生產(chǎn)管理實(shí)戰(zhàn)2

第一主管在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容

第二車間質(zhì)量管理第三車間物料管理生產(chǎn)管理師2010年7月18日第四車間技術(shù)與工藝管理第五設(shè)備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”生產(chǎn)管理與實(shí)戰(zhàn)主管在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容

八、計(jì)劃調(diào)整時(shí)對人員、設(shè)備及其他方面有否影響一、人員出勤及變動(dòng)的狀況，員工精神狀況及士氣七、員工的工作技能三、缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間五、不良品發(fā)生的原因及對策，不良品的善后處理九、零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全十、生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計(jì)劃六、工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無可改善之處二、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是否明確合理四、是否有加班事宜你做了嗎？發(fā)揮車間“六大人員”的作用車間“六大人員”的組成車間“六大人員”的功能①生產(chǎn)技術(shù)員②質(zhì)量檢驗(yàn)員③核算統(tǒng)計(jì)員④設(shè)備安全員⑤生活衛(wèi)生員⑥材料管理員

生產(chǎn)進(jìn)度的協(xié)調(diào)

生產(chǎn)中設(shè)備協(xié)調(diào)生產(chǎn)中材料協(xié)調(diào)

生產(chǎn)中任務(wù)協(xié)調(diào)

人員協(xié)調(diào)

工藝協(xié)調(diào)

品質(zhì)協(xié)調(diào)

時(shí)間協(xié)調(diào)

產(chǎn)品協(xié)調(diào)現(xiàn)場異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。車間訂單完成后的總結(jié)

①人員投入②工資投入③材料成本④品質(zhì)問題⑤工藝問題⑥人均日產(chǎn)⑦合格率通報(bào)？【案例一】〔自我檢討與成果發(fā)布〕在海爾的車間班組，有一個(gè)地方叫6S大腳丫。海爾的班組每天開三會(huì),早上叫晨會(huì)，中午叫午會(huì)，這個(gè)午會(huì)是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中非常重要。在下午5點(diǎn)鐘的時(shí)候，召開6S成果發(fā)布會(huì)。一個(gè)臺(tái)子，每一個(gè)出口都有人，十幾個(gè)員工中，誰的6S做得最好，就由誰站出來向大家發(fā)布做好6S的體會(huì)。本來這個(gè)會(huì)在三年前不叫發(fā)布會(huì)，叫檢討會(huì)，為什么改成發(fā)布會(huì)了呢？因?yàn)橛欣贤鈦砗栕龉?，領(lǐng)班是中國人，開會(huì)時(shí),領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰6S做得最好?做得最差的來檢討。老外說他不往臺(tái)上站，為什么？老外說那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵犯人權(quán)的。所以后來就改了?！景咐俊蔡崆跋掳嗯抨?duì)等待打卡的員工〕某家企業(yè)下午下班的時(shí)間是5點(diǎn)，在4點(diǎn)50分的時(shí)候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個(gè)班組的員工沒有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實(shí)開班后會(huì)就能解決這個(gè)問題了，因?yàn)閱T工的目標(biāo)很簡單，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。但是如果用10分鐘時(shí)間開一個(gè)班后會(huì)總結(jié)一下一天的工作就可以解決提前打卡的問題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會(huì)，正好10分鐘，也不會(huì)耽誤什么事情。本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識再造，提倡員工第一次就做對，在質(zhì)量管理過程中要實(shí)現(xiàn)進(jìn)料控制、過程控制和成品控制的三大控制以及班組中實(shí)現(xiàn)的“三招半”。

第二車間質(zhì)量管理員工質(zhì)量意識再造

中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識對比

中國企業(yè)中有質(zhì)量檢驗(yàn)員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗(yàn)發(fā)貨以后再說，客戶投訴以后再說。在這種情況下，員工對返工絕對不理解！檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品讓員工返工，沒有想到，員工居然指著檢驗(yàn)員說：“你晚上小心點(diǎn)！”同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細(xì)的描述：在某個(gè)工序，發(fā)現(xiàn)什么不良產(chǎn)品，應(yīng)該如何進(jìn)行整改，一、二、三、四、五……整改的意見都寫在上面，扔在工作臺(tái)上轉(zhuǎn)身就走了。日本員工發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)員來了，并且出示了黃牌，這個(gè)員工拿起這個(gè)黃牌朝著走去的檢驗(yàn)員的背后，深深地鞠一躬，并且說：“謝謝，謝謝你幫我發(fā)現(xiàn)了問題，謝謝你幫我提出了改善的意見，謝謝你。”同樣的一件事情，一個(gè)是“你晚上小心點(diǎn)”，一個(gè)是道聲“謝謝”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識的差別。質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場大門的鑰匙，是征服市場的法寶。如果員工沒有很好的質(zhì)量意識，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識。質(zhì)量意識的重要性【案例】

