醫(yī)院年度目標(biāo)與績(jī)效管理培訓(xùn)課件

績(jī)效考核高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師EMHA1

績(jī)效考核1個(gè)人簡(jiǎn)介從事醫(yī)院財(cái)務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版<<醫(yī)院會(huì)計(jì)>>執(zhí)筆副主編、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版、<<醫(yī)院財(cái)務(wù)管理>>主編中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版、<<醫(yī)院成本核算>>主編中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎(jiǎng)、<<現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理>>主編中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制講座》書(shū)籍編寫、審稿。中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民營(yíng)結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專家。對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績(jī)效管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理研究頗有造詣。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2個(gè)人簡(jiǎn)介從事醫(yī)院財(cái)務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出培訓(xùn)目的了解新知識(shí)接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢(shì)醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動(dòng)交流現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)實(shí)用實(shí)效2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3培訓(xùn)目的了解新知識(shí)案例解析2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立3.醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定4.醫(yī)院績(jī)效考核常用的工具5.如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核6.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用7.醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效工資8.醫(yī)院績(jī)效工資核算的基礎(chǔ)成本核算9.醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理執(zhí)行常遇到的問(wèn)題及處理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價(jià)格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價(jià)格4提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價(jià)格1規(guī)范行為，提高醫(yī)療質(zhì)量25個(gè)提高5個(gè)降低取消藥品加成5降低大型設(shè)備診療項(xiàng)目?jī)r(jià)格3

醫(yī)改的大趨勢(shì)加速經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高提高工作效率3提高服務(wù)滿意度4提高社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益52013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價(jià)格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價(jià)格4提高醫(yī)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革將對(duì)醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種收費(fèi)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)將日趨困難–維持服務(wù)量，投入成本無(wú)法獲得完全彌補(bǔ)–控制發(fā)展，難免無(wú)法滿足全部病患之需求?醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會(huì)對(duì)醫(yī)療的評(píng)價(jià)更低?醫(yī)院利潤(rùn)下降，現(xiàn)金收入未相對(duì)增加，形同醫(yī)保點(diǎn)菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。財(cái)政補(bǔ)貼資金不到位，補(bǔ)貼逐步按項(xiàng)目6上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革將對(duì)醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種1.醫(yī)院目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)管理的含義1.2目標(biāo)管理五要素1.3目標(biāo)管理的作用1.4目標(biāo)的設(shè)定1.5目標(biāo)的分解1.6目標(biāo)管理實(shí)施7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)管理的含義7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義

醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢(shì)需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績(jī)效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))8上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義

醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)要素內(nèi)容醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬(wàn)元結(jié)余500萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格績(jī)效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開(kāi)展新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)新增收入500萬(wàn)元；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際收入4800萬(wàn)元結(jié)余：400萬(wàn)元1.2目標(biāo)管理五要素

9上海譽(yù)方企業(yè)管理公司要素內(nèi)容醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思1.3目標(biāo)管理的意義和作用

目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)管理的具體意義有：1.增強(qiáng)組織凝聚力2.激勵(lì)員工3.有利于公正的進(jìn)行績(jī)效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏10上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.3目標(biāo)管理的意義和作用

目標(biāo)管理的意義：10上海譽(yù)方企目標(biāo)管理的作用

對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的作用：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)醫(yī)院而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)11上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理的作用

對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的作用：11上海譽(yù)方企業(yè)管理目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段12上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)一、目1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋13上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)13上海譽(yù)方企業(yè)管理公醫(yī)院目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財(cái)力，引導(dǎo)員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)的管理方式。14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財(cái)力每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定15上海譽(yù)方企業(yè)管理公司每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視!16上海譽(yù)方企業(yè)管理公司具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Rele目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室）基層主管〔主任、組長(zhǎng)、員工〕17上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下最高中層主管醫(yī)院總目標(biāo)（舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次100000人次以上出院人次20000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入5000萬(wàn)元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出4500萬(wàn)元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余500萬(wàn)元以上結(jié)余率結(jié)余率10%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于200元床日費(fèi)用小于500元均次出院費(fèi)用小于5000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級(jí)病例合格率100%醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)18上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院總目標(biāo)（舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診指標(biāo)類型指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，藥品存貨周轉(zhuǎn)率，醫(yī)療設(shè)備回報(bào)率財(cái)務(wù)效益狀況業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，業(yè)務(wù)收入邊際結(jié)余，收支結(jié)余增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)收益率,藥品收入占業(yè)務(wù)總收入比率中藥占藥品收入比率客戶指標(biāo)服務(wù)狀況患者滿意度，員工滿意度、受表?yè)P(yáng)次數(shù)，受投訴次數(shù)，投訴處理及時(shí)率品牌狀況市場(chǎng)知名度，患者回頭率，患者感動(dòng)度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)行政紀(jì)律出勤率、會(huì)議參加率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)（私收費(fèi)、私轉(zhuǎn)病人、收紅包回扣）安全狀況醫(yī)療事故、糾紛例數(shù)，資金安全、火災(zāi)、防盜、院感率質(zhì)量狀況醫(yī)療質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率、護(hù)理質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率率效率狀況門診人次增長(zhǎng)率、入院人次增長(zhǎng)率、病床使用率，手術(shù)臺(tái)次增長(zhǎng)率，平均住院日成本狀況采購(gòu)成本節(jié)約率，管理費(fèi)用節(jié)約率，醫(yī)療設(shè)備維修率.業(yè)務(wù)收入人力成本率、業(yè)務(wù)收入公用費(fèi)用消耗率、醫(yī)療收入耗材率、效益狀況醫(yī)療收入邊際貢獻(xiàn)，醫(yī)療收入增長(zhǎng)率，藥品收入增長(zhǎng)率、科室邊際貢獻(xiàn)，設(shè)備收益率,收支結(jié)余率、醫(yī)藥比、中藥收入占藥品收入比病人負(fù)擔(dān)水平每門診人次收費(fèi)水平,每床日收費(fèi)水平,平均出院病人費(fèi)用水平，均次醫(yī)保病人費(fèi)用超支率、單病種限價(jià)收費(fèi)超支率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，發(fā)表文章，職稱晉級(jí)率,科研教學(xué)發(fā)展指標(biāo)引進(jìn)中高級(jí)人才比率，中高級(jí)人員比率，新醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量，員工滿意度19上海譽(yù)方企業(yè)管理公司指標(biāo)類型指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本1.5醫(yī)院目標(biāo)的分解

