比亞迪比較優(yōu)勢案例

比亞迪：將機(jī)械變成人起步晚，資金少，并未成為比亞迪的劣勢。通過獨(dú)創(chuàng)性的流程改造，比亞迪把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)懶大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，取得了外國競爭對手難以企及的本錢優(yōu)勢。同時，半自動、半人工的生產(chǎn)流程在柔性化生產(chǎn)方面具有龐大的優(yōu)勢，企業(yè)由此進(jìn)入螺旋上升的良性循環(huán)一條生產(chǎn)線就要幾萬萬元。一家現(xiàn)金只有350萬、既缺資金亦無技術(shù)的企業(yè)，如何起步，如何活下來，如何中國電池制造商比亞迪的答案是：自創(chuàng)生產(chǎn)線，將機(jī)械還原成中國最不稀缺的要素——人。逼出來的創(chuàng)新1995年2月，29歲的王傳福靠借來的一筆錢和幾個朋友一路創(chuàng)建比亞迪實(shí)業(yè)，注冊資本450萬元，除技術(shù)投入，現(xiàn)金約350萬元。那時他們所擁有的資源是：3年前王傳福被破格委任為中國北京有色金屬研究院總院301室副主任，同期被評為國家級高級工程師、副教授，成為總院最年輕的高級知識分子，并由此取得一些生產(chǎn)經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn)一1993年，中國北京有色金屬研究院和內(nèi)蒙古有關(guān)方面合伙成立了深圳比格電池有限公司，欲利用包頭豐碩的稀土資源弄新產(chǎn)品開發(fā)。1994年前后，王傳福從一份國際電池行業(yè)動態(tài)中得知日本將再也不生產(chǎn)鎳鎘電池。他當(dāng)即意識到這是一個黃金機(jī)緣，決定馬上生產(chǎn)這種電池。比亞迪所涉足的二次充電電池（蓄電池）是便攜式電子能源的一種，它又分為鋰離子、鎳鎘、鎳氫和鋰聚合物電池。從1990年起，充電電池的市場迅速擴(kuò)大。但三洋、東芝等一些日本電池制造商占據(jù)著世界90%以上的市場份額，中國企業(yè)很難進(jìn)入這種技術(shù)含量較高的行業(yè)。為了維持技術(shù)上的壟斷，日本人禁止出口充電電池技術(shù)及設(shè)備，乃至禁止在中國投資建廠。上個世紀(jì)90年代中期，中國國內(nèi)也有很多廠家生產(chǎn)充電電池，不過他們都是買來電芯，做組裝。由于利潤少，幾乎沒有競爭力。比亞迪成立后，選擇的業(yè)務(wù)方向是二次充電電池的OEM（委托加工）市場，而且專攻鎳鎘電池生產(chǎn)，把產(chǎn)品定為那些用于無線電鉆、電鋸、應(yīng)急燈等產(chǎn)品的鎳鎘工具電池。這些產(chǎn)品在歐美需求量極大，比亞迪工具電池因性能穩(wěn)固而在這一區(qū)域極為暢銷，這為初創(chuàng)期的比亞迪打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從生產(chǎn)上看，蓄電池是一種簡單的組裝產(chǎn)品，從上游原材料供給商手中買來電芯，再購入一些其它的元件，即可組織生產(chǎn)。而可否生產(chǎn)電芯，實(shí)際上是市場競爭的關(guān)鍵。比亞迪從一開始就把目光投向技術(shù)含量最高、利潤也最豐厚的電芯生產(chǎn)。那時，日系廠商的一條生產(chǎn)線至少要幾萬萬元，創(chuàng)業(yè)初期的比亞迪無力投資。于是，比亞迪干脆憑借自身技術(shù)能力，動手設(shè)計(jì)制作關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個個能夠人工完成的工序。比亞迪只花了一百多萬元人民幣，建成了日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的第一條生產(chǎn)線，而這種半自動化半人工化生產(chǎn)線所具有的本錢優(yōu)勢，也成為比亞迪往后商戰(zhàn)的寶貝。