時代光華課程：結果至上(完整版)實用資料

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第一講結果啟蒙（上）時代光華課程：結果至上（完整版）實用資料(可以直接使用，可編輯完整版實用資料，歡迎下載）企業(yè)的強大是一個結果，而這個結果只能由企業(yè)中的每個人來實現。任何一個優(yōu)秀的員工，或者任何一個希望未來有所作為的員工，都請記住一點：“企業(yè)靠員工提供的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水?！逼髽I(yè)中存在各種問題，無論是上級不懂管理，還是同事不配合，還是市場不景氣，都不是你不提供結果，不創(chuàng)造價值的理由?！督Y果至上》這門主題課程的目的在于提升組織的執(zhí)行力，幫助企業(yè)的每一個管理者和員工重塑“結果思維”，從而打造企業(yè)的核心競爭能力。這門課程總共分為以下五個環(huán)節(jié)：第一個單元是“關于結果啟蒙的定義”。最近四五年以來，人們在企業(yè)經營管理過程當中經常會提到要以結果為導向。但是據研究發(fā)現至少95%以上的企業(yè)員工對于結果導向只停留在懂得理論知識的層面，對結果的真正含義并不是很了解。所以在第一個單元當中就要講述組織當中究竟什么是真正的結果？第二個單元是“如何做結果”。闡述一個組織或者個人，如何在符合目前市場經濟規(guī)律的前提下真正意義上追求結果？如何做結果？第三個單元是“鎖定責任才能鎖定結果”。很多個體和組織在如何做好結果的工作中都會涉及到一個詞就是“責任”。只有建立好責任，才不會丟失結果。第四個單元是“執(zhí)行的動力與方向——客戶”。一個組織應該要有執(zhí)行和做事的方向以及動力，究竟是什么決定一家公司的成功和失?。渴强蛻?。第五個環(huán)節(jié)是“結果導向的狼性法則”。這部分介紹的主要是一個企業(yè)如何攝入執(zhí)行和結果文化的基因，真正做到結果導向，這就是企業(yè)需要遵循的結果導向的狼性法則?！景咐磕壳爸袊幸患曳浅?yōu)秀的企業(yè)娃哈哈公司，企業(yè)的董事長曾經是宗慶后，準確地說宗慶后先生在2007年7月17號之前擔任娃哈哈公司的董事長，當然他也是公司的創(chuàng)始人。2007年7月17號這一天法國人范易謀開始擔任娃哈哈公司的董事長。他是達能亞太地區(qū)的董事局主席，并且從2007年8月1號開始上任達能集團全球的COO（首席運營官）。為什么娃哈哈創(chuàng)始人從董事長的位置上下來了呢？因為達能占據了娃哈哈公司51%的控股權。從2007年4月份以來，娃哈哈公司作為世界上第四大飲料企業(yè)，遭遇了達能公司的強行并購，這件紛爭到今天都沒有得到解決。實際上娃哈哈事件給我們帶來了一個非常大的反思，中國從1978年開始改革開放到現在近30年的時間里，中國的市場發(fā)生了翻天覆地、日新月異的變化。特別是2001年中國加入世貿組織WTO以來，我們在真正意義上感受到市場的慘烈，一批又一批的中國本土優(yōu)秀企業(yè)和知名品牌消失了。達能是一家在財富500強的排名當中排位不到300位的一家跨國公司，但是它在中國已經完成了怎樣的布局？我們簡單來了解一下。之前中國飲用水的龍頭老大是樂百氏飲用水，在2000年的時候達能對樂百氏實施控股達到92%。還有中國的果汁飲料的第一名匯源，達能對匯源的股份占有份額是22%，是集團的第三大股東。而達能在光明乳業(yè)的股份已經達到了20%，成為了公司的第二大股東。中國乳業(yè)品牌前三名的蒙牛也是達能的市場布局的一部分，2006年12月18號達能在蒙牛的股份占到49%。除了這些耳熟能詳的全國品牌，還有很多區(qū)域品牌也成為了達能的吞食目標。比如上海市最大的飲用水公司——正廣和飲用水，深圳本土最大的飲用水——伊利礦泉水，達能在這些公司的股份都超過了50%，具有絕對的控股權。通過娃哈哈事件以及這些并購案例，我們看到了在進入全球化市場競爭和戰(zhàn)略布局的背景下，中國企業(yè)面臨著很多的危機。