根據(jù)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到醫(yī)院的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。醫(yī)院制定總目標(biāo)20上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.5醫(yī)院目標(biāo)的分解根據(jù)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并醫(yī)院臨床科室目標(biāo)（目標(biāo)分解舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入1000萬(wàn)元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出800萬(wàn)元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余200萬(wàn)元以上結(jié)余率結(jié)余率20%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于300元床日費(fèi)用小于600元均次出院費(fèi)用小于6000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級(jí)病例合格率100%醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院臨床科室目標(biāo)（目標(biāo)分解舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期1.6目標(biāo)管理實(shí)施22上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級(jí)之間共同反饋共同控制1.6目標(biāo)管理如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）提問(wèn)：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？23上海譽(yù)方企業(yè)管理公司如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----管理控制過(guò)程管理控制過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無(wú)差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)24上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----管理控制過(guò)程管理控制過(guò)程工作繼目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級(jí)）受控系統(tǒng)（下級(jí)）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)狀態(tài)25上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)可控輸目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)26上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件27上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造；通過(guò)與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核?？己四繕?biāo)績(jī)效指標(biāo)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是主要的管理工具，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。設(shè)計(jì)考評(píng)原則28上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核指標(biāo)考核目標(biāo)考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定管理委員會(huì)成員主管/員工協(xié)助管理委員會(huì)進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個(gè)人對(duì)主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)院長(zhǎng)建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及分解對(duì)表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確保質(zhì)量對(duì)干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎(jiǎng)懲、升職和調(diào)職管理委員會(huì)29上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人考核指標(biāo)的制定報(bào)院長(zhǎng)審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對(duì)計(jì)劃分解歸類找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)院長(zhǎng)審批在年中和年末考核30上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核指標(biāo)的制定報(bào)院長(zhǎng)審批確定考模擬測(cè)試溝通訪談初步確分析計(jì)劃2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立

2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別2.2工作崗位分析2.3崗位說(shuō)明書(shū)編制2.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)31上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立

2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別31上海譽(yù)方2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別

目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么有數(shù)值沒(méi)有數(shù)值具體的大的方向32上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別

目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么2.2工作崗位分析

工作崗位分析：對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件33上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.2工作崗位分析

工作崗位分析：33上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.3崗位說(shuō)明書(shū)編制

根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等人事文件。34上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.3崗位說(shuō)明書(shū)編制

根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)2.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

我國(guó)公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒(méi)有進(jìn)行過(guò)崗位評(píng)價(jià)，這些醫(yī)院崗位的待遇無(wú)法真實(shí)反映該崗位的實(shí)際價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價(jià)值分配體系的重要基礎(chǔ)。35上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

我國(guó)公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)常用的方法排序法（職位等級(jí)法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級(jí)別，再根據(jù)不同級(jí)別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級(jí)別。一般醫(yī)院工資分為四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)為具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者，主要是指主任醫(yī)師、主任藥師、主任技師等；第二級(jí)為具有副高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第三級(jí)為具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第四級(jí)為具有初級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者。不同的級(jí)別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護(hù)理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級(jí)法與職位分類法必須同時(shí)進(jìn)行，即員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu)是由其職位的級(jí)別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫(yī)院?jiǎn)T工工資的因素也就是影響其工作績(jī)效的因素，衡量每種因素在工作績(jī)效（工資）中的構(gòu)成比例，即可確定不同職位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職位對(duì)知識(shí)、技術(shù)和態(tài)度要求不高，但工作環(huán)境較差，因此，其知識(shí)、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補(bǔ)償較高。要素計(jì)點(diǎn)法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)，以建立起評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。36上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)常用的方法排序法（職位等級(jí)法）36上海譽(yù)方企四種崗位評(píng)價(jià)方法的要點(diǎn)及比較評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法排序法（職位等級(jí)法）將每個(gè)崗位作為一個(gè)整體，通過(guò)簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值的排序來(lái)比較它們對(duì)于組織的價(jià)值定性對(duì)工作整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是在工作與工作之間進(jìn)行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對(duì)不同職等進(jìn)行定義。然后，根據(jù)某崗位適合于哪一職等的描述來(lái)將該崗位分配到各個(gè)職等之中定性對(duì)工作整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是將工作與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較37上海譽(yù)方企業(yè)管理公司四種崗位評(píng)價(jià)方法的要點(diǎn)及比較評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方接上表：評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法要素比較法將每個(gè)崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)確定各崗位價(jià)值的大小。定量對(duì)工作要素進(jìn)行評(píng)價(jià)在工作與工作之間進(jìn)行比較要素計(jì)點(diǎn)法將每個(gè)崗位分成若干因素,并將這些因素以點(diǎn)數(shù)表示來(lái)評(píng)定崗位的價(jià)值大小。定量對(duì)工作要素進(jìn)行評(píng)價(jià)將工作與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較38上海譽(yù)方企業(yè)管理公司接上表：評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法將每個(gè)崗位分成若干崗位評(píng)價(jià)的原則就事原則一致性原則

反饋原則

共識(shí)原則崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作崗位而不是在這個(gè)崗位上工作的人所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)要達(dá)成兩項(xiàng)共識(shí)：一是評(píng)委成員對(duì)各因素的理解要達(dá)成共識(shí)，避免在實(shí)際打分中出現(xiàn)對(duì)意思理解的偏差，二是項(xiàng)目組要和專家達(dá)成共識(shí)，即崗位評(píng)價(jià)討論的是崗位的等級(jí)分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評(píng)價(jià)打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長(zhǎng)的路要走。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓專家小組成員能夠及時(shí)了解對(duì)該崗位評(píng)價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路，加深對(duì)評(píng)價(jià)表中各項(xiàng)要素的理解保密原則

