)容1.內(nèi)容與結(jié)構(gòu)1)內(nèi)容：①知識②技能③社會角色④自我概念⑤人格特質(zhì)⑥動機與需要2)見圖7-“勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖”3)深層特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素4)在人員甄選系統(tǒng)的設計過程中應當將對水面下的內(nèi)容考察作為重點5)例題：根據(jù)勝任特征的結(jié)構(gòu)冰山圖，深層的勝任特征包括()。A.社會角色B.知識C.技能D.自我概念E.動機/需要【答案解析】ADE選項BC屬于表層的勝任特征。2.效標參照：最常用于勝任特征(含義)研究的效標是優(yōu)秀效標和合格效標3.因果關(guān)聯(lián)：一般模式可以表述為意圖導致行動，行動導致結(jié)果勝任特征的種類1.斯彭斯1993年列出最常用的20個勝任特征，主要分為6大類：1)成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量2)助人、服務特征：人際洞察力，客戶服務意識3)影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力4)管理特征：指揮，團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊領(lǐng)導5)認知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力6)個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾2.麥克米蘭：1)表現(xiàn)為個體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動機、主動性、概括性思維，這類特征表現(xiàn)出不同尋常的進取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和計劃，或以新的見解看待問題;2)表現(xiàn)為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團隊儀式或群體領(lǐng)導目前，實踐活動中經(jīng)常使用的預測因素：知識、技能、智力因素1.智力因素：一般能力，又可以分解為許多方面，如：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力2.非智力因素：情緒、動機、氣質(zhì)、個性、人格、綜合素質(zhì)例題:在招聘選拔中使用的績效預測因素中，屬于非智力因素的是()A.人格B.氣質(zhì)C.記憶力D.情緒E.注意力【答案解析】ABD總之，有效的預測因素與工作績效密切相關(guān)，可以區(qū)分成績優(yōu)秀者與一般者，并與任務情景聯(lián)系，具有動態(tài)變化的特點。人員甄選的實施過程(見圖7-2)，達不到?jīng)Q策點的要求就要被淘汰，有：初步印象不佳、所填資料不合格、資料不符合實情、測驗結(jié)果達不到要求、面試結(jié)果不佳、有關(guān)主管決定不錄用及試用期考察不合格溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧/jingjishi/2830/例題:關(guān)于實施心理測驗需要注意的問題的陳述，正確的是()。A.應當把測驗作為唯一的人員選拔工具B.應當對測驗進行修訂C.應當保持準確的測驗記錄D.應當聘用專業(yè)的心理學人士E.應當公布測試主持者的姓名【答案解析】ABD專業(yè)筆試法的形式及優(yōu)缺點：論文形式、測驗形式面試常見偏差及解決辦法1.面試偏差的7個來源：最初印象(第一印象或首因效應)傾向、負面印象加重傾向、缺乏職位的相關(guān)知識、招聘的急迫程度、應聘者順序錯誤的影響、對比效應及非語言行為等例題：面試考官根據(jù)開始幾分鐘對應聘者的感覺作出判斷，這種面試偏差被稱為()。A.非語言行為造成的錯誤B.負面印象加重傾向C.對比效應D.首因效應【答案解析】D面試考官根據(jù)開始幾分鐘對應聘者的感覺作出判斷，這種面試偏差被稱為首因效應。2.解決辦法：嚴格控制面試程序5個重要方面：工作要求、面試問題、評價表格、非言語行為及面試者訓練職業(yè)心理測驗1.能力測驗——使用得最早，發(fā)展得比較完善的有智力測驗、職業(yè)能力測驗、特殊能力測驗。1)智力測驗，比較常用的斯坦福一比奈量表、韋克斯勒量表及測量群體智力的溫德歷克測試;值得指出的是，在企業(yè)的人員甄選中智商成績只能是一種派生成績，智力測驗需要與其他的測驗配合使用2)職業(yè)能力測驗，國家人事部考試中心1998年開發(fā)的“我國企業(yè)管理人員職業(yè)傾向測評系統(tǒng)”3)特殊能力測驗，如機械能力、音樂才能、文字才能等，為具體崗位配備人員時，這一類測驗的意義非常大2.