私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文私營(yíng)企業(yè)概述及企業(yè)管理1.1私營(yíng)企業(yè)概念私營(yíng)企業(yè)是指根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家工商行政管理局《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國(guó)統(tǒng)字〔1998〕200號(hào)）第九條規(guī)定，由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組織。1.2私營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀近年來(lái)，為了加快私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)政府制定了一系列的方針政策，黨的十五大又進(jìn)一步確立了私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位，把私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展引入了快車道。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道，1992年我國(guó)私營(yíng)企業(yè)戶數(shù)僅為13.96萬(wàn)戶，從業(yè)人員,232萬(wàn)人，總產(chǎn)值205億元，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總產(chǎn)值的0.77%。而1998年，私營(yíng)企業(yè)已達(dá)120.1萬(wàn)戶，從業(yè)人員1457.9萬(wàn)人，總產(chǎn)值5853.25%億元，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總產(chǎn)值的7.3%[2]。隨著對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行“抓大放小”，一些國(guó)有企業(yè)也將變?yōu)樗綘I(yíng)企業(yè)；一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和集體企業(yè)在實(shí)行改制，實(shí)質(zhì)上是改制為私營(yíng)企業(yè)；作為私營(yíng)企業(yè)后備軍的個(gè)體工商戶隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，也將加入到私營(yíng)企業(yè)的行列，這些因素的共同作用，使私營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重逐步提高。私營(yíng)企業(yè)從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也越來(lái)越寬。私營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期大多從事商業(yè)、飲食業(yè)和修理業(yè)，隨著改革開(kāi)放的深入，從事制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、儲(chǔ)蓄業(yè)、文化教育事業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)及農(nóng)林牧漁的行業(yè)逐步增多。十五大后，從事第一產(chǎn)業(yè)的私營(yíng)企業(yè)迅速增多。一些私營(yíng)企業(yè)還參加了道路、橋梁、車站等國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，所從事的行業(yè)越來(lái)越廣泛。私營(yíng)企業(yè)已成了國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的生力軍。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家還將進(jìn)一步放開(kāi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的限制，給私營(yíng)企業(yè)提供更加寬松的發(fā)展空間。這將為私營(yíng)企業(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域提供政策條件。隨著私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用越來(lái)越大。它對(duì)發(fā)展生產(chǎn)，增加社會(huì)財(cái)富，改善我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，更好地滿足人民群眾物質(zhì)文化生活需要，解決待業(yè)人員就業(yè)，轉(zhuǎn)移農(nóng)村剩余勞動(dòng)力等，都起了重要的作用。2私營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀強(qiáng)化管理是企業(yè)生存發(fā)展的永恒的主題，越是面臨市場(chǎng)挑戰(zhàn)，越要在管理上下功夫。然而私營(yíng)企業(yè)卻偏偏忽視了這一點(diǎn)，目前私營(yíng)企業(yè)在管理中存在的一些問(wèn)題。1.1家族化管理，以“人治”代替“制度治”私營(yíng)企業(yè)多采用所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一的“家族集權(quán)”的經(jīng)營(yíng)模式這就決定了決策權(quán)和管理權(quán)主要由業(yè)主與其親屬共同做出，外來(lái)資源和活力受到排斥。在用人上，業(yè)主家庭成員和其親戚占主要成分。這種以血緣親情為紐帶的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，盡管在決策上較慎重、無(wú)推諉現(xiàn)象，在資金控制上無(wú)浪費(fèi)、損失少，有利于資金的充分利用和財(cái)富的積累。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，這種經(jīng)營(yíng)模式的缺陷就日漸暴露出來(lái)了。如：規(guī)章制度不一視同仁對(duì)待親屬寬對(duì)待外來(lái)人嚴(yán)；創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家同甘共苦，成功后對(duì)待金錢和榮譽(yù)就發(fā)生分歧；以業(yè)主為主的家族管理，決策果斷，有利于抓住市場(chǎng)機(jī)遇隨著市場(chǎng)變化日趨復(fù)雜，一家獨(dú)攬的決策方式就不適用了，需要決策的民主性和科學(xué)性[3]。1.2管理不規(guī)范，缺乏嚴(yán)格的管理體制私營(yíng)企業(yè)是業(yè)主自己組織的，維系整個(gè)企業(yè)的是“情”和彼此之間的“信任”，這就使企業(yè)在管理體制上存在很多問(wèn)題。