獨(dú)立性原則

參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專家小組成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，獨(dú)立評(píng)價(jià)之后可以就不一致的地方進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成一致意見(jiàn)。由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在醫(yī)院的位置39上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位評(píng)價(jià)的原則就事原則一致性反饋原則共識(shí)原則崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的崗位評(píng)價(jià)工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說(shuō)明書(shū)組建專家組和項(xiàng)目操作組其他準(zhǔn)備工作（會(huì)場(chǎng)、評(píng)分表等）培訓(xùn)階段確定評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專家組，對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專家組成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)40上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位評(píng)價(jià)工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編評(píng)價(jià)階段各崗位評(píng)價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對(duì)該崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已評(píng)價(jià)崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個(gè)部門后，對(duì)各崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個(gè)部門的評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)估后，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評(píng)估工作依次對(duì)一個(gè)部門的各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)41上海譽(yù)方企業(yè)管理公司評(píng)價(jià)階段各崗位評(píng)價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對(duì)該崗科室系數(shù)評(píng)價(jià)的意義與作用

科室系數(shù)評(píng)價(jià)是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即通過(guò)對(duì)科室的風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響六個(gè)因素的指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量，逐一對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行評(píng)分，使各科室重要性用量化的數(shù)字表示出來(lái)，最后通過(guò)數(shù)學(xué)公式計(jì)算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)?？剖译y度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對(duì)重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對(duì)價(jià)值。42上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評(píng)價(jià)的意義與作用科室系數(shù)評(píng)價(jià)是科室系數(shù)評(píng)價(jià)的工具和方法

在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、參考現(xiàn)今管理學(xué)上前沿的評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)之上，提煉并開(kāi)發(fā)出評(píng)價(jià)科室難度的工具——六大因素醫(yī)院科室系數(shù)評(píng)價(jià)法。六因素醫(yī)院科室系數(shù)評(píng)價(jià)法通過(guò)科學(xué)全面的價(jià)值因素提煉、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的評(píng)價(jià)程序，可以有效幫助醫(yī)院建立科室重要性等級(jí)結(jié)構(gòu)，是全面分析科室的重要工具。43上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評(píng)價(jià)的工具和方法在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、參考醫(yī)院六大要素36因素崗位評(píng)價(jià)法六大要素1.知識(shí)和技能2.崗位所承擔(dān)的責(zé)任3.崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)4.工作復(fù)雜程度5.工作涉及范圍與溝通能力6.創(chuàng)新能力合計(jì)：分值：220分分值：200分分值：190分分值：160分分值：120分分值：110分總分：1000分44上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院六大要素36因素崗位評(píng)價(jià)法六大要素1.知識(shí)和技能分值：2崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配提供參考目前應(yīng)用最廣的是要素評(píng)分法，也稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，這種方法在我們?yōu)獒t(yī)院的崗位評(píng)價(jià)中，已經(jīng)得到證明是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設(shè)置幾個(gè)或幾十個(gè)不同的要素根據(jù)崗位價(jià)值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)45上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配提供參考目前應(yīng)用最廣的是要素評(píng)分法，也崗位價(jià)值評(píng)價(jià)又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在醫(yī)院中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在醫(yī)院中的相對(duì)價(jià)值，為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù),并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。什么是崗位價(jià)值評(píng)價(jià)46上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位價(jià)值評(píng)價(jià)又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在什么是崗位價(jià)值評(píng)價(jià)醫(yī)院崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)對(duì)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的意義。崗位是醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，醫(yī)院依據(jù)一定的任務(wù)目標(biāo)而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個(gè)崗位上。在崗位的環(huán)節(jié)，醫(yī)院的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個(gè)意義上說(shuō)，崗位的職能實(shí)現(xiàn)是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。47上海譽(yù)方企業(yè)管理公司什么是崗位價(jià)值評(píng)價(jià)醫(yī)院崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)對(duì)建立合理醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（一）醫(yī)院崗位價(jià)值衡量的是所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是某一個(gè)崗位的絕對(duì)價(jià)值，如果崗位價(jià)值的結(jié)果脫離了醫(yī)院這個(gè)特定的環(huán)境，則沒(méi)有任何意義。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好的評(píng)估模型，對(duì)每一個(gè)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)估，由此得到每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。這樣一來(lái)，醫(yī)院的所有崗位之間也就有了對(duì)比的基礎(chǔ)，最后再按照評(píng)定結(jié)果，對(duì)崗位劃分出不同的等級(jí)。因此，應(yīng)看各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不要關(guān)注絕對(duì)的崗位系數(shù)數(shù)值，更不要和其他醫(yī)院的崗位系數(shù)進(jìn)行比較。48上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（一）醫(yī)院崗位價(jià)值衡量的是所有崗位之間醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（二）醫(yī)院崗位評(píng)價(jià)結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價(jià)值的評(píng)估結(jié)果也存在相對(duì)的穩(wěn)定性。但隨著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，學(xué)科水平的變化、經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的變化，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價(jià)值也會(huì)隨之而變化。如果醫(yī)院只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增個(gè)別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，選定一個(gè)參照點(diǎn)，具體確定新增崗位的崗位價(jià)值而不需要重新進(jìn)行評(píng)估。49上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（二）醫(yī)院崗位評(píng)價(jià)結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（三）崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程中需要運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段。一般來(lái)說(shuō)，一次比較成功的崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程，需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)與管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。才能對(duì)所有崗位作出相對(duì)比較客觀公正的評(píng)估。50上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（三）崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程中需要運(yùn)用多種醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（四）崗位評(píng)價(jià)的是“事”而不是人。崗位評(píng)價(jià)最終要以量值表現(xiàn)崗位特征。性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。51上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（四）崗位評(píng)價(jià)的是“事”而不是人。崗位3.醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定

3.1醫(yī)院績(jī)效的含義3.2績(jī)效與績(jī)效管理3.3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理3.4績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法3.5CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)3.6醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例52上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定

3.1醫(yī)院績(jī)效的含義52上海譽(yù)

3.1績(jī)效的涵義績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。53上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

3.1績(jī)效的涵義53上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.2績(jī)效與績(jī)效管理

1.個(gè)體績(jī)效要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)

-個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位

-個(gè)人績(jī)效的決定因素2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效要點(diǎn)：

-團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）

-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）

3.組織績(jī)效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能

-戰(zhàn)略實(shí)施的工具

-組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績(jī)效

-組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司543.2績(jī)效與績(jī)效管理1.個(gè)體績(jī)效2013/3/14上海譽(yù)方3.3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理