組織當中需要建立怎樣的信仰？我們應該遵循哪些原理、原則才能跟這些實力強大的跨國企業(yè)抗衡呢？一個組織對外強大是一個結果的表現形式，是源自于組織內部當中的每一個人的這種結果思維和能力。所以這個課程就是怎樣提供結果思維和組織、個人如何能夠獲得結果導向的思維和目標。2003年有這樣一組數字：數據顯示大多數企業(yè)的壽命都很短，有的企業(yè)甚至是瞬間消失。到1977年標準普爾統計的500強企業(yè)只有74家還活著；1955年統計的財富500強到2003年的時候活著的只有一半。全球華人的家族企業(yè)的壽命平均是10.3歲，中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9歲，為什么？我認為起碼造成這種結果的原因70%～80%是由于企業(yè)缺乏將構思、機遇轉化成結果的執(zhí)行能力，所以我們需要有一種強大的執(zhí)行能力。一、什么是執(zhí)行？結果這個詞語跟執(zhí)行是相關的，從2003年開始中國圖書市場上出現了一本暢銷書，這本書的名字就是《執(zhí)行》，是拉姆?查蘭和霍尼韋爾的上任CEO合著的。從2003年開始，中國管理領域當中使用頻率最高的詞匯之一就是“執(zhí)行細節(jié)”，很多人和專家都對“執(zhí)行”這個概念作了定義。執(zhí)行關乎做事的成敗，所以對企業(yè)和個人來說都尤為重要。（一）執(zhí)行的定義有人說“從起點到目標的過程就是在執(zhí)行，在這個過程當中采用的方法和手段叫做執(zhí)行力?！痹诜缮蠄?zhí)行的含義是指執(zhí)行機構按照法律規(guī)定的程序，將已經發(fā)生法律效力的判決和裁定等法律文書的內容，采取強制的手段加以實現的活動。不管定義的角度怎樣，我想能夠盡可能用更簡單的方式和理論把“執(zhí)行”這個詞語解釋透徹，因此我對它的定義是：對組織和個人來說，執(zhí)行就是不折不扣得到結果。我們每一個人、每一個企業(yè)都要憑借結果跟外部去競爭、跟外部進行交換。什么是結果呢？很多人都會想到結果就是目標，這樣的說法固然沒有錯，但是比較籠統。任何一家公司都會拿結果來衡量它的業(yè)績和實力，目前世界上最大的公司、營業(yè)收入超過3000億美金的有兩家，第一家是沃爾瑪，2006年營業(yè)收入達到3600多億美金；第二家是?？松梨谑凸荆?600億美金。雖然這兩家公司是目前營業(yè)收入很高的公司，但是不管公司規(guī)模有多大，戰(zhàn)略規(guī)劃做得有多好，不管是在三年還是在五年之內都保持持續(xù)增長的勢頭，把這些成果分解到每一年、每個月、每一周、每一天、每一刻、每一個部門、每一個人身上的時候，都是由一連串的小事所組成的。所以，通過一家公司所發(fā)生的一個又一個的小事就能夠了解這家公司和組織的執(zhí)行文化和基因，以及他們背后主導的思維是什么。（二）結果思維人們在執(zhí)行的過程中需要有一種結果的思維，什么是結果思維呢？我想從經常發(fā)生在企業(yè)中的一些小事情談起，推導出究竟什么是結果思維?！景咐抠I火車票的故事2006年五一節(jié)的時候，有家公司要安排10個人去青島參加一個展會，中國人都知道每逢節(jié)假日鐵路客運就非常緊張，在五一黃金周的旅游旺季更是如此。公司在4月27號車票預售的第一天，老板就安排小劉去火車站買車票。過了很久小劉滿頭大汗跑回來了，對老板抱怨說：“售票處的人太多了，排了三個小時才輪到我，但是窗口的服務員告訴我所有去青島的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了?！崩习迓犃擞杂种梗詈筮€是忍不住將小劉訓了一頓。小劉感到很委屈，心想自己辛苦了一個早上，是車站的確沒有票可賣了，又不是自己的失誤，為什么還要怪我？這個公司的老板又安排另外一個員工小陳去到火車站看一看，讓他找到去青島的辦法。