如：職能部門不完善，無(wú)規(guī)范的章程和制度可依。業(yè)主身兼數(shù)職，實(shí)際效果并不好。各部門之間職責(zé)不分，彼此插手對(duì)方工作，表面上大家都在忙，工作中卻秩序混亂，效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的依據(jù)，而產(chǎn)品質(zhì)量直接與生產(chǎn)管理相關(guān)。不少私營(yíng)企業(yè)卻忽視了這個(gè)問(wèn)題從廠長(zhǎng)到員工普遍缺乏質(zhì)量意識(shí)，甚至以次充好嚴(yán)重削弱了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.3企業(yè)文化素質(zhì)低多數(shù)私營(yíng)企業(yè)設(shè)備落后，技術(shù)要求不高，招聘的人員多是邊遠(yuǎn)地區(qū)和本地文化程度較低的農(nóng)民，企業(yè)生產(chǎn)搞短期行為，以賺錢為目的，不注重人力資源開(kāi)發(fā)和對(duì)員工的培訓(xùn)。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、設(shè)備更新、技術(shù)要求越來(lái)越高的情況下，員工根本不適應(yīng)新的情況。當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，主要是企業(yè)的文化競(jìng)爭(zhēng)。員工的創(chuàng)新意識(shí)和敬業(yè)精神，才是企業(yè)取勝的法寶。而私營(yíng)企業(yè)缺乏的正是這一點(diǎn)。3私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀和難點(diǎn)3.1我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新數(shù)量、水平和績(jī)效相對(duì)較低，與當(dāng)代先進(jìn)的管理水平存在較大的差距，這種狀況具體表現(xiàn)在：3.1.1家族制經(jīng)營(yíng)管理嚴(yán)重制約著私營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)新我國(guó)私營(yíng)企業(yè)普遍采取家族制管理，家族成員的血緣、親緣和地緣等關(guān)系成為構(gòu)建企業(yè)管理的主線，倫理道德代替制度管理，家族文化成為企業(yè)文化的核心。在這種管理模式中，人事關(guān)系、利益關(guān)系和權(quán)力關(guān)系等方面的沖突和矛盾制約著企業(yè)的創(chuàng)新。私營(yíng)企業(yè)的家族制管理成為企業(yè)管理創(chuàng)新的難點(diǎn)。家族制企業(yè)在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中較為普遍。例如在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度較快的浙江省，私營(yíng)企業(yè)基本上為家族所擁有、由家族所經(jīng)營(yíng)，是圍繞在家族和以血緣關(guān)系為圓心的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦起來(lái)的。溫州的大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)普遍是以“三緣”(血緣、地緣、親緣)為紐帶的合作制企業(yè)[4]。因此，“創(chuàng)業(yè)者就是企業(yè)，企業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者”，以家族為核心而形成的管理模式構(gòu)成了私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)共同特點(diǎn)，大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)至今也未能完全脫離家族制企業(yè)制度。3.1.2創(chuàng)新意識(shí)薄弱，創(chuàng)新能力低下管理創(chuàng)新的主體包括企業(yè)家、管理者和企業(yè)員工以及新近發(fā)展起來(lái)的“智囊團(tuán)”和研究機(jī)構(gòu)。我國(guó)許多私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新主體的創(chuàng)新意識(shí)薄弱，創(chuàng)新能力低下，主要表現(xiàn)為：首先，私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)和能力低下。目前多數(shù)私營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不具有企業(yè)家的素質(zhì)和能力，許多創(chuàng)業(yè)者存在著人格障礙。他們普遍缺乏市場(chǎng)觀念和憂患意識(shí)，安于現(xiàn)狀，小富即安，不思進(jìn)取，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，文化水平不高，缺乏創(chuàng)新所必備的專業(yè)知識(shí)，難以親自設(shè)計(jì)出合理地、可操作性強(qiáng)的創(chuàng)新方案并加以實(shí)施，與其管理主體的位置不相匹配。其次，企業(yè)中諸多管理者的創(chuàng)新意識(shí)薄弱，創(chuàng)新能力低下，動(dòng)力不足。企業(yè)各部門的管理者雖處在管理創(chuàng)新主體的位置上，但由于企業(yè)家族制管理的制約，作為家族成員的管理者缺乏創(chuàng)新的意識(shí)和動(dòng)力，管理工作唯“家長(zhǎng)”(創(chuàng)業(yè)者)的馬首是瞻，他們的行為目的主要是維護(hù)家長(zhǎng)的權(quán)威，服從家長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。而其他作為管理者的非家族成員，他們的行為受到創(chuàng)業(yè)者的約束，創(chuàng)新權(quán)力十分有限，創(chuàng)新空間狹小，尤其是其創(chuàng)意如果違背創(chuàng)業(yè)者的嗜好和意圖，則很難有效付諸實(shí)施，創(chuàng)新意識(shí)受到壓抑。因而，他們行為的目的主要是在保證自己現(xiàn)有職位的前提下，以按部就班地執(zhí)行企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和方案為最佳。再次，企業(yè)員工沒(méi)有創(chuàng)新的權(quán)力和動(dòng)力。在私營(yíng)企業(yè)中，由于家長(zhǎng)制的管理、專制化的決策和家族文化的濃厚，企業(yè)普通員工的地位僅僅是一個(gè)“打工者”，他們更多的是短期行為，而缺少創(chuàng)新的意識(shí)和積極性。即使員工有創(chuàng)新思想，但其創(chuàng)新思想難以付諸實(shí)踐，創(chuàng)新方案往往被埋沒(méi)。