績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司553.3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理

績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司56醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量............合理的績(jī)效管理制度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司56醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效擴(kuò)大醫(yī)績(jī)效目標(biāo)來(lái)源2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司57績(jī)效目標(biāo)來(lái)源管理者法規(guī)、政策崗位說(shuō)明書(shū)外部環(huán)境績(jī)效目標(biāo)來(lái)源2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司57績(jī)效目醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司58組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理理念績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源績(jī)效目標(biāo)的種類醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司58組織、績(jī)效計(jì)劃制定2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司59組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃績(jī)效管理計(jì)劃組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合發(fā)展自身SWTO制定個(gè)人工作目標(biāo)和行動(dòng)方案利用各種資源為考核培訓(xùn)作準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃制定2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司59組織、3.4績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到績(jī)效管理的成敗。對(duì)于指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理學(xué)界有三類主流方法：基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強(qiáng)調(diào)了部門或崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性；基于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引；基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設(shè)定為關(guān)鍵的因素出發(fā)（如平衡計(jì)分卡的四維度），其用意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，但難免掛一漏萬(wàn)，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。60上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.4績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到績(jī)效管理的成敗3.5CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績(jī)效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解。醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項(xiàng)目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；科室績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；個(gè)人績(jī)效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽(yù)度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司613.5CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法：“CCRT法的指導(dǎo)思想CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績(jī)信息，經(jīng)過(guò)合并、篩選，形成針對(duì)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

CRT法實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)結(jié)合”：部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結(jié)合。部門的關(guān)鍵職責(zé)，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價(jià)值；關(guān)鍵成功因素，更多地反映了如何引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的成功；而戰(zhàn)略目標(biāo)，則從投資者、董事會(huì)的角度思考，如何讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的成功。從這個(gè)意義上講，CRT法實(shí)現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個(gè)層面的結(jié)合。即期、中期、遠(yuǎn)期的結(jié)合。關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來(lái)。從這個(gè)意義上說(shuō)，CRT法實(shí)現(xiàn)了即期中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)合。62上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法的指導(dǎo)思想CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的CRT法對(duì)于解決業(yè)績(jī)管理中的問(wèn)題的積極意義CRT法對(duì)于解決當(dāng)前績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題具有積極的作用：首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來(lái)源單一、不全面的問(wèn)題，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的“拍腦袋”；其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與職能（支持）部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有效解決了“職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)難”的問(wèn)題；第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實(shí)現(xiàn)，使得業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為一種常規(guī)性的工作，降低了對(duì)于設(shè)計(jì)者的要求，提高了指標(biāo)體系的質(zhì)量。63上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法對(duì)于解決業(yè)績(jī)管理中的問(wèn)題的積極意義CRT法對(duì)于解決當(dāng)CRT是什么？CRT指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)績(jī)管理方法。所謂C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（關(guān)鍵成功因素）的簡(jiǎn)稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))的簡(jiǎn)稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡(jiǎn)稱。64上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT是什么？CRTCRTCRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)

應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力

意義：

相對(duì)于平衡計(jì)分卡，CRT方法在設(shè)計(jì)理念方面是一種突破：平衡計(jì)分卡C只是從一個(gè)時(shí)間截面的角度考察四因素（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、發(fā)展）對(duì)于績(jī)效的作用，而CRT法把職責(zé)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，貫穿即期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)間維度，使得企業(yè)更好地平衡生存、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。

同時(shí)，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡(jiǎn)單化，而不是過(guò)分依賴于考核者的經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)于職能部門的考核。

綜合來(lái)看，無(wú)論從技術(shù)理念的角度，還是從實(shí)用性的角度,CRT方法都是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實(shí)踐應(yīng)用65上海譽(yù)方企業(yè)管理公司應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力CRT法的實(shí)踐應(yīng)用65上海譽(yù)方企業(yè)管理公CRT法的工作流程通過(guò)職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過(guò)戰(zhàn)略分析確定部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任通過(guò)價(jià)值樹(shù)分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素形成部門業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，選擇當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績(jī)指標(biāo)66上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法的工作流程通過(guò)職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過(guò)戰(zhàn)略分析3.6醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例

..\績(jī)效管理\1、院長(zhǎng)年度KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績(jī)效管理\3、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)月度KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績(jī)效管理\2、行政副院長(zhǎng)月度KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績(jī)效管理\10、醫(yī)務(wù)部主任KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績(jī)效管理\18-2、內(nèi)一科護(hù)士長(zhǎng)KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績(jī)效管理\19、醫(yī)技功能科主任KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).docx67上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.6醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例

..\績(jī)效管理\1、院長(zhǎng)年度KP4、醫(yī)院績(jī)效考核常用的工具4.1民主評(píng)議考核法4.2基于目標(biāo)考核法4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績(jī)效考核法68上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4、醫(yī)院績(jī)效考核常用的工具4.1民主評(píng)議考核法68上海譽(yù)方企4.1民主評(píng)議考核法

最常見(jiàn)的方法之一，每年年底按照上級(jí)部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績(jī)考核這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳?jī)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。69上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.1民主評(píng)議考核法

最常見(jiàn)的方法之一，每年年底按照上級(jí)部門4.2基于目標(biāo)考核法

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過(guò)不斷地培訓(xùn)，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。70上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.2基于目標(biāo)考核法

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在考核方法中，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。71上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成4.4平衡積分卡考核法

平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特。卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績(jī)效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無(wú)措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。72上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.4平衡積分卡考核法

平衡計(jì)分卡BSC（BalancedS4.5360度績(jī)效考核法

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。73上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.5360度績(jī)效考核法

360度考核法又稱為全方位考核法，4.6主基二元績(jī)效模型

該模型的思想是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分：第一部分是“主要績(jī)效”，要求個(gè)人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)績(jī)效的重要部分，做得越好，績(jī)效分越高，它重點(diǎn)評(píng)估員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力，因?yàn)樗桥袆e優(yōu)秀員工與價(jià)值分配的重要依據(jù)；第二部分是“基礎(chǔ)績(jī)效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了，它強(qiáng)調(diào)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)執(zhí)行的準(zhǔn)確程度和效率高低，即員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)這一過(guò)程與醫(yī)院對(duì)員工績(jī)效要求的接近程度，它是員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的重要參考?！爸饕?jī)效”和“基礎(chǔ)績(jī)效”相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績(jī)效”對(duì)“主要績(jī)效”有影響：前者好，對(duì)整體績(jī)效是人補(bǔ)充，前者差，整體績(jī)效就不好?？?jī)效考核就是把這兩部分的考核分都考核出來(lái)，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。74上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.6主基二元績(jī)效模型

