企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分名師優(yōu)質(zhì)課獲獎市賽課一等獎?wù)n件

第1頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第2頁薪酬解讀物質(zhì)回報：薪水、薪金、薪資，可用現(xiàn)金和物質(zhì)來衡量，可數(shù)據(jù)化精神回報：報答、酬報、關(guān)愛、敬重，著眼精神層面酬勞酬薪第3頁薪酬作用吸引保留激勵第4頁福利作用提升員工滿意度第5頁薪酬管理三大標(biāo)準(zhǔn)公平內(nèi)部均衡性外部均衡性個體均衡性第6頁薪酬管理薪酬管理：是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬組成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整動態(tài)管理過程。第7頁薪酬管理四大目標(biāo)1.經(jīng)過有競爭性薪酬，吸引和留住組織需要員工，尤其是關(guān)鍵人才2.合理回報員工貢獻(xiàn)，激勵員工高效工作，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)3.合理控制人力資源成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)市場競爭力4.告訴員工企業(yè)關(guān)注點，使員工利益與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)絡(luò)，傳遞企業(yè)價值文化第8頁案例分析1制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪跳槽機(jī)會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來同事工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了一樣工作，月薪6000元，而且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那企業(yè)又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在企業(yè)。那么，這個企業(yè)薪酬管理有什么問題？第9頁參考答案存在問題1)

內(nèi)部不公平2）沒有市場競爭型3）缺乏激勵性4）戰(zhàn)略導(dǎo)向性不顯著5）勞資不平衡6）薪酬萬能論應(yīng)對方法崗位評價調(diào)整薪酬戰(zhàn)略設(shè)激勵性薪酬結(jié)構(gòu)性傾斜考慮雙方利益與非薪酬方式并用第10頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第11頁崗位評價概述崗位評價又稱職位評定或工作評價，按照公平一致客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，采取一定方法，對崗位性質(zhì)、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、難易程度、任職資格等進(jìn)行評價，得出相對價值過程。崗位評價是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計前提和基礎(chǔ)。有效地崗位評價有利于處理企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性問題。第12頁崗位評價用途員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升參考體系確定職位級別伎倆薪酬分配基礎(chǔ)第13頁崗位評價標(biāo)準(zhǔn)1評價崗位而非崗位中人2員工參加崗位評定3崗位評定結(jié)果應(yīng)該公開4要表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向標(biāo)準(zhǔn)第14頁崗位評價流程進(jìn)行工 成立評 選擇評 信息收 確定崗作分析 估小組 價方法 集分析 位價值第15頁評定小組工作規(guī)則1.代表企業(yè)利益，而不是某個部門利益。2.您評定是崗位而不是該崗位任職者。3.崗位評定是基于對崗位了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。4.不要激烈爭吵。第16頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第17頁崗位排序法崗位排列法是經(jīng)過對所有崗位，工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不一樣層次要求進(jìn)行排序崗位評估方法。排列法是最簡單崗位評價方法。排序法普通分為定限排序法和成對排序法第18頁定限排序法操作步驟1.成立崗位評價小組 2.工作分析——獲取職位薪酬要素信息3.選擇薪酬要素-基于崗位說明書模板 4.對職位進(jìn)行排序（評價）-掐頭去尾5.