人格測驗1)人格由多種可測量的特質(zhì)構(gòu)成，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀等2)自陳量表，目前的陳式人格測驗有：明尼蘇達多重人格測驗、卡氏16種人格測驗、大五人格測驗等3)投射法，主要測試成就動機等深層次的個體特質(zhì)，如羅夏墨跡測驗、主題統(tǒng)覺測驗，但實施難度比較大例題：呈現(xiàn)一組內(nèi)容模糊的圖片或繪畫，讓應聘者在不受限制的條件下，描述自己從中看到的內(nèi)容，從而了解應聘者的人格，這種測試方法是()。A.情景面試法B.行為事件訪談法C.自陳量表法D.投射法【答案解析】D本題考查投射法的概念3.實施心理測驗需要注意的問題：1)把心理測驗作為補充工具2)對心理測驗進行有效化3)保持準確的記錄4)聘用專業(yè)的心理學人士5)保護測試者的隱私。例題：關(guān)于實施心理測驗需要注意的問題的陳述，正確的是()。A.應當把測驗作為唯一的人員選拔工具B.應當對測驗進行修訂C.應當保持準確的測驗記錄D.應當聘用專業(yè)的心理學人士E.應當公布測試主持者的姓名【答案解析】BCD信度常用指標理解：1.重測信度(穩(wěn)定性系數(shù))1)重測系數(shù)不能反映測驗題目樣本不同所帶來的誤差2)兩次施測的條件也和時間間隔有關(guān)，時間隔越長，誤差變異趨大：當?shù)谝淮问y和第二次施測的時間間隔相對較短時(幾天或幾周)，重測的穩(wěn)定性系數(shù)會較大;反之，當?shù)谝淮问y和第二次施測的時間間隔較長時(幾個月或幾年)，該系數(shù)就會偏小。2.復本信度(等值性系數(shù))1)一般而言，當前一次施測和第二次施測之間的時間間隔較短時，受測者往往能夠回憶出第一次施測的許多題目，以及當時所做出的回答，適合于許多測驗，尤其是能力測驗(學業(yè)能力、智力、特殊能力)2)復本信度的高低反映了兩個測驗在內(nèi)容上的等值性程度3)例題采用一個測驗的兩個復本來測試同一群體，所得到的兩個分數(shù)的相關(guān)系數(shù)是()A.等值性系數(shù)B.區(qū)分效度系數(shù)C.評分者信度系數(shù)D.內(nèi)容效度系數(shù)【答案解析】A本題考查信度的種類之一等值性系數(shù)，也稱為復本信度3.內(nèi)部一致性信度1)主要用于反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結(jié)果是否具有一致性2)這是檢測測驗本身好壞的重要指標4.評分者信度——反映的是跨評價人員的可靠性信度系數(shù)1.如果測驗是用了判定兩組人群的平均分數(shù)是否存在顯著差異，信度系數(shù)在0.60～0.70之間就足夠了2.如果測驗是用于比較某個人和其他人的得分，或者比較該人在其他測驗上的得分，此時信度系數(shù)至少要達到0.85才能判斷分數(shù)上的差異是否顯著3.因為影響信度的因素，我們不可能要求招聘過程中的信度達到1.00，即幾次測驗結(jié)果完全相同4.三種情形：達到O.60為接受水平;達到0.70為較好;達到0.80為優(yōu)秀效度指標的理解1.內(nèi)容效度，多用于知識測驗和實際操作測驗，不適用于對能力或潛力進行預測2.效標關(guān)聯(lián)效度(協(xié)同效度)3.預測效度，用其檢驗出效度較高，便可用于將來的人員選拔，且多用于能力及潛力測驗，效果很好4.構(gòu)想效度——構(gòu)想，如智力、創(chuàng)造力、言語流暢性、焦慮等5.例題：對現(xiàn)有員工實施某種測驗，然后將所得結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，由此取得的效度指標是()A.內(nèi)容效度B.構(gòu)想效度C.效標關(guān)聯(lián)效度D.預測效度【答案解析】C(三)運用勝任特征模型建立的8大環(huán)節(jié)：1.明確目標1)主要確定適合本企業(yè)的勝任特征模型2)關(guān)注點放在企業(yè)核心能力上，而不是每一個可能的行為2.定義績效標準(一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定)3.選取分析效標樣本1)隨機抽取2)一般每個工作的研究樣本都應該包括至少20名對象(12名績效優(yōu)秀者和9名一般表現(xiàn)者)4.獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料1)可用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等方法2)一般以行為事件訪談法為主3)行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)——關(guān)鍵事例(成功事件、不成功事件或負面事件)4)一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式(避免造成先入為主的誤差;應盡量讓訪談對象用自己的語言詳盡地描述成功或失敗的工作經(jīng)歷;訪談的時間較長，一般需要～3小時，整理出詳盡的、統(tǒng)一格式的訪談報告)5)例題：在獲取有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)資料的方法中，要求被研究者列出他們在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵實例，并詳細描述事件的起因，過程及感想的方法的是()A.