該模型的思想是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分75上海譽(yù)方企業(yè)管理公司75上海譽(yù)方企業(yè)管理公司主基二元績(jī)效模型

甲級(jí)病歷率病人滿意度業(yè)務(wù)量完成率結(jié)余完成率懲罰≤95≤85≤80%≤85%不懲罰≥95≤98≥80≤90≥80%≤90%≥85%≤95%獎(jiǎng)勵(lì)≥98≥90≥90%≥95%76上海譽(yù)方企業(yè)管理公司主基二元績(jī)效模型甲級(jí)病歷率病人滿意度業(yè)務(wù)量完成率結(jié)余完成率5.如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核

5.1崗位工作量考核5.2醫(yī)療質(zhì)量考核5.3患者滿意度考核77上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核

5.1崗位工作量考核77上海譽(yù)方企5.1崗位工作量考核

（1）醫(yī)生工作量考核

（2）醫(yī)技人員工作量考核

（3）護(hù)士工作量考核

（4）行政后勤人員工作量考核78上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.1崗位工作量考核

（1）醫(yī)生工作量考核78上海譽(yù)方企業(yè)管門診醫(yī)生工作量考核工作量項(xiàng)目目標(biāo)工作量實(shí)際工作量目標(biāo)完成率上年同期工作量同期增長(zhǎng)率掛號(hào)人次診療消費(fèi)人次處方張數(shù)平均處方金額醫(yī)技檢查人次均次檢查金額門診醫(yī)療收入均次門診收費(fèi)水平79上海譽(yù)方企業(yè)管理公司門診醫(yī)生工作量考核工作量項(xiàng)目目標(biāo)工作量實(shí)際工作量目標(biāo)完成率上5.2醫(yī)療質(zhì)量考核

（1）診療質(zhì)量考核..\績(jī)效管理\攸縣中醫(yī)院婦科臨床科室醫(yī)療質(zhì)量綜合考核（100分）-副本.docx

（2）護(hù)理質(zhì)量考核..\績(jī)效管理\攸縣中醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)質(zhì)量綜合考核（100分）.docx

（3）檢查檢驗(yàn)質(zhì)量考核..\績(jī)效管理\攸縣中醫(yī)院檢驗(yàn)科醫(yī)療質(zhì)量綜合考核（100分）.docx

（4）感染控制質(zhì)量考核80上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.2醫(yī)療質(zhì)量考核

（1）診療質(zhì)量考核..\績(jī)效管理\攸縣中6.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì)賠了夫人又折兵。二是績(jī)效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過(guò)討論協(xié)商、民主程序和公示。與崗位調(diào)整掛鉤

與崗位工資掛鉤

與績(jī)效工資掛鉤81上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個(gè)體與組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)82上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展82上績(jī)效評(píng)估與其他HRM職能的關(guān)系

醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

組織結(jié)構(gòu)工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作評(píng)價(jià)職位變動(dòng)解雇退休薪酬福利績(jī)效評(píng)評(píng)估醫(yī)院文化83上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績(jī)效評(píng)估與其他HRM職能的關(guān)系醫(yī)院人目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重84上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋86.1員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)醫(yī)院KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)與計(jì)劃85上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.1員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)醫(yī)院KPI指標(biāo)部門K6.2薪酬獎(jiǎng)金的分配方式：

績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃86上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.2薪酬獎(jiǎng)金的分配方式：86上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系87上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級(jí)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支6.4用于職位的變動(dòng)

失敗者*淘汰出局中堅(jiān)力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績(jī)效提升計(jì)劃能力強(qiáng)績(jī)效差者*給予警告*提供有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施績(jī)效勝任力低高高中中低人才開(kāi)發(fā)矩陣88上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.4用于職位的變動(dòng)失敗者中堅(jiān)力量關(guān)鍵員工表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)滿7.醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效工資

89上海譽(yù)方企業(yè)管理公司7.醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效工資

89上海譽(yù)方企業(yè)管理公司按全院醫(yī)療收入的

15%核定全院績(jī)效工資工資。分級(jí)分類管理全院工資總額的確定臨床醫(yī)生醫(yī)技人員行政人員工勤人員護(hù)理人員90上海譽(yù)方企業(yè)管理公司按全院醫(yī)療收入的15%分級(jí)分類管理全院工資總額的確定臨

通過(guò)定崗定編核定臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政人員、工勤人員五類人員的配置情況，并通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)確定各類各級(jí)崗位的崗位系數(shù)后，按各級(jí)編制崗位人數(shù)×相應(yīng)崗位系數(shù)并求和得出各類人員的崗位系數(shù)和。其中定崗定編中外包部分人員和其他按協(xié)議或規(guī)定分配不享受正?？?jī)效工資的人員數(shù)剔除到各類人員人數(shù)比例外。用崗位系數(shù)確定五類人員績(jī)效工資總額比例91上海譽(yù)方企業(yè)管理公司通過(guò)定崗定編核定臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政人工作量績(jī)效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績(jī)效考核以職務(wù)與工作指針實(shí)施績(jī)效考核2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司92工作量按崗按工作量按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕臧磩趧?wù)分配落實(shí)個(gè)實(shí)施工作量績(jī)效工資制度醫(yī)院收益的快速提升確保醫(yī)院效益將科室成本控管設(shè)計(jì)在費(fèi)用發(fā)生前醫(yī)療人員績(jī)效工資從與科室收入掛鉤走向脫鉤，完全符合衛(wèi)生部要求。績(jī)效激勵(lì)目標(biāo)更明確，績(jī)效工資效果更易體現(xiàn)工作積極性?？?jī)效工資從多收多得走向多勞多得，甚至優(yōu)勞優(yōu)得。透過(guò)工作量?jī)r(jià)值與分配，同實(shí)體現(xiàn)收入、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、