小陳也過了很長一段時間才回來，他的回答也是火車票賣完了，但是他調查了其他一些可行的方法請老板做出決策：第一，買高價票，每張需要多花一百塊，現在別人手上還有15張；第二，如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可以將10個人送上車，但晚上沒地方休息；第三，可以中途轉火車，從上海到濟南有X趟，濟南去青島有Y趟，從上海到濟南，中途轉車可以到達青島，每個地方的車次的出發(fā)時間和到達時間是多少都在他提供的信息之內；第四，如果可以坐飛機，上海到青島的飛機大概每天有一二個班次，每班飛機的始飛時間和到達時間分別是多少都做了詳細的說明；第五，如果可以坐汽車，他調查了包車的費用是多少錢，如果坐豪華大巴每天的班次有哪些？時間和票價分別是多少？老板拿到小陳提供的這些選擇方案很快就做出了決定。在這里先請問大家一個問題：這個老板為什么會批評小劉？如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請問你會怎么做？我們可以想到老板之所以會批評小劉因為他沒有得到想要的結果，老板想要的結果就是順利達到目的地。這雖然是一件很小的事情，但是類似這樣的小事情在很多公司每天都在不斷的重復上演著。在同樣的環(huán)境和時間之內，第一個員工小劉和第二個員工小陳誰會得到公司的重用呢？一定是小陳。很多人會被一種結果的表象蒙住了雙眼，在這件小事情上，第一個員工表面的結果是沒有買到票，這個結果并不是老板和企業(yè)想要的結果，他們想要的結果是要如期到達青島參加展會。所以第二個員工小陳有這種結果思維，他知道在票買不到的情況下去調查和想其他的方法，在能夠保證如期到達青島參加展會的結果導向下尋找各種可能的辦法。二、什么是結果？既然結果非常重要，究竟什么是結果呢？（一）任務的思維方式和結果的思維方式通過上面這樣一件小事，我們可以發(fā)現在企業(yè)當中有兩個重要的思維方式影響著這兩個員工做事的差異呢？第一種思維方式叫做任務的思維方式；第二種思維方式叫做結果的思維方式?！景咐恐袊芾砜茖W經濟學院副院長褚洪波曾經給上醫(yī)股份的中層講課的時候，公司的三個領導也在下面當聽眾。下課之后他們其中一個領導說：“褚老師，這是我度過的有史以來最有價值的一個半小時。我們公司請人做過很多的培訓，但是你對組織當中的任務和結果的闡釋是最清楚的。”任務的思維是什么呢？我們作為做事的主體，任務的思維就是對做這件事情的程序和過程負責，這樣的語言就叫做任務的思維。結果的思維是什么呢？我們作為做事的主體、是對做事的目的和價值負責。我動用了大量的人、才、物資源，花了半個月甚至更長的時間去做這件事情，但是最后沒有達到既定的期望，并且對個人和組織沒有價值，這就不是結果。所以，完成任務是對程序、過程負責，收獲結果是對做事的目的和價值負責。結果觀點有三個不等式：態(tài)度≠結果任務≠結果職責≠結果我們看到在企業(yè)當中經常會聽到類似這樣的話：我已經按照您說的做了，我已經盡最大努力了，我該做的都做了，但是沒有結果。我們每一個人都是組織當中的管理者，當你聽到類似語言的時候，請注意這些語言都不是結果語言，都是任務語言。這些人在講這句話的時候，他的思維當中是在對做這件事情的過程和程序負責，而不是對這件事情的目的和價值負責，所以你要有鑒辨能力，判斷員工的思維方式是否以結果為導向。（二）看圖說話：什么是任務？什么是結果？我們先看下面一張圖片，根據剛才的解釋，圖1.1中這張圖片所反映出來的結果是什么？任務是什么？答案是：任務是挖井，結果卻是沒有挖出水。圖1-1挖井人挖井的目的和最終結果是要挖挖出水來，但是圖片當中的這個人并沒有達到結果。我們來對照一下在公司當中有多少人只是對挖井負責，又有多少人對出水負責？（三）結果的三要素我們在未來10年的時間，要自立中國企業(yè)的結果啟蒙教育，“啟”就是“開啟”，“蒙”就是“蒙昧”。因為我們發(fā)現有很多的員工包括管理者對“結果”這個詞語、理論不是發(fā)自內心的了解和認識。什么是結果呢？它要符合三個要素，評判一個人做的事情是否是結果只要根據這三個要素就可以做出判斷。這三個要素就是：結果是誰要的——客戶結果要有什么——價值結果有什么用——交換第二講結果啟蒙（下）1.