選擇等級參考物 6.調(diào)整排序結(jié)果-對主要性和價值重新排列崗位評定1評定2評定3評定4評定5綜合名次銷售經(jīng)理111211.21財務(wù)經(jīng)理222121.82人事經(jīng)理343333.23研發(fā)經(jīng)理434443.84銷售代表556555.25人事助理765766.26倉庫管理員677686.87前臺888877.88第19頁成對排序法操作步驟1.成立崗位評定小組2.對企業(yè)全部崗位進(jìn)行兩兩對比3.兩兩對比中對價值較高崗位計“1分”，另一崗位計“0分”4.全部崗位兩兩對比完后，將每個崗位得分匯總5.總分最高得分其崗位價值最高，依次排序就能夠評定出全部崗位價值工作崗位甲乙丙丁總分甲-1113乙0-000丙01-01丁011-2第20頁崗位排序法優(yōu)缺點優(yōu)點：快速、簡單、費用比較低，易與員工溝通。局限：過于主觀、不準(zhǔn)確、缺乏說服力。只能得出崗位高低，難以判斷相鄰崗位實際差距。普通15種崗位可能是使用排序法上限。適用性：規(guī)模較小企業(yè)或同一部門內(nèi)部崗位排列。第21頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第22頁要素計點法要素計點法是先確定付酬原因（如工作環(huán)境、崗位所需能力、工作復(fù)雜性等），接著將每個要素分等，為每個要素各等賦予不同點值。最后將崗位中各要素對應(yīng)點值加總，就可得該崗位總點值。第23頁要素計點法操作步驟1、確定待評崗位酬勞要素。2、對每種酬勞要素各種程度或水平加以界定。3、確定每種酬勞要素在崗位評定體系中所占權(quán)重或相對價值。4、確定每種酬勞要素在內(nèi)部不一樣等級或水平上點值。5、利用酬勞要素對各崗位進(jìn)行崗位評定。6、將全部被評定崗位依據(jù)點值高低排序，建立崗位等級結(jié)構(gòu)。第24頁崗位序列職位評定原因表(研發(fā)副總)要素 級別12345權(quán)重1知識153045607515%2經(jīng)驗102030405010%3創(chuàng)新能力153045607515%4體力15306%5注意力集中程度10204%6對企業(yè)影響2040608010020%7監(jiān)督責(zé)任102030405010%8溝通要求（頻率技巧內(nèi)外）5101520255%9工作條件優(yōu)劣程度/危險性153045607515%第25頁要素計點法職位評定模型(崗位：研發(fā)副總)評價原因-知識級別評價標(biāo)準(zhǔn)1高中/職高學(xué)歷，或需接收相關(guān)培訓(xùn)方能勝任2中專/大專學(xué)歷，或需接收相關(guān)培訓(xùn)方能勝任3大學(xué)本科學(xué)歷，或需接收對應(yīng)培訓(xùn)方能勝任4碩士，或需接收對應(yīng)培訓(xùn)方能勝任5博士，或需接收對應(yīng)培訓(xùn)方能勝任第26頁崗位評價系統(tǒng)七大薪酬要素監(jiān)督管理,9%責(zé)任范圍,13%處理問題難度, 環(huán)境條件,3%11%任職資格,16%對企業(yè)影響,40%溝通技巧,8%舉例第27頁要素計點法優(yōu)缺點優(yōu)點：是一個較為詳細(xì)、有數(shù)字表示、分析性方法。提供準(zhǔn)確評價標(biāo)準(zhǔn)，不輕易受主觀影響。局限：此方法設(shè)計和應(yīng)用花費時間。在酬勞要素界定、等級定義和點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定主觀性。適用性：此方法廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)崗位第28頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第29頁要素比較法要素比較法是要素相互比較基礎(chǔ)上完成崗位評估。但是它與要素計點法不一樣在于，被評定崗位報酬因素是與企業(yè)中作為評價標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵性崗位酬勞因素進(jìn)行比較。要素比較法直接確定了崗位最終支付數(shù)額第30頁要素比較法操作步驟1、選擇適當(dāng)酬勞要素2、選擇15-20個關(guān)鍵性崗位3、以酬勞要素為基礎(chǔ)，對關(guān)鍵性崗位進(jìn)行排序4、建立要素比較標(biāo)尺5、將每個需要評定崗位與關(guān)鍵性崗位相比較，賦予相應(yīng)數(shù)值第31頁要素比較法舉例按不一樣薪酬要素對關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序結(jié)果心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分 低分按不一樣薪酬要素對關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序結(jié)果工資額心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）沖床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）第32頁30/?