質(zhì)量等面向價(jià)值。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司93實(shí)施工作量績(jī)效工資制度醫(yī)院收益的快速提升2013/3/14上工作量績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式醫(yī)師(費(fèi))工作量收入-

醫(yī)師科室可控成本醫(yī)師工作量績(jī)效護(hù)理工作量收入-

護(hù)理科室可控成本護(hù)理工作量績(jī)效醫(yī)技工作量收入-

醫(yī)技科室可控成本醫(yī)技工作量績(jī)效工作量評(píng)核獎(jiǎng)金職稱評(píng)核獎(jiǎng)金科室工作計(jì)劃評(píng)核行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司94工作量績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式醫(yī)師(費(fèi))工作量收入-醫(yī)師工作量績(jī)效護(hù)各職系績(jī)效制度的工作量收入計(jì)算醫(yī)師監(jiān)督收入。醫(yī)師執(zhí)行收入。導(dǎo)入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，從開(kāi)單到手術(shù)都能體現(xiàn)不同工作價(jià)值醫(yī)師工作量收入科室床日單價(jià)照護(hù)床日數(shù)、病人數(shù)工作量收入=單價(jià)*床日數(shù)護(hù)理工作量收入科室效益檢查人數(shù)、治療人數(shù)工作量收入=效益單價(jià)*人數(shù)醫(yī)技工作量收入服務(wù)人數(shù)*效益單價(jià)工作計(jì)劃達(dá)成度職稱系數(shù)行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司95各職系績(jī)效制度的工作量收入計(jì)算醫(yī)師監(jiān)督收入。醫(yī)師工作量收入科

不同績(jī)效制度的管理重點(diǎn)差異多收多得（以醫(yī)療為中心）全成本核算指標(biāo)因素一：收入指標(biāo)因素二：成本結(jié)余提成績(jī)效目標(biāo)醫(yī)師工作獎(jiǎng)金制度指標(biāo)因素一：工作服務(wù)總量指標(biāo)因素二：工作難度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)工作量獎(jiǎng)金績(jī)效目標(biāo)鼓勵(lì)創(chuàng)新和多勞多得（以病患為中心）科室獎(jiǎng)金總額＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差異:1.建立統(tǒng)一客觀基準(zhǔn)，避免不斷調(diào)整各科提撥率，使各科室實(shí)際獎(jiǎng)金效益更具

比較性。(過(guò)去:提成比例×k值，不同科室標(biāo)準(zhǔn)不一)2.獎(jiǎng)金來(lái)源100%直接歸屬醫(yī)師貢獻(xiàn)與控管力度、獎(jiǎng)金直觀效果強(qiáng)。3.區(qū)分不同工作難度與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。4.過(guò)去強(qiáng)調(diào)”控制”、新制強(qiáng)調(diào)”激勵(lì)”?？剖要?jiǎng)金總額＝（科室工作量收入－科室可控成本）2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司96不同績(jī)效制度的管理重點(diǎn)差異多收多得全成本核算指標(biāo)因素

某類人員所占比例=該類人員的崗位系數(shù)和÷全院人員崗位系數(shù)和×100%確定各類人員的績(jī)效工資總額則按照此方法算出各類人員的崗位系數(shù)積點(diǎn)和以及所占的比例為：崗位類別崗位系數(shù)和系數(shù)比例調(diào)節(jié)比例臨床醫(yī)生74836.0%36%護(hù)理人員67032.2%32%醫(yī)藥技人員31315.1%15%行政管理人員21610.3%10%工勤人員1326.4%7%97上海譽(yù)方企業(yè)管理公司某類人員所占比例確定各類人員的績(jī)效工資總額則按照此方法科室月度績(jī)效工資衡量的指標(biāo)（1）臨床科室醫(yī)生主要以工作量（實(shí)際占用總床日數(shù)、門診人次）和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，并綜合考慮科室的平均住院日、每醫(yī)生管床日數(shù)和門診診療時(shí)間等因素，運(yùn)用動(dòng)態(tài)定崗定編的方法核算，結(jié)合科室系數(shù)和崗位系數(shù)，以系數(shù)積分的方式進(jìn)行月度績(jī)效工資分配。臨床科室護(hù)理主要以實(shí)際占用總床日數(shù)、出院病人數(shù)和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，以單位工作量和單位收支結(jié)余積分的方式進(jìn)行月度績(jī)效工資分配。98上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室月度績(jī)效工資衡量的指標(biāo)（1）臨床科室醫(yī)生主要以工作量（實(shí)科室月度績(jī)效工資衡量的指標(biāo)（2）醫(yī)技科室主要以系數(shù)積點(diǎn)和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，分別計(jì)算系數(shù)績(jī)效工資和結(jié)余績(jī)效工資，通過(guò)兩者加和得出本科室的月度績(jī)效工資額。行政后勤科室主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點(diǎn)作為衡量指標(biāo)，通過(guò)計(jì)算本科室系數(shù)積點(diǎn)在行政后勤總積點(diǎn)中占的比例得出本科室月度績(jī)效工資額。個(gè)別獨(dú)立核算的科室根據(jù)科室的工作特點(diǎn)，考核其工作量或收支結(jié)余指標(biāo)進(jìn)行月度績(jī)效工資分配。99上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室月度績(jī)效工資衡量的指標(biāo)（2）醫(yī)技科室主要以系數(shù)積點(diǎn)和科室臨床醫(yī)生月度績(jī)效工資發(fā)放辦法

科室醫(yī)生月度績(jī)效工資和

=病區(qū)/門診醫(yī)生績(jī)效工資總額××績(jī)效系數(shù)本科室臨床醫(yī)生積點(diǎn)和病區(qū)/門診醫(yī)生積點(diǎn)和100上海譽(yù)方企業(yè)管理公司臨床醫(yī)生月度績(jī)效工資發(fā)放辦法科室醫(yī)生月度績(jī)效工資和本科（二）計(jì)算本科室護(hù)理人員的收支結(jié)余積分收支結(jié)余積分=科室收支結(jié)余÷10000×每萬(wàn)元收支結(jié)余分值1.科室收支結(jié)余以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。2.每萬(wàn)元收支結(jié)余分值=1分。（三）計(jì)算科室月度績(jī)效工資和病區(qū)科室護(hù)理人員