那時日系廠家生產(chǎn)線全自動化，用機(jī)械人，而比亞迪則按照自己樸素的想法改變了這一點(diǎn)。他們發(fā)覺，人手做大范圍的移動誤差不是專門大，真正的誤差是最后把零配件裝上去的誤差。所以他們在最后的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了很多簡單實(shí)用的夾具，不符合標(biāo)準(zhǔn)的配件就裝不上去，“人加夾具”的進(jìn)程模擬出了比較低端的機(jī)械人。如此，相當(dāng)一部份生產(chǎn)線都變成了手工，而且核心設(shè)備也逐漸開始本地化生產(chǎn)，由此，比亞迪取得了最大的優(yōu)勢一一固定資產(chǎn)投入超級低，折舊本錢相應(yīng)也超級低。比亞迪的折舊本錢大約是3%?4%，而三洋等全自動生產(chǎn)線的折舊本錢要達(dá)到30%?40%。售價十幾元錢的電池，他人的本錢是四五美元，而比亞迪的本錢只有一美元，因此取得了超級大的本錢優(yōu)勢。設(shè)備投資的大幅降低，使比亞迪一進(jìn)入那個產(chǎn)業(yè)，就以40%的價錢差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價錢體系，專門快打開低端市場。1995年，公司銷售3000萬塊鎳鎘電池。更重要的是，比亞迪以人力居重的自創(chuàng)生產(chǎn)線極具靈活性，有新產(chǎn)品推出時，只需要對調(diào)整原有生產(chǎn)線的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并對員工進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。而日系廠商的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，推出新品則必需投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾萬萬，多則幾億，如此，比亞迪在產(chǎn)品種類上又占了先機(jī)。王傳福深諳其理，后面的競爭依法炮制。他說：“對設(shè)備要求越高、投入越多的產(chǎn)品，咱們這種方式就越有優(yōu)勢?！北葋喌献灾餮邪l(fā)生產(chǎn)和測試設(shè)備，不但大大降低了資本金的需求，而且利用中國勞動力廉價的優(yōu)勢實(shí)施生產(chǎn)流程重組和創(chuàng)新（一部份工序采用生產(chǎn)線操作，剩下全數(shù)用手工代替），提升了中國企業(yè)低本錢競爭的能力。比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15?1/10,而產(chǎn)品的價錢又比對手低30%。難以仿照的流程再造

隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的增加，比亞迪的流程改造也在不斷優(yōu)化。比亞迪把電池的制造流程分解為很多細(xì)節(jié)，每組工人只需要做很簡單的工作——或許只是打磨，或許只是把做好的電池放到檢測機(jī)械上，再拿下來在箱子里碼放整齊。因此，比亞迪的工人不必通過復(fù)雜的培訓(xùn)，只要能夠掌握一兩個關(guān)鍵性的技能即可上崗。一名參觀過比亞迪車間的人發(fā)覺，比亞迪幾乎沒有一條完整的流水線，每道工序之間都要用塑料箱來運(yùn)輸電池胚。除電池配料外，幾乎所有的步驟都用相應(yīng)的模具和卡尺來控制質(zhì)量規(guī)格。最終查驗(yàn)電池充放電時刻的測試箱是比亞迪自行研制的。這種以人工為主的生產(chǎn)方式，其效率的提升主要依托班組的監(jiān)督力量來實(shí)現(xiàn)。每一個生產(chǎn)工序的前方都是班組辦公的地方，坐在前面的組長能夠清楚地看到每一個工人的工作狀況。每一個班組的辦公桌上都堆滿了報表，每一個工序都要按時按量完成任務(wù)。在比亞迪，最超卓的并非流程改造，因?yàn)檫@種細(xì)分的改造很容易被同行仿照——此刻他們的車間不允許拍照，就是因?yàn)橐郧霸l(fā)生過參觀者偷走制造工藝的事件。