“白手套”解決了資金

21年前，張瑞敏擔(dān)任青島日用品廠廠長，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了一塊牌子，“嚴(yán)禁員工在車間隨地大小便”，這就是當(dāng)年的海爾前身。14年以后，日本有個(gè)財(cái)團(tuán)想到中國來投資。日本人非常精明，他不主動(dòng)投資，因?yàn)橹鲃?dòng)投資風(fēng)險(xiǎn)非常大，他要找一家進(jìn)行合作，合作是21世紀(jì)最成功的一種方法。但是要找一個(gè)聯(lián)盟合作對象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹說青島的海爾不錯(cuò)，于是日企總裁就帶了二十多名日本人來到了青島海爾。日本人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)管理得好與差，看三個(gè)地方就知道了，第一是洗手間，第二是倉庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場后紛紛豎起了大拇指：“哇，員工素質(zhì)真高啊，效率真高！”日本人輕易不表揚(yáng)別人，他能豎起大拇指贊嘆的話，說明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過人之處。但是日本人不甘心，他一定要找出海爾員工的一些弱點(diǎn)，其中一個(gè)日本人趁大家沒有注意到他的時(shí)候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，這個(gè)手套肯定是黑的，如果手套是黑的話，在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因?yàn)槭痔兹匀皇前椎模∪毡締T工做不到的，海爾的員工做到了。這時(shí)剛好趕上海爾資金緊張，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。這就是海爾員工的自我行為，它是讓人驕傲的。員工的質(zhì)量意識增強(qiáng)了，可以解救一個(gè)企業(yè)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓員工第一次就要做對加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量意識，應(yīng)該做到：教會(huì)員工要改變工作環(huán)境班組長必須每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量大家要理解檢驗(yàn)員的工作檢驗(yàn)員在企業(yè)中是沒有價(jià)值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗(yàn)員的存在，會(huì)讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)，就要返工。質(zhì)量實(shí)現(xiàn)三大控制即進(jìn)料控制（IQC)成品控制（FQC)過程控制（IPQC)品管的“三招半”

1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗(yàn)即員工自檢。通過這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動(dòng)。2.第二招：上下道工序員互檢上下道工序之間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn)。3.第三招：質(zhì)量檢驗(yàn)員抽檢質(zhì)量檢驗(yàn)員每天都泡在現(xiàn)場不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行抽檢。

4.最后半招：班組長巡回檢驗(yàn)半招就是班組長巡回檢驗(yàn)，每天班組長都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。以上就是品管的“三招半

第一個(gè)原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候，如果被第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品，比如提供10個(gè)產(chǎn)品，被第二道工序檢出來9個(gè)是合格的，1個(gè)不合格，那么，第二道工序有權(quán)對上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何級數(shù)遞增的。第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的錢，并獎(jiǎng)給第一道工序，鼓勵(lì)第一道工序繼續(xù)做不良產(chǎn)品給它。第二道工序員工會(huì)想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

你這樣做了嗎？做好兩條質(zhì)量管理原則第三講班組物料管理

A、B、C物料分類首先要明確這些物料的重要程度。要知道物料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價(jià)值。然后才能運(yùn)用A、B、C方法來進(jìn)行分類：①A類物料A類物料是指金額占物料總額的70%，種類占總物料種類10%的，重要的原輔材料。②B類物料B類物料指金額占總物料金額的20%，種類占物料種類的20%，相對持平的物料。③C類物料C類物料金額占總物料金額的10%，種類占總物料種類的70%。通過分類，就能夠清楚物料的價(jià)值。物料編碼

物料編碼的概念要對班組的物料進(jìn)行管理，首先要進(jìn)行分類，同時(shí)也要對物料進(jìn)行編碼，建立一個(gè)身份證號碼，這給企業(yè)深入地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)和信息化建設(shè)提供了保證，被稱為ERP，同時(shí)建議在企業(yè)建立MRP，以此為物料需求計(jì)劃提供保證，因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)化中需要使用編碼。

物料編碼的方法①編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。②類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。

物料清單的制定企業(yè)中要制定BCML物料清單，比如像汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的構(gòu)成會(huì)細(xì)化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個(gè)制度的建立將為企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、信息化建設(shè)提供保證。

在制品管理在制品流動(dòng)管理

在制品的基本概念在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購件以及處于等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸和正在加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。

在制品的流動(dòng)管理①在制品流動(dòng)管理的目標(biāo)：零庫存管理②半成品倉庫的產(chǎn)生半成品倉庫是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時(shí)18分鐘，而第二道工序運(yùn)行過慢，用掉了36分鐘，這時(shí)就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這就是所說的半成品倉庫。③倉庫是“萬惡之源”庫存是萬惡之源，庫存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個(gè)最高的境界即零庫存管理。零庫存管理就是沒有倉庫的企業(yè)管理

在制品盤點(diǎn)

盤點(diǎn)種類①年度盤點(diǎn)②季度盤點(diǎn)③月度盤點(diǎn)④日常盤點(diǎn)

生產(chǎn)線盤點(diǎn)生產(chǎn)線盤點(diǎn)包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點(diǎn)，這是每天下班之前都必須進(jìn)行一次的。

第四講班組技術(shù)與工藝管理

某企業(yè)現(xiàn)有員工800人，但是產(chǎn)品合格率非常低，僅僅達(dá)到61.6％。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10天備料，10天生產(chǎn)，10天銷售?！睆倪@句話可以看出，這個(gè)企業(yè)根本就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，純粹是模仿。案例為啥要班組也要建立現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容

1.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的制定

機(jī)臺(tái)操作規(guī)范①各部名稱及結(jié)構(gòu)②開機(jī)前準(zhǔn)備③開機(jī)順序④關(guān)機(jī)順序⑤故障排除要領(lǐng)⑥保養(yǎng)維修要點(diǎn)

檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范①使用場合②使用機(jī)器③樣品抽取方法④檢驗(yàn)進(jìn)行步驟⑤合格判定基準(zhǔn)⑥檢驗(yàn)的處理⑦安全注意事項(xiàng)

2.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的教育

機(jī)臺(tái)操作規(guī)范訓(xùn)練

檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練

制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練