結果是誰要的——客戶結果首先是滿足客戶需求的，客戶的概念很容易理解，購買公司產品和服務的人、組織就是我們的客戶。但是在一個企業(yè)組織內部同樣有客戶關系存在，這個理論在1946年的時候，上個世紀最偉大的管理大師比德?德魯克出了一本書《公司的概念》中就已經闡釋了內部客戶關系。比德?德魯克被絕大多數的企業(yè)家和管理者一致推崇是上個世紀最偉大的管理大師、管理專家。他在《公司的概念》當中做了一個定義：公司是怎么誕生的？他的解釋是公司的誕生是為了降低成本、提升效率而誕生的。我們組織內部人與人之間也是一種商業(yè)關系，只不過是商業(yè)關系的一種高級表現形式。既然是商業(yè)關系就有客戶存在?！景咐课覀兘佑|到一樣東西——大頭針，大頭針的工序總共有16道，如果一個人把這16道工序全部做完，按照8小時工作制，他一天能夠生產出20根針。但是如果改變一下規(guī)則，把這16道工序由10個人去做，每一個人承擔這16道工序當中的1道或者是2道，同樣的8小時工作制，它的結果是一天生產48000個，平均每個人生產4800個，效率提高了240倍。這就是公司誕生的最重要的一個原因和目的就是提高效率。所以我們內部之間有商業(yè)關系存在，關鍵的問題是在組織內部誰是誰的客戶？因為結果是滿足客戶需求的，如果無法理順客戶關系，就沒辦法做想要的結果。通常意義上在組織內部有四種客戶關系：第一種叫做職級；第二種叫做職能；第三種叫做工序；第四種叫做流程。我現在講一種就是職級。職級就是上級和下級，在一個企業(yè)當中一件事情的執(zhí)行，就上級和下級這兩個層級來說，請問誰是誰的客戶？有人說下級是上級的客戶，也有人說上級是下級的客戶。這個結論總是會有爭議，作為下級的人們的想法是自己是在幫上級做事，自然成為上級的客戶。為了解釋得更為清楚一些，可以把這個問題簡單化，請問：當上級交代工作給下級，如果交代得不夠清楚而導致下屬沒有做好的時候，是誰的責任？或者誰應該承擔更大的責任？當然大家可能認為雙方都有責任。當事情做不好，我們一定要從領導者的角度分析為什么會出現這種情況。可是我們就一件孤立的事情去分析的時候，究竟誰應該承擔更大的責任呢？請你大聲地告訴自己是下屬的責任，或者是下屬要承擔更大的責任。這樣的說法可能會導致作為下屬的人們的反對和不高興。但是這種說法并沒有站在任何一方的利益角度來思考這件事，這種說法的角度只是符合世界商業(yè)價值觀的主流。下面就對為什么是下屬承擔更大的責任做出解釋。我們經常聽到“老板”這個詞語，當然在很多大型國有企業(yè)當中不會提到這個詞語，但是也可以把這個詞語當作一個參考來了解。通常有兩種企業(yè)會經常提到這個詞語，第一種是中國的民營企業(yè)，第二種是跨國公司。在中國的民營企業(yè)當中講到“老板”的時候，通常指的是企業(yè)的股東或是所有者。如果一家公司有100個人，聘請了一個職業(yè)經理人來管理企業(yè)，哪怕他坐上總經理的位置，支付給他50萬的年薪，員工也不會稱呼他為“老板”。所以在中國企業(yè)當中老板就是企業(yè)的股東和所有者。第二種情況是在跨國公司，北京、上海等大城市有很多家跨國公司的分公司和中國總部，在跨國公司當中員工每天使用頻率最高的十大詞語之一就是“老板”，他們所講的“老板”又是指的是誰？他們的所謂的“老板”指的是上級。為什么下屬會把上級稱為老板呢？每一個組織中的每一個稱謂和使用詞語的背后一定能夠反映出人們的思維邏輯，一定會有原因?！袄习濉边@個詞語的英文是BOSS，這個詞在英文解釋當中還有另外一個含義叫做“有支配權的人”，所以下屬會把上級稱為老板。我們要思考一個問題，既然說上級對下屬有支配權，究竟他有怎樣的支配權呢？有人說上級給下級交代任務?；旧显?0%甚至更多的情況之下，上級會對下屬的職業(yè)發(fā)展產生直接影響。以一個下屬能不能、可不可以在這家公司繼續(xù)工作，在未來能否有很好的職業(yè)發(fā)展，很大程度上取決于他的上級。所以在這樣的解釋當中就可以理解絕大多數的跨國公司對“老板”這個詞語的一種定義。作為一個員工最快的成功方法就是要幫助你的上級成功，這叫水漲船高，很少有人能夠踩著上級的肩膀上去。幫助上級達到成功，自己也就自然會成功。