但是工藝可能被偷走，但很難偷走的是比亞迪對流程的效率控制，和在流程中自行研制設(shè)備的能力，這才是他們真正的超卓的地方。比亞迪這種看似簡單的分拆流程，實(shí)際上是超級系統(tǒng)化的，并非簡單地把生產(chǎn)線拆成人工的東西。這代表著與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路:三洋這種跨國公司的研發(fā)方向是如何改良產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向——如何用研發(fā)來降低本錢。用研發(fā)降低本錢的杠桿效應(yīng)其實(shí)比較大，而純粹靠節(jié)約來擠出本錢將愈來愈困難。比亞迪在應(yīng)用研發(fā)上下了專門大的功夫，幾乎是一個個原材料、一個個零配件去試，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能地尋覓替代的原料和替代的工藝來降低本錢。這點(diǎn)超級關(guān)鍵。很多人問，日本的企業(yè)為何不能仿照一樣的東西？其實(shí)不要說日本企業(yè)，深圳有幾百家做電池的，大部份都是比亞迪的人出去做的，但到目前為止，沒有一個人能夠?qū)崿F(xiàn)比亞迪的本錢、質(zhì)量和效率之間的平衡，這其中有很多管理上的投入、組織上的保證，也有很多經(jīng)驗(yàn)的積累，這些都不是輕易能被仿照的。另外，比亞迪的生產(chǎn)設(shè)備幾乎盡是公司設(shè)計(jì)部、工程部和電子公司自己制造的。王傳福在后來涉足鋰離子電池時，開始自己弄生產(chǎn)線研發(fā)。他求助幾個研究機(jī)械的老同窗，結(jié)合本地本錢優(yōu)勢研發(fā)出了獨(dú)創(chuàng)的鋰離子電池生產(chǎn)線。生產(chǎn)線的自我研發(fā)使比亞迪擺脫了國內(nèi)廠商受制于設(shè)備的窘境，能夠自由提升生產(chǎn)規(guī)模，應(yīng)對大客戶的及時需求。再利用人工本錢優(yōu)勢，采取勞動密集型生產(chǎn)工序，進(jìn)一步降低生產(chǎn)本錢。

日本鋰離子電池廠商從一開始就走高本錢之路，受制于設(shè)備，無法采取有效的本錢辦法。比亞迪的本錢較日本廠商低40%，而國內(nèi)雖然早有多家廠商進(jìn)軍鋰離子電池領(lǐng)域，但它們都在走日本人的老路，乃至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。引進(jìn)技術(shù)的結(jié)果就是受制于人，任何一個零件的替換都要求助于日本。利用這種做法，王傳福硬是把電話電池生產(chǎn)從資本密集型變成勞動密集型一一比亞迪的本錢比韓國和日本的競爭者低30%到4。％，但質(zhì)量達(dá)到同樣標(biāo)準(zhǔn)。這是成立在龐大的規(guī)模優(yōu)勢之上的，非一般人所能仿效。低本錢帶來規(guī)模效應(yīng)1996年，比亞迪取代三洋成為臺灣無繩電話制造商大霸的鎳鎘電池供給商。大霸是電信巨頭朗訊的OEMT商，比亞迪因其間接成為朗訊的供給商，拿到了進(jìn)入日系電池制造商競爭腹地的第一張通行證。1997年，臺灣大霸增加了給比亞迪的定單，電動工具商正峰、星特浩也成為比亞迪的用戶。1997年，比亞迪開始研發(fā)具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰電池。王傳福投入了大量資金，購買最先進(jìn)的研發(fā)設(shè)備，搜索最前沿的人材，成立中央研究部，負(fù)責(zé)整個技術(shù)的攻關(guān)和產(chǎn)品性能質(zhì)量的改良。大量量生產(chǎn)的鎳氫電池在市場上迅速打響，1997年，比亞迪公司鎳氫電池銷售量達(dá)到1900萬塊，一舉進(jìn)入世界前7名。那時的市場環(huán)境也給了比亞迪趕超的機(jī)緣。金融風(fēng)暴席卷東南亞，全世界電池產(chǎn)品價錢下跌幅度在20%?40%。