觀察法B.試驗點C.專家小組法D.行為事件訪談法【答案解析】D行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法;它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵事例。1.分析數(shù)據(jù)信息2.建立勝任特征模型3.驗證勝任特征模型1)采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法2)驗證的步驟是：①將勝任特征轉(zhuǎn)換成360度反饋的調(diào)查問卷;②從不同部門選取出三個績效等級的員工——超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的4.企業(yè)內(nèi)溝通與推廣面試法：1.面試的工作流程1)面試前的準備:確定面試的目的;閱讀求職申請表;制定面試提綱;制定面試評價表;確定面試的時間、地點、人員及組織形式2)面試初始階段(3～4分鐘)：a.努力創(chuàng)造一種和諧的氣氛，常用的方法是寒暄、問候、從介紹自己開始或提一些最基本、最一般的問題;b.需要解釋本次面試的目的、流程、長度，讓應聘者把握時間，從而對面試活動進行控制例題：面試初始階段的重要任務是()A.努力創(chuàng)造和諧的面試氣氛B.全面評定應聘者的面試表現(xiàn)C.深入考察應聘者的實際情況D.認真閱讀應聘者的求職申請表【答案解析】A面試初始階段的重要任務是努力創(chuàng)造和諧的面試氣氛。3)面試深入階段：a.主要是圍繞考察目的，對應聘者的情況進行實際性探察b.發(fā)問與聆聽是成功的關(guān)鍵c.提問中盡量采用開放性的題目、盡量與應聘者的過去行為有關(guān)、盡量讓應聘者充分表達自己的認識與想法、盡量讓應聘者用言行實例來回答，避免引導性的提問和帶有提問者本人傾向的問題4)結(jié)束而試:a.控制面試時間，及時結(jié)束面試b.對應聘者表示感謝c.不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結(jié)束d.整理面試記錄，填寫面試評價表，核對有關(guān)材料并做出總體評價意見2.面試的種類及優(yōu)缺點1)結(jié)構(gòu)化面試(優(yōu)、缺點，行為事件面談法、情景面試)例題：某超市在招聘導購員時，要求求職者回答這樣一個問題，“如果你是超市中的一名導購，你看到一位男性顧客在你負責的區(qū)域中已經(jīng)足足待了15分鐘，他看上去有些困惑和沮喪，你會怎樣做?”這種面試稱為()A.行為事件面談B.情景面試C.智力測驗D.評價中心【答案解析】B2)半結(jié)構(gòu)化面試(重要問題——提前準備并記錄，標準化表格面試;保持一定的靈活性;獲得的信息會更豐富而且有可能與工作的相關(guān)性更強)3)非結(jié)構(gòu)化面試(漫談式，鼓勵求職者多談;但比較耗費時間;對面試人的技能要求高——高級面談，需要主持人有豐富的知識和經(jīng)驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧;適用于招聘中高級管理人員)評價中心的形式1.無領(lǐng)導小組討論1)將應聘者劃分為不同的小組，每組5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等2)就某些爭議性可能比較大的問題，最后要求形成一致性意見3)在討論進行的時候，主試一般在不干擾應聘者的地方觀看，還可以每隔一段時間，給小組發(fā)布一些有關(guān)討論話題的新的變化信息，迫使小組成員不斷地改變方案，并引發(fā)新的小組爭論4)無領(lǐng)導小組一般考察兩方面的能力：a組織能力b專業(yè)和技術(shù)能力2.角色扮演1)主要測評應聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動2)一般要設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突3)要求應聘者扮演某一角色，并進入角色情景去處理各種各樣的問題和矛盾4)主考官通過對應聘者在不同角色情景中表現(xiàn)選出來的行為進行觀察和記錄5)對應聘者對角色的把握，角色扮演所表現(xiàn)出的行為、語言、思維、情緒、應變能力等進行評分溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識點的掌握情況吧/jingjishi/2830/3.文件筐作業(yè)1)考察的是在指定時間內(nèi)對各種各樣的文書問題的處理和反應能力，包括備忘錄、信件、電報、電話記錄等2)處理完之后，應聘者需要填寫行為理由問卷，說明自己為什么這樣處理3)評估者分別評估所作的決策與工作環(huán)境的關(guān)系4)文件框作業(yè)是評價中心運用得最廣泛，而且被認為是最有效的一種評估形式4.管理游戲1)一種由應聘者共同完成一例具體的管理事務或企業(yè)經(jīng)營活動的測評方法2)根據(jù)測評目的，設置要解決的生產(chǎn)、銷售、計劃、協(xié)調(diào)等企業(yè)管理問題，以游戲的形式要求應聘者活動3)主考官根據(jù)每個人在游戲中的角色行為進行評估4)優(yōu)點：能夠突破實際工作情景的時間與空間限制;考察的針對性和目的性比較強;趣味性比較強5.