所以我們看到在跨國公司中上級對下屬的支配權相當大?！景咐縂E（通用電器）的前人力資源總監(jiān)，曾經在GE工作了12年，后來自己創(chuàng)業(yè)開辦了一家醫(yī)療器械公司。他聽到褚洪波對結果的解釋之后非常有感觸，在課后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力資源總監(jiān)，他說：“在GE公司，人力資源部門通?？梢孕惺箖煞N權利：第一種權利叫做否決權；第二種權利叫做建議權。否決權是什么呢？比如公司要招聘一個工程師，候選人的學歷需要接近怎樣的標準、要有怎樣的工作經驗等，這些標準作為公司甄選人才的因素，要找到最合適的人，如果人力資源部發(fā)現有的候選人可能并不一定是最好的選擇，或者有人的標準不能達到公司的要求，就可以實行部門的權利否決掉這個候選人。第二種建議權是什么意思呢？比如人力資源部面試一個人，這個人是應聘的是研發(fā)工程師，公司通過面試、測評發(fā)現這個人雖然能達到公司的標準，可是這個人的個性不太適合做研發(fā)，他善于與人溝通、打交道，更適合做公關、銷售。所以人力資源部就可以給具體的用人單位提出建議，推薦這個人到公關部門或者銷售部門的崗位上工作。但是人力資源部的第三種權利是無法行使的，第三種權利就是決定權。只要候選人達到了公司的底線要求，決定權在老板那里，就是這個候選人未來的上級——研發(fā)部經理。如果研發(fā)部經理發(fā)現這個人很合適，就會決定錄用這個人。如果認為這個人跟公司和這個部門并不合拍，就可以決定不用這個人。在這一點上人力資源部無法做出最終的決定。研發(fā)部門只是公司的其中一塊業(yè)務，其他每一個業(yè)務部門基本上都是這樣?！睆乃闹v述中我們可以看出在跨國公司中上級對下屬具有的絕對權利。GE已經有一百多年的發(fā)展歷史，道瓊斯指數從出現到現在，經歷過數次的經濟危機，那么多家公司都已經不復存在了，到現在活著的公司只有這一家公司，并且它能夠成為世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的邏輯、觀念、流程、制度決定的，能夠符合并且適應市場經濟的規(guī)律。所以從這個角度來說，作為一個下屬要了解你的支配權在你的老板那里。下級是如何誕生的呢？因為組織賦予上級的工作他沒有辦法完成，或者他的工作已經滿負荷了，所以才會誕生下級。如果上級能夠做完這些事情，就不需要下級了。所以上級和下級兩個人之間是一種績效伙伴關系。上級要有一種判斷和鑒別能力，如果尋找的下屬不能跟他組成這種伙伴關系，他就應該未雨綢繆，使用支配的權利和能力更換更好、更合適的下屬，能夠跟他組成最佳的績效伙伴。當然在中國的很多企業(yè)當中上下級之間不一定是這樣的關系，還有很多更錯綜復雜的關系，但是這一定是未來的發(fā)展方向。第二種解釋為什么是下級承擔更大責任的原因是從交代任務的角度來分析的。你會發(fā)現在任何組織當中，不管是中國的還是外國的，上級交代工作給下屬的時候，80%～90%的情況下交代的工作都不清楚，任何一個管理者都是這樣。也就是上級給下級交代工作不清楚已經是一種常態(tài)行為，比如前面老板吩咐小劉去買車票到青島，他并不會說清楚結果一定要到達青島。從相反的角度思考一下，如果有哪一個上級能夠拍著胸脯負責任的告訴下屬明確的工作，把下屬需要做的每一件事情都考慮得面面俱到、事無巨細，從長時間的角度看這個人絕對不是一個合格的上級。上級和下級之間有一個規(guī)則叫做時間守恒定律。就是上級和下級之間在工作總量上的時間是固定不變的，比如兩個人每天工作8小時，相加是16小時，這是不變的工作總量。但是時間守恒定律在影響這兩個人的績效，當下屬占用上級的時間越多的時候，上級的時間將會越少，總體績效就會越低。當下屬占用上級的時間越少的時候，上級個人支配的時間將會越多，整體績效一定會越大。所以作為一個合格的上級，他不可能要把下屬要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各種情況都考慮得面面俱到。