對于60%的產(chǎn)品依賴出口的比亞迪雖然帶來了專門大的阻力，但在很多日系廠商贏虧線吃緊的時候，比亞迪的低本錢優(yōu)勢越發(fā)顯得游刃有余。這一年比亞迪的增加高達(dá)90%，王傳福說：“這一現(xiàn)狀實(shí)際上給了咱們機(jī)緣，咱們打的就是性價比優(yōu)勢之戰(zhàn)?！彪S后，比亞迪抓住了鋰離子電池進(jìn)展的潮流，開始研發(fā)鋰離子電池。那時買不起設(shè)備，比亞迪就自己制造電池生產(chǎn)設(shè)備。在一片質(zhì)疑聲中，1998年，比亞迪鋰離子電池開始批量出貨。1998年至2000年，比亞迪歐洲分公司、香港辦、美國分公司前后成立，王傳福殺向了市場競爭的腹地?，F(xiàn)在的比亞迪，掌握了鎳鎘、鎳氫和鋰離子電池的生產(chǎn)能力，高性價比的產(chǎn)品迅速取得市場回應(yīng)。1998年，比亞迪在無繩電話電池領(lǐng)域也取得了沖破，研制出利用獨(dú)特設(shè)計(jì)的增加劑，使性能受氣候影響的電池在高溫條件也能維持穩(wěn)固性。這一沖破使比亞迪取得了大客戶偉易達(dá)的信賴。

比亞迪把鋰離子電池的價錢從日本人壟斷的8美元拉到美元，以三洋、松下、索尼、東芝為首的日系廠商面對來自中國的那個新興對手，第一次真正地感到難以經(jīng)受。在電話電池行業(yè)，為摩托羅拉等電話企業(yè)提供配套電池是領(lǐng)先企業(yè)必需抓住的市場，也是日系廠商的固有陣地。松下和東芝同是摩托羅拉的全世界最大供給商。為攻下那個前所未有的大客戶，比亞迪成立了一個專門的小組，技術(shù)部、品質(zhì)部等部門協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。比亞迪客戶服務(wù)二部領(lǐng)導(dǎo)陳剛那時是其中的一員，他還清楚地記得，那時鋰電池公司所有的人都在一個大辦公室中，王傳福是天天加班到最晚的人。為爭取摩托羅拉，王常常和員工一路預(yù)備材料和樣品，測試設(shè)備。摩托羅拉不僅對配套產(chǎn)品有極高的品質(zhì)要求，更重視配套廠商有無技術(shù)進(jìn)展?jié)摿ΑＴ趯ｉT派人進(jìn)駐比亞迪進(jìn)行長達(dá)半年之久的觀察后，2000年11月2日，比亞迪順利通過審核，成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供給商，這標(biāo)志著比亞迪進(jìn)入高端市場。隨后，波導(dǎo)和TCL等國產(chǎn)電話廠商也開始選擇比亞迪電池。隨后幾年，摩托羅拉全世界約30%至40%的電話電池業(yè)務(wù)全數(shù)轉(zhuǎn)單交由比亞迪生產(chǎn)。2001年下半年，比亞迪取得愛立信的定單。加上在摩托羅拉之前的飛利浦，比亞迪一躍成為三洋以后全世界第二大電池供給商，日系廠商的定單急劇減少，致使其全自動生產(chǎn)線嚴(yán)峻產(chǎn)能不足，除三洋之外，日系廠商電池產(chǎn)業(yè)全面虧損。三洋的獲利主要取決于諾基亞和百得這兩個最大的客戶。2002年，比亞迪已經(jīng)開始給諾基亞供貨。這一年，比亞迪銷售收入達(dá)到25億元，利潤億元，并喊出口號：“三年之內(nèi)將取代三洋，成為電池產(chǎn)業(yè)的全世界老大。”現(xiàn)在，比亞迪可提供150種不同型號的電池，擁有日產(chǎn)30萬支鋰離子電池和200萬支鎳鎘和鎳氫電池的生產(chǎn)能力。王傳福說：“中國其它任何一家二次充電電池生產(chǎn)商的產(chǎn)量也不足比亞迪的10%?！闭蟿?chuàng)新，走向更高領(lǐng)域在自己研發(fā)設(shè)備，降低本錢的同時，比亞迪還通過工藝、原料和質(zhì)量控制降低本錢。一項(xiàng)重大的工藝轉(zhuǎn)變能夠帶來10倍的本錢轉(zhuǎn)變。王傳福舉例指出：生產(chǎn)鎳鎘電池需要大量耐侵蝕的鎳片。鎳的價錢高達(dá)14萬元/噸，若是用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但會影響品質(zhì)。比亞迪研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學(xué)成份，使鍍鎳片也不易被侵蝕，僅這一項(xiàng)改良就使鎳原料的月花費(fèi)從500?600萬元降至僅需幾十萬元。另外，比亞迪電池生產(chǎn)工藝流程在業(yè)內(nèi)聽說最為簡短有效并容易操控。比如正極的制造，比亞迪所擁有的發(fā)泡鎳工藝能夠?qū)?/p>