第33頁要素比較法優(yōu)缺點優(yōu)點：準(zhǔn)確、量化和系統(tǒng)方法；可靠性比較高、降低主觀性。局限：運用難度較高、花費時間較多。結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高。適用性：在實踐中并不慣用。第34頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第35頁分類套級法分類套級法，利用崗位功能和性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)將各個崗位劃入對應(yīng)類別和等級方法，其建立前提是不一樣等級崗位技能和責(zé)任要求不一樣這一顯著特點。性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)功效/復(fù)雜度類相同相同級不一樣相同第36頁分類套級法操作步驟1.崗位分類：講企業(yè)全部崗位依據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面不一樣要求分為不一樣類型，普通分為管理、事務(wù)、技術(shù)、營銷四大類2.確定崗位等級數(shù)量：在崗位分類基礎(chǔ)上將各崗位系列進(jìn)一步劃分等級，崗位等級數(shù)目應(yīng)能容納已經(jīng)有崗位，一般7-14級。接下來比較不一樣崗位系列崗位等級，以最終確定整個機(jī)構(gòu)崗位總體分類各等級3.編寫崗位等級定義：每個等級編寫一個簡要說明，方便為詳細(xì)把某一崗位劃分到某一等級提供指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級說明應(yīng)包括工作任務(wù)、類型和特點4.劃分崗位等級：將工作崗位概要與崗位說明進(jìn)行對比，把機(jī)構(gòu)內(nèi)部全部崗位劃入適當(dāng)?shù)燃壷械?7頁分類套級法舉例職類職層職等管理類技術(shù)類專業(yè)類行政類后勤類關(guān)鍵層AG10G9G8中層骨干BG7G6G5G4基層CG3G2G1第38頁分類套級法優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單、易了解、執(zhí)行速度快、對評定者培訓(xùn)要求少。局限：崗位等級描述輕易出現(xiàn)范圍過寬或過窄情形?？山?jīng)過修改或歪曲工作說明書來操作崗位評定結(jié)果。與排序法一樣，極難說明不同等級崗位間價值差距適用性：在公共部門和企業(yè)中廣泛利用，尤其是存在于技術(shù)類工作組織中。第39頁五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法第40頁海氏評定法海氏評定法又稱“指導(dǎo)圖表—形狀組成法”，是由美國工資設(shè)計專家愛德華

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海于1951年研究開發(fā)出來。解決了不一樣職能部門不一樣職務(wù)之間相對價值相互比較和量化難題，被企業(yè)界廣泛接受。全部職務(wù)所包含最主要付酬要素有三種：技能水平、處理問題能力、負(fù)擔(dān)職務(wù)責(zé)任優(yōu)點：評價分?jǐn)?shù)比直覺性主觀評價要準(zhǔn)確和合理一些。缺點：評價過程非常復(fù)雜，并需請教授進(jìn)行，所以成本很高。第41頁崗位評價方法總結(jié)崗位評價方法優(yōu)點缺點試用企業(yè)崗位排序法簡單方便易操作理解，節(jié)約成本評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛崗位設(shè)定比較穩(wěn)定規(guī)模小分類套級法簡單明了易了解接收，防止出現(xiàn)顯著失誤區(qū)分類別是關(guān)鍵，成本較高各崗位差異比較顯著，公共部門和大企業(yè)管理要素比較法能夠直接得到各崗位薪酬水平應(yīng)用最不普遍，要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細(xì)市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素記點法能夠量化，可防止主觀原因?qū)υu價原因影響，可經(jīng)常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜，對管理水平要求高，成本要求較高崗位不雷同，崗位設(shè)置對準(zhǔn)確度要求較高第42頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第43頁薪酬調(diào)查概述薪酬調(diào)查是指經(jīng)過各種正常伎倆來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析是企業(yè)薪酬管理決議有效依據(jù)。