如果作為下屬，作為這項工作任務執(zhí)行的主體，如果不清楚完成任務的標準，起碼也要跟上級去溝通、確認一下，完成任務的標準和結果是什么？否則動用再多的資源、花再長的時間去做一件事情，可是沒有達到個人和組織的目標和結果，就會浪費不必要的資源和精力，沒有任何意義。在組織當中上級承擔的責任、壓力和做的事情一定比下屬多，所以他不可能把每一項工作的細微之處都考慮到，但是下屬是具體的執(zhí)行者，他一定是要有這種結果導向的思維，在上級交代的工作不太清楚的前提下找到解決問題的辦法，按照結果的要求順利完成工作，否則就無法采取準確的行動，只是完成任務，沒有收獲結果。所以上級交代工作給下屬不清楚，最終下屬沒有達到預想的結果一定是下屬的責任更大。2.結果要有什么——價值評判結果的第二個要素就是結果要有價值，一件事情有結果必須能夠量化，量化的對立面就是含糊、模糊，含糊的東西就不是結果。所以上級在跟你的下屬溝通的時候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也許”、“差不多”類似的語言對下屬工作的成果進行描述，這些描述的方式都不是量化的形式，含糊的惡果是工作做得好，有人就開始搶功；工作做得不好，大家就相互推諉責任。所以我們對待一件事情的結果，它必須要量化，能夠用特定的價值來衡量。結果要體現為一種價值，對目的和價值負責，沒有價值就不是結果。但是我們會被很多表象蒙住雙眼。這里問一個問題：我們在每一天平常當中的睡覺有沒有價值？睡覺其實是沒有價值的。因為只有睡著了才有價值，睡不著是一種病，這種病叫做失眠。如果用任務和結果的理論來解釋，睡覺是任務。睡著了才是結果。我們很清楚失眠是影響人體健康的四大因素之一，睡眠不好對人的影響很大。我現在問一個問題：上班有沒有價值？上班本身是沒有價值的，只有創(chuàng)造了結果才有價值。我在大慶油田的高級人才培訓中心也說過同樣的話，中國每100塊的財政收入中就有4塊錢是大慶油田貢獻的。大慶油田有兩個特征：第一，資源；第二，壟斷。這個理論是普遍適用的，上班如果不創(chuàng)造價值、創(chuàng)造結果也是一種病，因為我們花了那么多的時間、投入了花了那么多的資源，最終不能夠創(chuàng)造結果，所做的一切對組織和個人都是沒有意義的。所以在企業(yè)組織當中，我們一定要斬釘截鐵地告訴自己，每一個人都是依靠結果獲得生存。3.結果有什么用——交換結果的第三個要素是交換。員工跟企業(yè)進行交換，企業(yè)跟外部的組織和人進行交換，這是結果的用處。我們每一個員工、每一個個體跟企業(yè)能夠完成有效的交換就是獲得了結果。在企業(yè)當中做任務是陷阱，做結果是餡餅，我們選擇是要陷阱還是餡餅由自己來決定。任何一個偉大的、有想法的老板和企業(yè)創(chuàng)始人、管理高層，包括我們年輕人都希望自己成為更優(yōu)秀的領袖，成為商業(yè)的杰出領導人。我們想打造一家百年老店，要去創(chuàng)造一家優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)不追求結果的結果就是企業(yè)喪失執(zhí)行力，短期虧損、長期致命，還會被客戶淘汰。組織當中的每一個個體不追求結果，帶來的結果是個人得不到成長，不能給公司創(chuàng)造價值，不能持續(xù)交換自己的薪酬，最終被公司淘汰。所以我們必須要有結果的思維，用結果來引導我們的行為?！咀詸z1-1】簡要回答什么是結果的三要素？________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1第三講如何做結果（上）一、外包思維理解結果在前面對結果有了啟蒙式的認知之后，我們就要思考組織和個人應該如何做結果。在此之前先看一個關于外包的案例，從這個案例中理解結果與過程的關系?！景咐繛槭裁纯爝f員沒賞錢，員工要拿辛苦費禇洪波先生在2006年到一家鋼材貿易公司上課的時候發(fā)生了一件事情，這家鋼材貿易公司規(guī)模不大，總共只有60多個人。第一天中午上完課的時候，公司有一個部門經理過來說：“禇老師我能不能問你一個問題？”