科室護(hù)理人員月度績(jī)效工資和

=病區(qū)護(hù)理人員績(jī)效工資總額××績(jī)效系數(shù)本科室護(hù)理人員積點(diǎn)和病區(qū)護(hù)理人員積點(diǎn)和護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法101上海譽(yù)方企業(yè)管理公司（二）計(jì)算本科室護(hù)理人員的收支結(jié)余積分病區(qū)科室護(hù)理人員護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（一）導(dǎo)醫(yī)組導(dǎo)醫(yī)組以科室和崗位系數(shù)作為主要的月度績(jī)效工資分配依據(jù)：導(dǎo)醫(yī)組月度績(jī)效工資和=門診護(hù)理人員月度績(jī)效工資總額××績(jī)效系數(shù)1.導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和=導(dǎo)醫(yī)組科室系數(shù)×∑（各級(jí)別人員數(shù)×相應(yīng)門診護(hù)理人員崗位系數(shù)）2.門診護(hù)理人員系數(shù)積點(diǎn)和=導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和+注射室人員系數(shù)積點(diǎn)和+換藥室人員系數(shù)積點(diǎn)和+門診手術(shù)室人員系數(shù)積點(diǎn)和門診護(hù)理人員導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和門診護(hù)理人員系數(shù)積點(diǎn)和102上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（一）導(dǎo)醫(yī)組門診護(hù)理人員導(dǎo)醫(yī)組人護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（二）注射室注射室以工作量作為月度績(jī)效工資發(fā)放的主要衡量指標(biāo)，根據(jù)注射室的工作內(nèi)容，分為肌肉注射和皮試：注射室月度績(jī)效工資=（肌肉注射工作量績(jī)效工資+皮試工作量績(jī)效工資）×績(jī)效系數(shù)肌肉注射工作量績(jī)效工資=肌肉注射人次×每肌注人次績(jī)效工資皮試工作量績(jī)效工資=皮試人次×每皮試人次績(jī)效工資1.肌肉注射工作量和皮試工作量數(shù)據(jù)按科室統(tǒng)計(jì)記錄的數(shù)據(jù)，要確保真實(shí)準(zhǔn)確。2.每肌注人次績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放、每皮試人次績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放。門診護(hù)理人員103上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（二）注射室門診護(hù)理人員103上護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（四）門診手術(shù)室門診手術(shù)室的月度績(jī)效工資由具體的手術(shù)工作量和科室收支結(jié)余核定。門診手術(shù)室月度績(jī)效工資=（手術(shù)工作量績(jī)效工資+科室收支結(jié)余績(jī)效工資）×績(jī)效系數(shù)1.手術(shù)工作量績(jī)效工資手術(shù)工作量績(jī)效工資=門診手術(shù)臺(tái)次×每手術(shù)臺(tái)次績(jī)效工資（1）門診手術(shù)臺(tái)次直接按信息科提供的統(tǒng)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)取值。（2）每手術(shù)臺(tái)次績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放。2.科室收支結(jié)余績(jī)效工資收支結(jié)余績(jī)效工資=科室收支結(jié)余÷100×每百元收支結(jié)余績(jī)效工資（1）科室收支結(jié)余以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，具體收入和成本歸結(jié)辦法詳見(jiàn)上文“第十八條

科室收支結(jié)余的計(jì)算方法”。（2）每百元收支結(jié)余績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放。門診護(hù)理人員104上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（四）門診手術(shù)室門診護(hù)理人員10醫(yī)藥技科室人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（一）科室和崗位系數(shù)積點(diǎn)和核定系數(shù)績(jī)效工資本科室系數(shù)績(jī)效工資=醫(yī)技科室人員績(jī)效工資總額×50%×

本科室醫(yī)技人員積點(diǎn)和=科室系數(shù)×∑（科室核定級(jí)別的人員數(shù)×相應(yīng)級(jí)別的崗位系數(shù)）1.科室核定級(jí)別的醫(yī)技人員數(shù)指以定崗定編方案核定的人員數(shù)作為科室的總?cè)藬?shù)，再按正高：副高：中級(jí)：初級(jí)=（0.5：1.5）：4：4的比例分級(jí)核定。2.科室系數(shù)和崗位系數(shù)具體詳見(jiàn)《醫(yī)院科室和崗位系數(shù)一覽表》。一.醫(yī)技科室本科室醫(yī)技人員積點(diǎn)和醫(yī)技科室人員積點(diǎn)總和105上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)藥技科室人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（一）科室和崗位系數(shù)積點(diǎn)和醫(yī)藥技科室人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（4）（二）通過(guò)科室收支結(jié)余占比核定收支結(jié)余績(jī)效工資本科室收支結(jié)余績(jī)效工資

=醫(yī)技科室人員績(jī)效工資總額×50%×1.科室收支結(jié)余以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，具體收入和成本歸結(jié)辦法詳見(jiàn)上文“第十八條

科室收支結(jié)余的計(jì)算方法”。醫(yī)技科室本科室收支結(jié)余醫(yī)技科室收支結(jié)余總額（三）計(jì)算本科室月度績(jī)效工資和本醫(yī)技科室月度績(jī)效工資=（系數(shù)績(jī)效工資+收支結(jié)余績(jī)效工資）×績(jī)效系數(shù)106上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)藥技科室人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（4）（二）通過(guò)科室收支結(jié)行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法行政后勤科室主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點(diǎn)作為衡量指標(biāo)，通過(guò)計(jì)算本科室系數(shù)積點(diǎn)在行政后勤總積點(diǎn)中占的比例得出本科室月度績(jī)效工資額。行政后勤科室月度績(jī)效工資總額=全院績(jī)效工資總額×行政后勤所占比例107上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法行政后勤科室主要以科室系數(shù)和行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（3）

本科室月度績(jī)效工資和

=行政后勤科室月度績(jī)效工資總額××績(jī)效系數(shù)本科室系數(shù)積點(diǎn)和

=科室系數(shù)×∑（科室內(nèi)設(shè)崗位人數(shù)×相應(yīng)崗位的崗位系數(shù)）行政后勤人員的科室系數(shù)積點(diǎn)和