薪酬調(diào)查目標(biāo)是充分了解和掌握企業(yè)外部各種薪酬影響因素，確保企業(yè)薪酬制度對外含有競爭性。第44頁薪酬調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)要在被調(diào)查企業(yè)自愿情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)1調(diào)查資料要準(zhǔn)確2調(diào)查資料要隨時更新3第45頁薪酬調(diào)查范圍和內(nèi)容一、內(nèi)部薪酬調(diào)查二、外部薪酬調(diào)查① 行業(yè)選擇② 企業(yè)選擇③ 崗位選擇④ 時段選擇⑤ 內(nèi)容選擇第46頁薪酬調(diào)查渠道行業(yè)之間相互調(diào)查委托專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查從公開信息中了解從應(yīng)聘人員處了解從政府部門、職介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查第47頁薪酬調(diào)查六步曲確定調(diào)查目標(biāo)12確定基準(zhǔn)崗位確定調(diào)查范圍和對象34確定調(diào)查內(nèi)容和項目選擇調(diào)查方式56整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)第48頁制約薪酬水平原因薪酬水平是指企業(yè)支付給不一樣職位平均薪酬。薪酬水平高低會直接影響企業(yè)在勞動力市場上競爭力。薪酬水平影響原因法律要求勞動力市場價格勞資協(xié)商談判結(jié)果企業(yè)效益與支付能力崗位價值員工個人技能與能力部門和個人績效第49頁四大薪酬策略1.市場領(lǐng)先策略2.市場跟隨策略3.市場滯后策略4.混合薪酬策略第50頁薪酬水平策略選擇創(chuàng)業(yè)階段高速增加階段成熟平穩(wěn)階段衰退階段滯后領(lǐng)先滯后跟隨領(lǐng)先再造階段第51頁薪酬水平調(diào)整方法降低工資水平短期：工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)助等長久：辭退一些高級管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長工作時間、降低福利標(biāo)準(zhǔn)或降低福利項目；控制企業(yè)非經(jīng)營性支出；調(diào)整獎金計劃等提升工資水平獎勵性調(diào)整生活指數(shù)調(diào)整效益性調(diào)整工齡性調(diào)整工資指數(shù)化是指工作與物價掛鉤。最低生活費按物價變動而變動實際工資=工資指數(shù)×最低生活費第52頁薪酬水平外部競爭力表達(dá)1.吸引、保留和激勵員工。2.控制勞動力成本。3.增強(qiáng)企業(yè)實力。4.塑造企業(yè)形象第53頁課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第54頁四、薪酬結(jié)構(gòu)第55頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計概述薪酬結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)員工之間各種薪酬百分比及構(gòu)成，即不一樣員工之間和同一員工不一樣工資形式之間組成。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在一家企業(yè)中各種工作相對價值及其應(yīng)付實付薪酬之間保持何種關(guān)系。經(jīng)過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，建立企業(yè)薪酬體系，使每一項工作中工資對應(yīng)于其相對價值，因而充分表達(dá)了薪酬內(nèi)在公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計還能夠用來檢驗已經(jīng)有薪酬體系合理性，為薪酬體系改革提供依據(jù)。第56頁薪酬結(jié)構(gòu)圖設(shè)計步驟1.選定崗位評價法對企業(yè)全部職務(wù)進(jìn)行評價，獲取反應(yīng)它們相對價值分?jǐn)?shù)。2.繪制以崗位評價分?jǐn)?shù)為橫軸、現(xiàn)有實付工資為縱軸坐標(biāo)系，從中找出各種工作相對應(yīng)點。3.利用線性回歸技術(shù)繪出反應(yīng)各項工作對應(yīng)點分布規(guī)律特征結(jié)構(gòu)線。4.調(diào)整偏離特征結(jié)構(gòu)線薪酬點。第57頁薪酬分布點及特征結(jié)構(gòu)線第58頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)1.讓人才脫穎而出2.吸引關(guān)鍵人才3.基本安全保障4.崗位價值必定5.員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體標(biāo)準(zhǔn)1.落實內(nèi)部一致性標(biāo)準(zhǔn)2.