禇老師說：“當然可以?！钡椑蠋熣f：“我們老板汪總經常給我們強調‘你們不要給我解釋過程，我要的是結果’。禇老師，你覺得是過程重要還是結果重要？我們天天強調結果，要不要考慮過程當中發(fā)生的一些客觀因素？”禇老師就問了他一個問題說：“你平時有沒有叫過快遞服務？”他說：“我有很多要郵遞的東西，所以經常會叫快遞?！钡椑蠋熣f：“現在你不要把我當老師，假設我是一家快遞公司的人，現在是中午一點鐘，你有一份很重要的文件，要求我在下午5點鐘之前送到把這份重要的文件從現在上課的地點上海寶山區(qū)江灣鎮(zhèn)的一個酒店送到浦東陸家嘴的經貿大廈。我承接這份快遞的時候保證說沒有問題，但是到下午3點半的時候，上海突然刮起了10年不遇的臺風，還下起了20年不遇的暴雨，導致快遞員沒有辦法出去工作。這樣的天氣一直沒有好轉，結果到了下午5點鐘的時候快遞沒有送到目的地，給你也帶來了很大的損失和影響。假如快遞費是20塊錢，這種情況下你會不會把這20塊錢給我？”這個部門經理沒有思考就毫不猶豫地回答：“我肯定不會給你?！钡椑蠋熣f：“但是刮風下雨都是無法預料的，這都是外部的客觀因素帶來的后果，你為什么不給我快遞費呢？”他說：“你沒有按要求送到，我沒有向你追究損失就算了，怎么還要給你錢呢？”禇老師說：“那現在你說是過程重要還是結果重要呢？要不要考慮過程中出現的一些客觀因素呢？你未來一定想成為一個更優(yōu)秀的領導人，或者是成為一家公司的老總。假如五年之后你不是這家公司的員工了，是另一家公司的老板，在上海租了一個寫字樓辦公，每個月的租金是2萬塊，每個月5號交房租，在交房租的時候房東會不會考慮你的原材料上漲、人民幣升值等這些因素而少收你一分錢的房租呢？”他沒有回答。禇老師說：“我們每一個企業(yè)、每一個組織都是依靠結果跟外部進行交換的，企業(yè)之所以能夠提供跟外部交換的結果，是因為組織內部的每一個人能夠給企業(yè)提供它所需要的結果。但是為什么有的企業(yè)不能夠提供結果呢？你找快遞公司送文件，結果文件沒有按時到達你就不會支付快遞費，但是如果你找本公司的一個員工或者下屬去送這個快遞，由于刮風下雨的原因他也沒有按時送到，你會支付他的工資嗎？正常情況下你還是會支付的。為什么快遞員拿不到報酬，員工就可以拿辛苦費呢？”所以對一個組織來說要形成如何去做結果這一重要的思維，案例中出現的是一個入口思維和外包思維的區(qū)別，從內部人的位置和外部人的思維兩個不同角度去思考，才能夠在真正意義上做結果。因為組織內部之間是商業(yè)關系和客戶關系，我們只有按照這樣的思路去想象思考的時候，才能夠用更高的要求和標準來對待自己和工作。現在外部人的思維已經在市場實踐中有很大的推廣，很多公司都已經采取外包策略，把公司的行政中心、人力資源等業(yè)務部門的工作外包出去，通過外包減少企業(yè)的成本支出，提高工作效率。對于企業(yè)來講，外部的商業(yè)交換做起來更為容易，而內部交換實行起來比較困難，原因很復雜，有習慣、人際關系等多方面的原因。因此才會出現快遞無法按時送達的時候，快遞員沒有工錢，自己內部的員工卻能夠拿到辛苦費?！景咐坑幸患屹u汽車的貿易公司要求人力資源部招聘一位汽車貿易市場總監(jiān)，年薪在30萬～40萬之間。由于公司的位置在陜西，所以薪酬水平與上海的100萬沒有什么區(qū)別。盡管提供的條件優(yōu)厚，但是到了9月份人力資源部依然沒有招聘到位，找不到合適的人。老板多次跟人力資源部詢問招聘的情況都沒有結果。后來老板要求行政人事總監(jiān)針對這項工作寫一份書面匯報。人事總監(jiān)匯報的部分內容如下：董事長，根據集團公司年初所定的人力資源戰(zhàn)略，我部門高度重視高端特殊人才的引進，為了配合這次招聘工作，我部門做了大量的工作，現匯報如下：①基本上每兩周去一次人才市場；②發(fā)過4次報紙招聘；③在大型的人才網站常年掛有招聘信息；④通過朋友介紹推薦了兩個候選人，但是這兩個人的年齡都偏大。因為西安沒有太好的人才，覺得不能滿足董事長的要求，建議把甄選標準放低一點，或者是否可以考慮內部提拔培養(yǎng)。