使用評價中心應當注意的問題1)評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場，以保證標準環(huán)境2)評估人員一般為企業(yè)的直線經(jīng)理或相關(guān)專家，對工作比較熟悉，也容易為被試所接3)參評人員要接受嚴格的訓練，訓練時間的長短視評價中心的復雜程度而確定4)評估人員與被試應當不熟悉，評價過程中采用規(guī)范的評估形式，保證評估雙方相互信賴第八章績效管理(一)知道、了解績效、績效考核與績效管理的含義績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別戰(zhàn)略性績效管理1.適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——績效管理：組織應當盡量本著節(jié)約人力物力財力的原則實施績效管理2)差異化的戰(zhàn)略——績效管理：組織在績效管理中應弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新活動2.適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理：防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略績效計劃的概念績效計劃目標的種類：績效目標、發(fā)展目標績效監(jiān)控與績效輔導的含義例題：小張是車工班班長，他的工作職責之一是，按天記錄班內(nèi)人員各自加工零件的數(shù)量，然后將結(jié)果公布在公示板上并與員工交流。小張的這項職責被稱為()。A.績效變革B.績效監(jiān)控C.績效評價D.績效計劃【答案解析】B績效監(jiān)控的2項任務績效輔導的2個內(nèi)容考核者的培訓1.應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案;同時，為了增加考核者培訓的有效性，還應增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性2.為增強培訓計劃的有效性，可供選擇的培訓方式有：傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等績效反饋面談的3個內(nèi)容績效反饋面談的4個目的績效反饋面談的3個作用績效反饋面談的3個注意事項績效改進的概念團隊的含義及特點(目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性)(二)掌握績效管理的作用1.績效管理在組織管理中的作用：1)有助于組織內(nèi)部的溝通2)有助于管理者成本的節(jié)約3)有助于促進員工的自我發(fā)展4)有助于建立和諧的組織文化5)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段2.績效管理在人力資源管理中的作用：1)為其他人力資源管理環(huán)節(jié)(薪酬發(fā)放、人員配置與甄選、人員開發(fā))的有效實施提供依據(jù)2)可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果有效的績效管理的特征※：1.敏感性2.可靠性3.準確性4.可接受性5.實用性(一般地，滿足前三個特征即認為有效)績效管理有效實施的影響因素※：觀念(管理者)、高層領(lǐng)導支持、人力資源管理部門的盡職程度、各層員工對績效管理的態(tài)度、績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性、績效目標的設定、績效指標的設置、績效系統(tǒng)的時效性例題有效的績效管理的特征不包括()?！敬鸢附馕觥緿A.可靠性B.敏感性C.準確性D.移植性良好的績效管理在組織管理中的作用包括()?！敬鸢附馕觥緼CEA.有助于建立和諧的組織文化B.有助于提高員工的流動性C.有助于促進員工的自我發(fā)展D.有助于企業(yè)做好工作分析E.有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略績效計劃的8個內(nèi)容1.員工在該績效周期內(nèi)的工作目標以及各工作目標的權(quán)重2.完成目標的結(jié)果3.結(jié)果的衡量方式和判別標準4.員工工作結(jié)果信息的獲取方式5.員工在完成工作中的權(quán)限范圍6.員工完成工作需要利用的資源7.員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的幫助和支持8.管理者與員工進行溝通的方式績效計劃的制定7個原則※1.價值驅(qū)動原則2.戰(zhàn)略相關(guān)性原則3.系統(tǒng)化原則4.職位特色原則5.突出重點原則6.可測量性原則7.全員參與原則團隊績效考核的流程1.人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，公布考核的要求2.