=所有行政后勤科室的科室系數(shù)加和（含掛號(hào)室/門診收費(fèi)處/板倉(cāng)收費(fèi)組/住院結(jié)算處/司機(jī)班）一.按系數(shù)核發(fā)的行政職能科室本科室系數(shù)積點(diǎn)和行政后勤科室系數(shù)積點(diǎn)和108上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（3）本科室月度績(jī)效行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（4）二.按工作量核發(fā)的行政后勤室組如果按下述辦法核算出來(lái)的掛號(hào)室、門診收費(fèi)處、板倉(cāng)收費(fèi)組、住院結(jié)算處、司機(jī)班的月度績(jī)效工資超出理論支付值（理論支付值=行政后勤科室月度績(jī)效工資總額×本室組系數(shù)積點(diǎn)和所占比例）的±30%的浮動(dòng)范圍，則用校正系數(shù)進(jìn)行控制：校正系數(shù)=理論支付值÷實(shí)際核發(fā)支付值則，本月應(yīng)核發(fā)績(jī)效工資總額=實(shí)際核計(jì)績(jī)效工資×校正系數(shù)。109上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（4）二.按工作量核發(fā)的行政行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（6）（二）門診收費(fèi)處、住院收費(fèi)組門診收費(fèi)處以收費(fèi)發(fā)票數(shù)量、收費(fèi)金額為工作量指標(biāo)。門診收費(fèi)處月度績(jī)效工資=（收費(fèi)發(fā)票工作量績(jī)效工資+收費(fèi)金額績(jī)效工資）×績(jī)效系數(shù)收費(fèi)發(fā)票工作量績(jī)效工資=收費(fèi)發(fā)票數(shù)量×每張發(fā)票績(jī)效工資收費(fèi)金額績(jī)效工資=收費(fèi)金額÷100×每百元收費(fèi)金額績(jī)效工資1.收費(fèi)發(fā)票工作量按科室統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，確保真實(shí)準(zhǔn)確；收費(fèi)金額以財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)取值。2.每張發(fā)票績(jī)效工資、每百元收費(fèi)金額績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放。110上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（6）（二）門診收費(fèi)處、住院行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（7）二.按工作量核發(fā)的行政后勤室組（三）住院結(jié)算處住院結(jié)算處以出院人次、實(shí)際占用總床日數(shù)為工作量指標(biāo)。住院結(jié)算處月度績(jī)效工資=（出院人次績(jī)效工資+實(shí)際占用總床日數(shù)績(jī)效工資）×績(jī)效系數(shù)出院人次績(jī)效工資=全院出院人次×每出院人次績(jī)效工資實(shí)際占用總床日數(shù)績(jī)效工資=全院實(shí)際占用總床日數(shù)×每床日績(jī)效工資1.出院人次、實(shí)際占用總床日數(shù)按信息科提供的統(tǒng)計(jì)報(bào)表取值。2.每出院人次績(jī)效工資、每床日績(jī)效工資按核定數(shù)發(fā)放。111上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績(jī)效工資發(fā)放辦法（7）二.按工作量核發(fā)的行政

科室績(jī)效工資的分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。要把員工的能力、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益、工作效率、業(yè)績(jī)成果等有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分體現(xiàn)一流人才一流業(yè)績(jī)一流報(bào)酬。各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長(zhǎng)），在醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、財(cái)務(wù)處等部門的指導(dǎo)下，參照醫(yī)院績(jī)效考評(píng)辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效工資分配到醫(yī)生組和護(hù)理組后，由科主任和護(hù)士長(zhǎng)分別發(fā)放，發(fā)放辦法由各科室結(jié)合本科室特點(diǎn)按照工作量和質(zhì)量考核發(fā)放。（具體發(fā)放辦法可參考后面的例子）各科室所制定的二級(jí)分配方案必須經(jīng)科務(wù)會(huì)討論，原則上需經(jīng)70%以上的員工認(rèn)同。各科室二級(jí)分配方案需上報(bào)院部，經(jīng)院長(zhǎng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。允許建立科室基金：科主任和護(hù)士長(zhǎng)可提取屬于本組不超過(guò)績(jī)效工資總額5%的科室基金，科室基金可用于科室內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)、科室集體活動(dòng)、科室職工家訪及其他合理支出，但必須接受醫(yī)院財(cái)務(wù)處監(jiān)督?？剖叶?jí)分配指導(dǎo)原則112上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室績(jī)效工資的分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。要把員工一.采取按崗位系數(shù)和實(shí)際業(yè)績(jī)分配的原則：崗位系數(shù)分配額

：實(shí)際業(yè)績(jī)分配=2：8

二.按實(shí)際業(yè)績(jī)分配時(shí)需參照院級(jí)分配發(fā)放采用積分制，另外實(shí)際業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)置需包括院級(jí)分配考慮的關(guān)鍵指標(biāo)，除此之外科主任和護(hù)長(zhǎng)可根據(jù)本科室的工作特征和管理需求設(shè)置其余的個(gè)性化指標(biāo)，各類指標(biāo)的單位分值需在科室二級(jí)分配方案中明確標(biāo)注?？剖铱?jī)效工資分配基本指導(dǎo)辦法（1）113上海譽(yù)方企業(yè)管理公司一.采取按崗位系數(shù)和實(shí)際業(yè)績(jī)分配的原則：科室績(jī)效工資分配基本

收入積分以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為基礎(chǔ)依醫(yī)師個(gè)人當(dāng)月之診療收入占該科診療收入總數(shù)之比例分配之114上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

收入積分114上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科內(nèi)績(jī)分評(píng)核項(xiàng)目(一)

行政職務(wù)(20%)–現(xiàn)為科(系)負(fù)責(zé)人(5%)–負(fù)責(zé)科教育委員工作(5%)–負(fù)責(zé)科事務(wù)委員指導(dǎo)工作(2%)–負(fù)責(zé)科研究委員指導(dǎo)工作(3%)–擔(dān)任各項(xiàng)委員會(huì)之委員(3%)–擔(dān)任專科病房主任(2%)46115上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科內(nèi)績(jī)分評(píng)核項(xiàng)目(一)

115上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

科內(nèi)積分評(píng)核項(xiàng)目(二)對(duì)科內(nèi)貢獻(xiàn)度(10%)–