第四，“智囊團(tuán)”和研究機(jī)構(gòu)是企業(yè)管理創(chuàng)新的中堅(jiān)力量，但在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)沒(méi)有“智囊團(tuán)”和研究機(jī)構(gòu)，即使有之，也因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)這種力量缺乏足夠重視，投入不夠，動(dòng)力不足，導(dǎo)致這種“外腦”處于癱瘓的狀態(tài)，形同虛設(shè)，難以得到有效利用，難以成為管理創(chuàng)新的主體。3.1.3創(chuàng)新氛圍不濃，創(chuàng)新環(huán)境不佳環(huán)境和氛圍對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新有著重要的影響力。私營(yíng)企業(yè)由于受創(chuàng)新主體意識(shí)的影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)只重視利潤(rùn)最大化的短期目標(biāo)，在企業(yè)管理中只是注重對(duì)生產(chǎn)和營(yíng)銷的管理，而忽視其它方而的管理，因而，私營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有濃厚的創(chuàng)新氛圍。此外，受到我國(guó)市場(chǎng)體系的不完善、市場(chǎng)機(jī)制不健全，宏觀管理的法制化水平不高，政府干預(yù)過(guò)多，行業(yè)自律不強(qiáng)等外部因素的影響。私營(yíng)企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的主動(dòng)性，遏制了企業(yè)管理主體的創(chuàng)新欲望。3.2私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的難點(diǎn)和重點(diǎn)3.2.1家族制管理模式的優(yōu)點(diǎn)據(jù)資料顯示，中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)80％以上帶有或多或少的家族傾向，60％以上存在明顯的家族式管理，就是已具相當(dāng)規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè)，也沒(méi)有跨越“家族”門檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。家族制經(jīng)營(yíng)是我國(guó)目前私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。我們認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)的家族制經(jīng)營(yíng)就是指企業(yè)創(chuàng)始者及其合伙人(家族成員)出資并擁有企業(yè)絕大部分資產(chǎn)所有權(quán)，并且掌管著企業(yè)重大的決策、管理權(quán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)以血緣、親緣和地緣等關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。我們對(duì)家族制經(jīng)營(yíng)模式的評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法。家族制經(jīng)營(yíng)在私營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了巨大的作用，家族制經(jīng)營(yíng)管理模式促進(jìn)了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。它的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：第一，親屬與創(chuàng)業(yè)者保持著高度統(tǒng)一的行為目標(biāo)，企業(yè)凝聚力和向心力強(qiáng)，衷心可靠；第二，企業(yè)管理者責(zé)任心強(qiáng)，其個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)利益合二為一，管理者從自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)堅(jiān)決維護(hù)企業(yè)的利益；第三，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，家族制經(jīng)營(yíng)模式具有低成本和高韌性，企業(yè)“官兵”團(tuán)結(jié)一致，共度創(chuàng)業(yè)難關(guān)；第四，家族制經(jīng)營(yíng)的家長(zhǎng)專制決策、管理機(jī)制的快捷和高效有利于企業(yè)的快速孕育和成長(zhǎng)。3.2.2家族制模式的弊端第一，家族制經(jīng)營(yíng)解決不了所有者能力與企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展之間的矛盾。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的能力不會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而同方向、成比例的增長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者人格障礙和經(jīng)驗(yàn)式的能力越來(lái)越不適應(yīng)變化了的形勢(shì)和環(huán)境的要求，顯示出創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)、管理較大型企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的專業(yè)知識(shí)和素質(zhì)以及人格魅力的缺乏，這會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的枷鎖。我國(guó)目前許多私營(yíng)企業(yè)的衰敗和破產(chǎn)與此有著直接的關(guān)系。第二，企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。家族制經(jīng)營(yíng)管理模式首先在企業(yè)決策上形成了固有的家長(zhǎng)獨(dú)裁制的決策機(jī)制，創(chuàng)業(yè)者具有至高無(wú)上的權(quán)威。一些私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，企業(yè)是我創(chuàng)辦的，我的意志就是制度。家族化管理本身無(wú)法形成對(duì)創(chuàng)業(yè)者獨(dú)裁專制決策的制約機(jī)制。