四現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理：導入案例海爾的騰飛瘋狂擴張的代價思考：1.海爾是怎樣走過戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段的？為什么第一個階段不搞多元化戰(zhàn)略？2.中聯(lián)公司是怎么走向失敗的？3.這兩家公司成功與失敗的關鍵是什么？戰(zhàn)略管理：導入案例海爾的騰飛本章主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述1企業(yè)戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)2企業(yè)戰(zhàn)略決策3本章主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述1企業(yè)戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)戰(zhàn)略管理學科兩大思想源流

Text戰(zhàn)略：將軍指揮軍隊的藝術，20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域達爾文“物競天擇”的生物進化思想企業(yè)戰(zhàn)略:是指企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，為了求得生存與發(fā)展，對于要實現(xiàn)的總體目標及實現(xiàn)目標的途徑、措施及手段所做出的長遠性、全局性的謀劃。4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述1、企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略管理學科兩大思想源流Text戰(zhàn)略：將軍指揮軍隊的藝術，4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述（2）企業(yè)戰(zhàn)略的特點全局性長遠性總合性綱領性相對穩(wěn)定性4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述（2）企業(yè)戰(zhàn)略的特點層次一層次二層次三經(jīng)營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。在某一特定市場或特定領域如何使競爭取得成功的設計組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的層次4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述層次一層次二層次三經(jīng)營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述2、戰(zhàn)略管理（1）戰(zhàn)略管理的含義

戰(zhàn)略管理就是指企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的宗旨和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，選擇確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理的三個基本問題：“能做什么”？“擬做什么”？“如何做好”？戰(zhàn)略管理是什么？4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述2、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的三個基本4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述核心能力競爭優(yōu)勢培育

特殊使命使命目標確定業(yè)務選擇組合環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析可做什么擬做什么如何做好企業(yè)為什么能得到回報企業(yè)獨特使命和業(yè)務戰(zhàn)略管理體系的構建4.1企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述核心能力特殊使命環(huán)境分析可做什戰(zhàn)略環(huán)境分析天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客深諳顧客戰(zhàn)略環(huán)境分析天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配領導、文化的激勵組織結(jié)構的選擇控制方法與系統(tǒng)選擇戰(zhàn)略，反饋與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標提出備選戰(zhàn)略4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定戰(zhàn)略與環(huán)境的互動構架4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢1、內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOT程序鑒別組織環(huán)境的主要變化(不多于7—8點)鑒別資源概況和組織競爭力方面的關鍵變量(<8點)對關鍵變量的描述性分析（分析不要過于籠統(tǒng)）提供一些有用的戰(zhàn)略遠景