現(xiàn)當(dāng)天制作，當(dāng)天投入應(yīng)用。相當(dāng)于國外廠商采取燒結(jié)工藝制造正極時刻的1/3~1/4，極大地提高了生產(chǎn)效率。原料組成了電池的主要本錢。其它廠家與供給商往往只是生意關(guān)系。為了進(jìn)一步降低本錢，比亞迪與原料供給商形成了極為緊密的聯(lián)系，乃至直接介入供給商的材料開發(fā)環(huán)節(jié)，一路制定降低本錢的方案。如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料，若是選用性能較好的國外材料，本錢極高。比亞迪與其在深圳的一家供給商合作測試國外產(chǎn)品，明確了國內(nèi)外負(fù)極材料之間的品質(zhì)差距，制訂了提高國產(chǎn)材料品質(zhì)的詳細(xì)辦法，使國產(chǎn)負(fù)極材料達(dá)到國際品質(zhì)要求，同時較國外產(chǎn)品本錢低40%。僅此一項(xiàng)，比亞迪一年就可以夠節(jié)省數(shù)萬萬元。而對比較貴的原材料，比亞迪采取讓其效能充分表現(xiàn)的方式，減少用量，相對降低本錢。如正極增加劑一噸費(fèi)用達(dá)20萬元，比亞迪技術(shù)人員利用工藝沖破，提高了10%的工作效能。比亞迪學(xué)會了在技術(shù)上不依賴上游供給商，以此來保證對供給商的控制力。比亞迪對客戶的反映速度超級高，競爭對手給摩托羅拉送交樣品需要6個月，比亞迪只要一周。這對于上游交貨時刻的要求很嚴(yán)苛，品質(zhì)、本錢、效率三方面缺一不可。若是上游供給商的進(jìn)展跟不上比亞迪的速度，它絕對不會停下來等。有適合的代替廠商就換人，沒有就干脆自己來做，因?yàn)樗耆哂心莻€技術(shù)實(shí)力。品質(zhì)控制是比亞迪的另一項(xiàng)看家本領(lǐng)。在比亞迪，從事品質(zhì)控制的員工達(dá)500人之多。從產(chǎn)品開發(fā)到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售、最終服務(wù)環(huán)節(jié)均有嚴(yán)格的品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)。在比亞迪，品質(zhì)控制很重要的一點(diǎn)是事后檢測，這讓跨國公司受到專門大的震撼，因?yàn)槟莻€思路跟他們完全不同。他們的質(zhì)量控制是在研發(fā)、設(shè)計(jì)階段和整個流程中盡可能的精密，減少產(chǎn)品的質(zhì)量問題。而比亞迪卻是另外一套思路：一方面通過改良，比如夾具、模具，來減少誤差，增加精準(zhǔn)度；然后事后進(jìn)行百分之百的檢測，完全通過質(zhì)量檢測的東西就賣，略微差一點(diǎn)的可能賣到二級市場的替換電池，再差一點(diǎn)的從頭返工。由于原來的本錢優(yōu)勢足夠大，因此比亞迪下線產(chǎn)品的質(zhì)量可能比他人差一些，但即即是返工以后，總本錢仍是有足夠大的優(yōu)勢，這就是思路上專門大的不同。贏在何處流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是怎么創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，最核心的是在生產(chǎn)流程方面的創(chuàng)新。比亞迪是流程創(chuàng)新的經(jīng)典案例。在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，取得了外國競爭對手難以企及的本錢優(yōu)勢。

第二個優(yōu)勢是以前大家沒有注意到