著名的巨人集團(tuán)正是由于沒(méi)有及時(shí)完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，高層管理根本不存在制約機(jī)制，以致形成了“家長(zhǎng)”的絕對(duì)權(quán)威，決策和管理的隨意性未能得到有效的控制，最終使其陷入困境；其次，在血緣、親緣和地緣等關(guān)系上建立起來(lái)的企業(yè)管理機(jī)制不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的要求，出現(xiàn)了各自為政的山頭主義。例如，山東“三株”集團(tuán)總裁吳炳新在自我剖析三株集團(tuán)的“十五大失誤”中指出“相當(dāng)一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落導(dǎo)致了許多工作沒(méi)有落實(shí)到位”、“浪費(fèi)問(wèn)題極為嚴(yán)重”、“山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重，諸侯割據(jù)，各自為政”[2]。第三，不利于企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)。家族制經(jīng)營(yíng)管理模式造成了經(jīng)營(yíng)管理人員職級(jí)升遷渠道不暢。才能平庸的家族成員占據(jù)著企業(yè)管理的要職，而非家族成員超凡的經(jīng)營(yíng)管理能力無(wú)法施展。家族制經(jīng)營(yíng)模式造成了私營(yíng)企業(yè)的人才危機(jī)。例如，在“三株”集團(tuán)總裁的兒子是董事長(zhǎng)，原南德集團(tuán)的副總裁是總裁牟其中的夫人，飛龍的二把手則是總裁的媽媽。第四，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清，矛盾復(fù)雜。私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于家族共同所有。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員對(duì)產(chǎn)權(quán)的共有造成了企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清，出現(xiàn)了類似國(guó)有企業(yè)存在的“所有者缺位”問(wèn)題，家族成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)人人所有但又人人沒(méi)有，使得企業(yè)缺乏有效的所有權(quán)約束機(jī)制。而圍繞著產(chǎn)權(quán)的分割，家族成員矛盾重重，關(guān)系緊張，爭(zhēng)權(quán)奪利，內(nèi)訌不斷，企業(yè)資產(chǎn)四分五裂，各自為政，難免使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)遇。第五，在實(shí)行了股份制的私營(yíng)企業(yè)中，股權(quán)基本上掌握在家族成員手中，從而形成了封閉的企業(yè)產(chǎn)權(quán)系統(tǒng)，限制著企業(yè)股權(quán)的市場(chǎng)交易，排斥著外生股權(quán)的介入，不利于企業(yè)形成市場(chǎng)化的融資機(jī)制，從而影響企業(yè)“造血”功能的增強(qiáng)。例如曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)，在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市，個(gè)中緣由，就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán)[5]。顯然，正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)，導(dǎo)致了“飛龍”的墜地。4促進(jìn)我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的對(duì)策4.1轉(zhuǎn)變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略熊彼特認(rèn)為“創(chuàng)新精神是企業(yè)家的本質(zhì)所在”。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者還沒(méi)有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代管理模式對(duì)企業(yè)效益的巨大作用。創(chuàng)新意識(shí)是管理創(chuàng)新的關(guān)鍵，是創(chuàng)新的先導(dǎo)，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)就沒(méi)有創(chuàng)新，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新意識(shí)不是憑空產(chǎn)生的，是通過(guò)不斷地培養(yǎng)和鍛煉形成的。首先，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者(經(jīng)營(yíng)者)要有遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為己任。在經(jīng)營(yíng)管理中不固步自封，形成自己發(fā)散性、逆向性的思維模式，敢于冒險(xiǎn)，知難而進(jìn)，不怕失敗，自我超越；其次，堅(jiān)持一切決策從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，收集各種反饋回來(lái)的正反兩方面的信息，時(shí)常保持一顆好奇心，不放過(guò)任何一個(gè)靈感；再次，實(shí)行民主化的管理。因?yàn)閯?chuàng)新不僅是企業(yè)家的事情，而且是全體員工的義務(wù)，創(chuàng)新的源泉存在于廣大的“民眾”之中。因此，作為企業(yè)家，其管理的任務(wù)之一就是要調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，只有當(dāng)創(chuàng)新成為企業(yè)上下共同的文化氛圍和共同的價(jià)值取向時(shí)，企業(yè)才有創(chuàng)新的可能。4.2加快制度創(chuàng)新，以制度創(chuàng)新促進(jìn)管理創(chuàng)新進(jìn)行以產(chǎn)權(quán)分離為核心的企業(yè)制度創(chuàng)新是從家族化管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的必由之路。只有真正施行現(xiàn)代企業(yè)制度，才能用法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)代替家族制管理。制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的宏觀基礎(chǔ)。沒(méi)有制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新只能在制度設(shè)定的舊圈子中打轉(zhuǎn)，難以有新的突破。