對各個團隊負責人的績效進行考核3.確定團隊成員的評價結(jié)果分布(團隊負責人、績效好的團隊可以獲得更高優(yōu)秀績效員工的比例)4.進行團隊成員評價(團隊成員的間接上級、直接上級和員工本人都應當參與其中)5.員工的直接上級與員工就績效考核結(jié)果進行溝通，并制定來年的工作目標團隊績效考核體系的建立3步驟1.確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標2.劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重和比例3.分解績效考核的關(guān)鍵要素，用具體的評價指標來衡量他們團隊績效考核指標確定的4方法※(考核指標是該體系的關(guān)鍵點)1.利用客戶關(guān)系圖(反映團隊服務的內(nèi)外對象)來確定團隊績效考核的指標(適合為了滿足客戶需求的團隊)2.利用組織績效指標確定團隊績效指標(適合那些為幫助組織改進績效而成立的團隊)3.利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標4.利用工作流程圖確定團隊績效考核指標(此圖可明確重要的工作移交、工作步驟及向客戶提供最終產(chǎn)品)知識型團隊的績效考核方法1.知識型團隊的任務，一般都是創(chuàng)造性的而不是重復性的，因此績效考核要以結(jié)果為導向，而不是行為2.知識型團隊的績效考核4個角度的指標：效益型指標、效率型指標、遞延型指標及風險型指標跨部門的團隊績效考核方法1.矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)比較適宜于跨部門的團隊績效考核2.做好跨部門團隊考核的關(guān)鍵是要做好標準化工作，也就是考核目標的標準化、考核程序的標準化、組織的標準化、方法手段的標準化3.跨部門績效考核的目標，包括團隊目標實現(xiàn)程度、目標的實現(xiàn)進展、目標的難度、實施手段和工作態(tài)度等國際人力資源的績效考核方法1.國際人力資源的供給3種來源：從母公司派遣駐外人員、從東道主同選聘人員、從第三國選聘人員2.國際人力資源的考核面臨2大挑戰(zhàn)3.國際人力資源的績效考核的4個特點(三)運用績效計劃的制訂步驟1.準備階段——搜集各種所需信息：(1)組織近幾年的績效管理資料(2)工作分析的相關(guān)資料(3)組織最新的戰(zhàn)略管理資料2.溝通階段：管理者與員工通過反復溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。例題：在績效計劃制定的準備階段，不需要搜集的信息包括()?！敬鸢附馕觥緾A.組織和員工近期的績效考核結(jié)果B.部門和職位的職責C.組織的社會責任D.組織的目標和發(fā)展戰(zhàn)略績效輔導的步驟※：(1)收集資料(2)定好基調(diào)(3)達成一致(4)探索可能(5)制定計劃(6)給予信心績效計劃的調(diào)整：員工向主管人員提出申請—→人力資源部門審定—→高層批準績效考核方法1.系統(tǒng)的績效考核方法：目標管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法、標桿超越法2.非系統(tǒng)的績效考核方法：排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法3.各種績效考核方法的比較※例題：企業(yè)在設計績效目標時，按照財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略加以細化，這種方法被稱為()?！敬鸢附馕觥緽A.關(guān)鍵績效指標B.平衡記分卡法C.關(guān)鍵事件法D.因素比較法既可以作為績效考核方法，又可以作為組織績效改進工具的是()。A.強制分布法B.ISO質(zhì)量管理體系C.行為錨定法D.標桿超越法【答案解析】D關(guān)于績效考核方法的陳述，正確的是()。【答案解析】DA.排序法、強制分布法可以應用于績效反饋面談B.關(guān)鍵事件法可執(zhí)行性較高C.行為錨定法不適用于績效反饋面談D.標桿超越法可以為組織提供明確的超越目標，有利于激發(fā)組織的斗志績效評價中容易出現(xiàn)的問題及應對方法※1.暈輪效應——應對方法：克服暈輪效應的核心，是消除主管的偏見2.趨中傾向——應對方法：a.主管要密切地與員工接觸，全面準確了解被評價者的工作情況;b.采取強制分配法、排序法等方法3.過寬或過嚴傾向——應對方法：a.選擇適當?shù)姆椒ǎ⒃u價者的信心或舉行角色互換培訓;b.或者采取強制分配法消除評價誤差4.年資或職位傾向——應對方法：建立“對事不對人”的觀念，針對工作完成情況、工作職責進行評價5.盲點效應——應對方法：將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用6.刻板印象——應對方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核7.首因效應——應對方法：多角度考核8.近因效應——應對方法：考核前，先由員工進行自我總結(jié)9.例題：在績效考核過程中，考核者可能會根據(jù)最初的