兼顧外部競爭性標(biāo)準(zhǔn)3.動態(tài)調(diào)整性標(biāo)準(zhǔn)4.按工作流程支付標(biāo)準(zhǔn)5.與組織目標(biāo)相符標(biāo)準(zhǔn)第59頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程1、確定薪酬最小值、最大值2、設(shè)計工資職等數(shù)目3、設(shè)計工資職等中位值及確定職等薪酬薪酬增加率4、設(shè)計薪酬幅度、薪級數(shù)目及薪級差第60頁個體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)，模式類型特點薪酬組合優(yōu)點缺點高彈性模式薪酬主要是依據(jù)員工績效決定，績效薪酬百分比大獎金、績效工資比重大，工資、津貼、福利比重小含有較強(qiáng)激勵功效；員工收入波動大缺乏安全感高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于工齡和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實狀況，基本薪酬百分比高工資、津貼、福利比重大，獎金績效工資比重小、員工含有安全感缺乏激勵功效，員工懶惰，人工成本負(fù)擔(dān)重折中模式薪酬主要取決于任職者崗位及績效情況既關(guān)注工資、獎金，也關(guān)注福利既激勵員工提升；績效，又含有穩(wěn)定性?？茖W(xué)合理設(shè)計難度較大第61頁不一樣員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗一薪制）第62頁不一樣員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗多薪制）第63頁一崗一薪與一崗多薪對比一崗一薪制優(yōu)點：簡單易行，好操作；缺點：不能反應(yīng)員工能力、資歷因素；不能與績效掛鉤；不能進(jìn)行薪酬調(diào)整，尤其是個體薪酬調(diào)一崗多薪制一崗多薪制比一崗一薪制更能表達(dá)任職者能力、資歷、業(yè)績等原因，更適合大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容比較豐富崗位。第64頁寬帶薪酬概述寬帶薪酬也稱為海氏薪酬制。寬帶中“帶”是指薪酬級別，寬帶是指薪酬變動范圍比較大。簡單說，寬帶薪酬就是薪酬級別少，級別內(nèi)部差異大。經(jīng)典寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有4-8個職等（傳統(tǒng)10-15個職等）薪酬寬帶等于工資最大值減去最小值差除以最小值，可以到達(dá)200%甚至更多（傳統(tǒng)普通低于50%）第65頁寬帶薪酬示意圖第66頁寬帶薪酬特征薪酬等級層次少，浮動范圍大。薪酬等級最高值與最低值之間區(qū)間變動比率高。寬帶薪酬每個薪酬等級最高值與最低值之間區(qū)間變動比率要達(dá)到200%-300%；傳統(tǒng)薪酬同一職位等級上浮動通常只有40%-50%。寬帶薪酬為員工提供更多橫向發(fā)展空間。第67頁寬帶薪酬作用1.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個人知識積累和技能提升。3.寬帶薪酬有利于職位輪換。4.寬帶薪酬有利于推進(jìn)良好工作績效。5.有利于企業(yè)形成集體凝聚力。第68頁寬帶薪酬應(yīng)用條件良好績效管理是寬帶薪酬制訂應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)尤為適合成熟管理隊伍必不可少第69頁寬帶薪酬體系設(shè)計1.調(diào)查企業(yè)現(xiàn)實狀況，確定企業(yè)是否適合采取寬帶薪酬體系2.進(jìn)行薪資調(diào)查和確定職位相對價值3.確定級別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量4.確定寬帶內(nèi)薪資浮動范圍5.做好任職資格及工資評級工作6.做好薪酬方案控制和調(diào)整第70頁案例分析2X集團(tuán)薪酬主管李剛依據(jù)企業(yè)需要，制定了寬帶薪酬體系，企業(yè)原有25個薪酬等級演變成四個薪酬帶：技術(shù)類、銷售類、行政類、管理類，每個薪酬帶浮動范圍為100%，誰知這么薪酬制度實施后引發(fā)了內(nèi)亂，行政類員工最高工資比技術(shù)類和銷售類員工平均工資還要高，這不但引起了同一薪酬帶內(nèi)員工不滿，也讓其它員工以為不公平，公司一時人心渙散，還有員工揚言要辭職，假如你是X集團(tuán)HR，1.你怎樣對待這么事件？ 2.怎樣確定每個薪酬帶范圍？第71頁參考答案存在問題？1）寬帶薪酬沒有表達(dá)內(nèi)部公平性2）寬帶薪酬沒有表達(dá)外部公平性怎樣確定寬帶范圍？寬帶薪酬浮動范圍太小，對員工沒有激勵作用，浮動范圍太大， 企業(yè)成本會急劇增加，要結(jié)合實際確定1）確定薪酬戰(zhàn)略2）做好崗位評價和薪酬調(diào)查（內(nèi)部和外部均衡性）3）結(jié)合企業(yè)實際情況和市場行情