對(duì)于我國(guó)私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)實(shí)施管理正規(guī)化、制度化和程序化來(lái)提高企業(yè)的素質(zhì)是邁向管理現(xiàn)代化的一個(gè)必要臺(tái)階。管理正規(guī)化、制度化和程序化表面上看是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，一些私營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為只要聘請(qǐng)專業(yè)人員進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，多開(kāi)會(huì)，多監(jiān)督就可以解決了。但是本質(zhì)上它是與產(chǎn)權(quán)制度相關(guān)聯(lián)的。任何缺乏合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)保障的正規(guī)化嘗試都會(huì)流于形式。決策機(jī)制體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，是權(quán)力關(guān)系的具體反映。集權(quán)是產(chǎn)權(quán)不明的必然產(chǎn)物。盡管許多私營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置了股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、工會(huì)等決策和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者(家長(zhǎng))是真正的經(jīng)營(yíng)、決策者。他們獨(dú)裁、專制的行為并不因?yàn)檫@些組織的存在而受到任何制約。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)對(duì)私營(yíng)企業(yè)家的行為軟約束是造成決策隨意性、盲目性的直接原因。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必將對(duì)決策過(guò)程提出更高的要求。家長(zhǎng)制就成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約因素。而要形成民主化的法人治理結(jié)構(gòu)就必須實(shí)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，只有這樣才能從根本上解決企業(yè)決策、經(jīng)營(yíng)的家長(zhǎng)制獨(dú)裁、專制缺陷。4.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者角色的兩個(gè)轉(zhuǎn)換私營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新，必須進(jìn)行創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家角色、經(jīng)營(yíng)者向企業(yè)家角色的兩個(gè)轉(zhuǎn)換4.3.1創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。要實(shí)現(xiàn)私營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就必須要實(shí)現(xiàn)由創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。自1800年法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家J·B薩伊提出“企業(yè)家”概念至今，企業(yè)家的內(nèi)涵已隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷的更新和變化。薩伊認(rèn)為企業(yè)家是：將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。而20世紀(jì)的“創(chuàng)新理論的首創(chuàng)者”、著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特則認(rèn)為企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”即創(chuàng)新。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)家應(yīng)該是具有最先進(jìn)的管理知識(shí)和技能，具有崇高的敬業(yè)精神和職業(yè)道德，能夠把最先進(jìn)的科學(xué)知識(shí)以最快的速度轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)能力，善于把握商機(jī)、預(yù)測(cè)未來(lái)的職業(yè)型的創(chuàng)新實(shí)踐者。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為企業(yè)家，必須具備創(chuàng)新、法律、人才、民主、創(chuàng)業(yè)和敬業(yè)等方面的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。目前我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的工作僅僅是在薩伊的企業(yè)家內(nèi)涵的水平上進(jìn)行著物質(zhì)資本的投資，充其量只是一個(gè)投資者，而不是一個(gè)創(chuàng)新者，他們離現(xiàn)代意義上的企業(yè)家素質(zhì)的要求相差甚遠(yuǎn)。因此，(1)創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)化需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者認(rèn)清時(shí)代，順應(yīng)現(xiàn)代管理潮流，通過(guò)學(xué)習(xí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代管理知識(shí)，更新思想觀念，端正經(jīng)營(yíng)理念，校正心態(tài)，克服人格障礙，盡快地達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)；(2)認(rèn)真學(xué)習(xí)各種企業(yè)管理知識(shí)，提高自己的文化水平，加強(qiáng)自身綜合素質(zhì)的修養(yǎng)。經(jīng)濟(jì)無(wú)法脫離文化的背景，同樣，一個(gè)人的能力離不開(kāi)自身文化水平的提高和專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)除少部分創(chuàng)業(yè)者具有較高的文化水平和專業(yè)知識(shí)外，大部分人的文化水平不高、專業(yè)知識(shí)欠缺，而且有不少是從農(nóng)村出來(lái)抓住了某一機(jī)遇而創(chuàng)辦起企業(yè)的。