4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)1、內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOT4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)是一個有效地進行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT是優(yōu)勢(Strengths)，劣勢(Weaknesses)，機會(Opportunities)和威脅(Threats)的首字母縮寫詞。案例：H集團是南方著名的多業(yè)務單元的綜合集團公司，主營以電力設施、設備業(yè)務為主，在為其戰(zhàn)略咨詢的中，電能表業(yè)務戰(zhàn)略的制定我們采取SWOT方法。4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)是一個有效地進行戰(zhàn)略制定的工將SWOT進行分解，SO-優(yōu)勢與機會、WO-弱勢與機會、ST-優(yōu)勢與威脅、WT-劣勢與威脅等條件因素進行細分分析。并根據(jù)不同的分析得出相應的可選擇戰(zhàn)略方向。將SWOT進行分解，SO-優(yōu)勢與機會、WO-弱勢與機會、優(yōu)勢機會S1有豐富的大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗S2擁有豐富的縣級客戶資源S3-在電表領域有較高的知名度S4-86系列產(chǎn)品質(zhì)量較高S5-資本運作能力強，有良好的融資通道S6-原材料、零部件的供應渠道暢通O1-電表在農(nóng)村市場的需求巨大O2-劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來了一定的空間O3-電表在國際市場的潛力較大O4-在大中城市系統(tǒng)將有較大的需求05-分時計費的發(fā)展趨勢加大復表的需求P1-增加機械表產(chǎn)品在東南亞、非洲、拉美、南美國際市場上的出口（O3—S1、S3、S4、S6）SO戰(zhàn)略優(yōu)勢機會S1有豐富的大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗O1-電表在農(nóng)村市場的弱勢機會W1-有銷售、無營銷W2-傳統(tǒng)成本的控制能力不足W3-系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)W4-沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性W5-信息管理薄弱W7-對銷售分公司的管理薄弱與省局、地區(qū)級客戶關系薄弱O1-電表在農(nóng)村市場的需求巨大O2-劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來了一定的空間O3-電表在國際市場的潛力較大O4-在大中城市系統(tǒng)將有較大的需求05-分時計費的發(fā)展趨勢加大復表的需求P1-盡快采取有效措施提高DD58、LD68系列產(chǎn)品質(zhì)量（O2、O3、O1——W3）P2-明晰研發(fā)方向、提高技術管理水平，加大電子表、復費率表、集抄等新產(chǎn)品的開發(fā)力度（O4、O5、O6——W4、W5、W6WO戰(zhàn)略弱勢機會W1-有銷售、無營銷O1-電表在農(nóng)村市場的需求巨大P優(yōu)勢威脅S1有豐富大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗S2擁有豐富的縣級客戶資源S3-在電表領域有較高的知名度S4-86系列產(chǎn)品質(zhì)量較高S5-資本運作能力強，有良好的融資通道S6-原材料、零部件的供應渠道暢通T1-隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場需求將會驟降，行業(yè)利潤率下降T3-溫州集團進入，在低端市場與HL競爭激烈T4-國際知名公司進入高端市場，導致競爭加劇T5-用戶個性化需求增多，對生產(chǎn)技術提出更高的要求T6-地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘P1-建立對手進入的客戶關系壁壘，增加市場份額（T1、T2、T3—S2、S3）P2-強化柔性化生產(chǎn)，以滿足用戶個性化需求（T5—S1、S6）P3-通過實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破地方保護壁壘（T6—S3、S4、S5、S6）ST戰(zhàn)略優(yōu)勢威脅S1有豐富大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗T1-隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束弱勢威脅W1-有銷售、無營銷W2-傳統(tǒng)成本的控制能力不足W3-系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)W4-沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性W5-信息管理薄弱W7-對銷售分公司的管理薄弱與省局、地區(qū)級客戶關系薄弱T1-隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場需求將會驟降，行業(yè)利潤率下降T3-溫州集團進入，在低端市場與HL競爭激烈T4-國際知名公司進入高端市場，導致競爭加劇T5-用戶個性化需求增多，對生產(chǎn)技術提出更高的要求T6-地方保護主義導致部分地區(qū)市場存在進入壁壘P1-加大市場營銷策劃力度（T1—W1、W6）P2-加強成本的管理（T1、T2、T3—W2）WT戰(zhàn)略弱勢威脅W1-有銷售、無營銷T1-隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市通過以上的分析我們已經(jīng)能夠清晰地看到H集團所面臨的優(yōu)劣勢及機會和威脅，以及相對應的戰(zhàn)略舉措，最后根據(jù)列出的戰(zhàn)略舉措中設定備選戰(zhàn)略并進一步分析（如圖）P1-增加機械表產(chǎn)品在東南亞、非洲、拉美、南美國際市場上的出口（O3—S1、S3、S4、S5、S6）P2-盡快采取有效措施提高系列產(chǎn)品質(zhì)量（O2、O3、O1—W3）P3-明晰研發(fā)方向、提高技術管理水平，加大電子表、復費率表、集抄等新產(chǎn)品的開發(fā)力度（O4、O5、O6——W4、W6）P4-建立競爭對手進入的客戶關系壁壘，增加市場份額（T1、T2、T3—S2、S3）P5-強化柔性化生產(chǎn)，以滿足用戶個性化需求（T5—S1、S5）P6-實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破地方保護壁壘（T6—S4、S6）P7-加大全國及各省的營銷策劃力度T1—W1、W2）P8-加強成本的管理通過以上的分析我們已經(jīng)能夠清晰地看到H集團所面臨的優(yōu)劣勢行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應商用戶潛在進入者替代品威脅威脅談判談判2、行業(yè)競爭環(huán)境分析：波特模型4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應商用戶潛在進入者替代品威脅威脅談判談判2、行業(yè)4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)3、波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，解決客戶相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)3、波士頓矩陣分析法波士頓矩4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)明星區(qū)(重點投資)現(xiàn)金牛區(qū)(擠干榨盡多做貢獻)野貓區(qū)(增加投資或維持)瘦狗區(qū)(放棄)高低需求增長率高低相對市場占有率波士頓矩陣圖4.2戰(zhàn)略分析(戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研)高高4.3企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化相關多元化混合多元化前向一體化后向一體化1、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇全球化戰(zhàn)略虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略4.3企業(yè)戰(zhàn)略選擇企一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略2、企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略

邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略之父--邁克爾·波特（MichaelPorter）：1947年生，32歲即獲哈佛商學院終身教授之職,提出了“五種競爭力”、“三種競爭戰(zhàn)略”。2、企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略

邁克爾·波特的三種競爭(1)總成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)以低成本作為主要的競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行業(yè)的其他企業(yè)占有優(yōu)勢地位的戰(zhàn)略方法。①總成本領先戰(zhàn)略的含義案例1：松下公司的成本領先戰(zhàn)略(1)總成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)以低成本作為Two可以有較大的降價空間，可有效地實施價格競爭，提高企業(yè)的價格競爭能力Three可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的利潤可以以較低的價格限制潛在競爭者的加入FourOne可以以較低的價格銷售產(chǎn)品，有利于擴大銷售，提高市場占有率one②

總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢:前提條件：企業(yè)實力雄厚，否則難以達到規(guī)模效益，也難抑制對手的報復Two可以有較大的降價空間，可有效地實施價格競爭，提高企業(yè)的③獲取成本優(yōu)勢的途徑1大規(guī)模生產(chǎn)以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益.2使用先進設備提高生產(chǎn)效益.3充分發(fā)揮自身資源優(yōu)勢4比競爭對手更有效地開展價值鏈活動，更有效地管理推動價值鏈系統(tǒng)成本的各個因素比亞迪沃爾瑪③獲取成本優(yōu)勢的途徑1大規(guī)模生產(chǎn)以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益.2使用(2)總成本領先戰(zhàn)略overall

costLeadershipStrategy比較項目設備投資(人民幣)工人數(shù)電池單位成本日本全自動生產(chǎn)線7.5億元200比亞迪人工生產(chǎn)線0.5億元2000日本VS比亞迪15：11：10日產(chǎn)10萬只鋰電池比亞迪人工生產(chǎn)線vs日本全自動生產(chǎn)線案例2：比亞迪發(fā)揮資源優(yōu)勢實施成本領先戰(zhàn)略返回1元5.5元5.5:1(2)總成本領先戰(zhàn)略overallcostLeade案例3：沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略供應商(采購)配送中心(庫存)超市(銷售)運輸運輸向工廠直接統(tǒng)一購貨等方式來降低采購成本；存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨

；自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

；日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制。案例3：沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略供應商配送中心超市運輸運輸向容易被競爭對手模仿；高層領導把過多的注意力集中于低成本，可能導致忽視顧客對產(chǎn)品附加特色和服務的興趣；技術上的突破可能為競爭對手打開降低成本的新天地，使本企業(yè)喪失這一優(yōu)勢；由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)在技術和設備，因而對新技術的采用入技術創(chuàng)新反應遲鈍。④成本領先戰(zhàn)略的風險容易被競爭對手模仿；④成本領先戰(zhàn)略的風險(2)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy)也稱標新立異戰(zhàn)略，就是使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務標新立異，有別于競爭者而具有鮮明的個性或特色，以創(chuàng)造和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。因為產(chǎn)品有特色，可以滿足某些消費者的需求，他們愿意為之支付額外的價格。而其他對手沒能提供這樣的產(chǎn)品，企業(yè)就可以獨享該市場。①差異化戰(zhàn)略的含義(2)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrat案例4：紅罐王老吉獨門法寶—預防上火AC尼爾森關于飲料市場的一則最新數(shù)據(jù)顯示，在罐裝飲料市場，紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場第一名。成功源于獨門法寶—預防上火，將紅罐王老吉和可樂、茶、水、果汁等純飲料區(qū)分開來，回避了與競爭對手可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等飲料巨頭的正面沖突。案例4：紅罐王老吉獨門法寶—預防上火AC尼爾森關于飲料市場的OneTwoThreeFour使企業(yè)減少與競爭對手的正面沖突，取得某一領域的競爭優(yōu)勢有利于于擴大企業(yè)和品牌的知名度，強化顧客的品牌偏好和忠誠具有特色的產(chǎn)品還能有效地防止替代品的威脅能有效地將顧客的注意力吸引到企業(yè)鮮明的個性和特色上，降低顧客對價格的敏感性，從而有利于企業(yè)抵御價格競爭的沖擊，增加企業(yè)利潤；②差異化戰(zhàn)略所帶來的優(yōu)勢OneTwoThreeFour使企業(yè)減少與競爭對手的正面沖突產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化途徑產(chǎn)品外在因素的差異化如精美包裝顯示優(yōu)質(zhì)，高價格顯示高貴，通過廣告宣傳和優(yōu)質(zhì)服務在顧客心中樹立與眾不同的形象在產(chǎn)品性能、設計、質(zhì)量及附加功能等方面，創(chuàng)造出與競爭對手相區(qū)別的獨特性來。利用產(chǎn)品的包裝、定價、商標、銷售渠道及促銷手段，使產(chǎn)品與競爭對手在營銷組合方面形成差異化，因而開創(chuàng)獨特的市場。③實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化途徑產(chǎn)品外在因素的差異化如精美包裝顯示優(yōu)產(chǎn)品差異化能否成功，關鍵在于：購買者認為差異化是有價值的，并且愿意為此支付更高的價格；競爭對手很難模仿或復制；差異化的成本低于購買者愿意為之支付的額外價格。產(chǎn)品差異化能否成功，關鍵在于：產(chǎn)品價格較高，很難擁有很大的銷售量；因為是差異化產(chǎn)品，再加上費用增加，有特殊需求的消費者才會愿意為之付出更高價格，而沒有這樣特殊需求或需要不明顯的就不會為差異化付出更高的代價，轉(zhuǎn)而會去使用大眾化產(chǎn)品。限制了消費群體的規(guī)模。對生活消費資料企業(yè)較為重要，對生產(chǎn)資料企業(yè)不大重要。④差異化戰(zhàn)略的風險產(chǎn)品價格較高，很難擁有很大的銷售量；因為是差異化產(chǎn)品，再加上

企業(yè)差異化戰(zhàn)略所取得的利潤的一部分或大部分有可能被產(chǎn)品成本的提高抵消；

如:增加設計及研發(fā)費用，要用高檔原材料，這些因素都會造成成本的上升。這樣，差異化所取得的利潤的一部分或大部分要被產(chǎn)品成本的提高所抵消。哦，上帝!讓風險離我遠去吧!企業(yè)差異化戰(zhàn)略所取得的利潤的一部分或大部分有可能被產(chǎn)品成本(3)集中化戰(zhàn)略(FocusStrategy)也叫目標集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營重點集中在某一特定的顧客群體、某產(chǎn)品系列或某一特定的地區(qū)市場上，力爭在局部市場取得競爭優(yōu)勢。案例5：鄉(xiāng)謠牛奶在滄州地區(qū)打敗蒙牛、伊利、光明等知名大品牌。①集中化戰(zhàn)略的含義跳轉(zhuǎn)至25頁總結(jié)(3)集中化戰(zhàn)略(FocusStrategy)也叫目標所需投資小,經(jīng)營目標集中，可有效利用企業(yè)資源；②集中化帶來的優(yōu)勢由于集中精力于局部市場，需要的投資較少，因此這一戰(zhàn)略多為中小型企業(yè)所采用；目標集聚戰(zhàn)略一方面能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異化戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢，另一方面因可以在較窄的領域里以較低的成本進行經(jīng)營，又兼有與低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢。所需投資小,經(jīng)營目標集中，可有效利用企業(yè)資源；②集中化帶