他們沒(méi)有受過(guò)管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也沒(méi)有學(xué)習(xí)的習(xí)慣，甚至有的竟以沒(méi)有知識(shí)的老農(nóng)民自居，自稱不懂法律，不懂管理。他們素質(zhì)和能力的缺陷使他們無(wú)法從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、開(kāi)放的、系統(tǒng)的、辨證的看待事物和遇到的問(wèn)題。僅僅憑借自己長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)待瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，這就很難避免視角他們決策的盲目性、短期性和保守性。因此，私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須要認(rèn)真學(xué)習(xí)各種企業(yè)管理知識(shí)，提高自己的文化水平，加強(qiáng)自身綜合素質(zhì)的修養(yǎng)。4.3.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)者向企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家成為一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，充分說(shuō)明了企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要角色。目前我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新效率不高與企業(yè)家的缺乏不無(wú)關(guān)系。不論是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還是私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者(非創(chuàng)業(yè)者)，都還沒(méi)有形成企業(yè)家必備的素質(zhì)和意識(shí)。缺乏主動(dòng)創(chuàng)新、開(kāi)拓進(jìn)取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，搶占商機(jī)等品質(zhì)。因此，要推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，培育和造就一個(gè)主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮流的企業(yè)家隊(duì)伍。在這方面，我們應(yīng)結(jié)合國(guó)情，采取措施建立企業(yè)家人才交流市場(chǎng)、資格認(rèn)定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓(xùn)機(jī)制等，健全企業(yè)家形成、競(jìng)爭(zhēng)、管理等市場(chǎng)機(jī)制，以促進(jìn)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者職業(yè)化；以責(zé)、權(quán)、利一致為原則，在企業(yè)內(nèi)部完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制，建立一套科學(xué)、公正的考核、晉升體系，使經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。4.4實(shí)行人本化管理人本化管理簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把企業(yè)管理當(dāng)作人的管理，是實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)和價(jià)值的管理。這種管理方法與傳統(tǒng)的以物為主管理的方法相比較，它是一種柔性化的情感式的管理方法。人本化管理是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐發(fā)展的必然趨勢(shì)和要求。有利于企業(yè)創(chuàng)新。綜觀世界上的優(yōu)秀企業(yè)，無(wú)一不是高度重視人的因素。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基有句名言：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，只要留下我的組織、人員，四年后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王”。被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森指出：作為一個(gè)企業(yè)家，毫無(wú)疑問(wèn)要考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹(shù)立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。我國(guó)聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志精辟地認(rèn)為：辦公司就是“辦人”。因此，樹(shù)立以人為本的企業(yè)管理理念，充分尊重員工的尊嚴(yán)和人格，將人才作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)資源，這樣可以充分的發(fā)揮廣大員工的創(chuàng)新積極性和主動(dòng)性。因?yàn)橛袕?qiáng)烈自尊心的人更能積極主動(dòng)地處理工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，他們富有靈活性，更具創(chuàng)造性和勃勃雄心，更有可能締造積極的工作關(guān)系和人際關(guān)系，更能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮他們的聰明才智。除此之外，還需要國(guó)家在私營(yíng)企業(yè)走出家族制經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中有所作為。首先，通過(guò)建立職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才庫(kù)、健全職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估指標(biāo)體系，設(shè)立專門的職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才中介組織等工作來(lái)培育、完善職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才市場(chǎng)，為私營(yíng)企業(yè)的管理創(chuàng)新提供人力資源。其次，加快保障私營(yíng)企業(yè)合法權(quán)益的立法進(jìn)程。國(guó)