這就是公司內部的人力資源部花費了半年的時間得到的招聘結果。我們再來看看外部的情況，收到人事總監(jiān)的匯報之后公司董事長決定找獵頭公司合作。首先在9月份交了5000塊錢定金給獵頭公司，要求獵頭公司在3個月之內提交15份合格候選人簡歷，組織面試3次，公共測試9個人，人才考評3個人，推薦入職3個人，并且根據人力資源狀況，免費推薦一位企業(yè)的資金經理。最后企業(yè)在三個月之內就在獵頭公司的推薦下找到了合適的人選。為什么獵頭公司一定可以找到合適的人呢？而企業(yè)內部花了半年的時間卻沒有做到這樣的結果呢？因為獵頭公司的結果很明確，它必須要幫助公司招到合適的人選，得到企業(yè)想要的結果，否則就無法跟企業(yè)進行交換，無法得到傭金報酬。為企業(yè)提供結果才是真正意義上能夠得到報酬的原因。所以企業(yè)的任何一個部門都必須要有這種外包的思維，交換的是結果，不是過程，只有提供令人滿意的結果，對方才會付錢。在做事的過程當中不論有多辛苦、多艱難，沒有結果就是零。所以一家公司要想強大，一個部門要想做出結果，首先要把自己想象成一家專業(yè)的外包公司，人力資源部要把自己的定位放在專門的人力資源外包公司的角度做事，從結果導向逆推，才能形成結果的思維，實現結果的目標。在未來一定的時間里，企業(yè)發(fā)現為某一個部門所支付的成本足夠大的時候，就可以考慮是不是有更低的、更合適的任務目標的實現方式?，F在第三方物流越來越發(fā)達，因為越來越多的公司都已經把物流業(yè)務外包出去了。所以一種業(yè)務不能夠為公司帶來資產而是形成負債的時候，公司在未來的趨勢就一定會選擇外包的交換形式。結果的本質就是進行商業(yè)的交換，企業(yè)和員工、企業(yè)和客戶、部門與部門之間的交換。二、如何做結果有了結果的思維接下來就要采取行動保證結果的實現，那么如何做結果呢？做結果有兩層概念：第一層是個人，第二層是組織。（一）個人追求結果我們每個人都應該在工作中追求結果，實現想要的價值。個人追求結果可以劃分為三個步驟：第一，結果定義，我們要對一件事情的結果進行明確、描述和定義。目標明確了，結果定義清晰了，才會真正建立責任意識，全力去執(zhí)行；第二，要有良好的行動措施，好的結果來自好的前期計劃和行動措施；第三，執(zhí)著行動，將目標和計劃通過行動轉化為結果。下面是一個上海出租車司機追求結果并且實現的一個典范?！景咐靠鞓返某鲎廛囁緳C2006年3月份上海有一個人叫做臧勤，“快樂車夫臧勤的故事”風靡一時，他是一個普通的出租車司機，多數出租車司機月收入不到3000元，而臧勤的營收額平均每月在1.6萬元左右，扣除各項支出后，月收入約為8000元，是行業(yè)內數一數二的高薪司機。微軟公司的一個部門經理要出差坐飛機的時候遇到這位司機，發(fā)現他的經營之道，被各媒體報道之后由此引發(fā)社會的強烈討論。臧勤被邀請給微軟高管和幾十名員工上了一堂MBA管理課。臧勤是一個典型的以結果為導向的人，很多企業(yè)邀請臧勤去講課，后來他還是婉言拒絕，選擇安分地做一個車夫和一個快樂的司機。上海出租車的司機是工作一天休息一天，也就是一個月工作15天。所以很多人看了臧勤的報道之后都不想上班了，要去開出租車。但是不是所有人都能做到臧勤這么好的結果的。臧勤是怎樣掙到每個月8000塊的呢？我總結了一下，有以下幾個方面的原因：第一，他給自己的定位和描述是工作要快樂，而且年收入要達到10萬塊人民幣，這是他的兩個工作目標。第二，開出租車是一門很大的學問，他有對出租車成本有非?？茖W的核算和明確的認知，努力做到投入產出最大化。臧勤“在工作中透出管理思維”，他對營業(yè)數據進行統計、分析的思維方式，令人耳目一新。臧勤做過精確的計算，每天開17個小時的車，每天要上交380塊給公司，也就是平均每小時的固定成本是22塊；油費大概是210塊錢左右，平均每小時12.5元錢的油費?？偣裁啃r的成本是34.5元人民幣。他還從計價器中研究一天的詳細記錄，“每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。乘客上車后，10元起步價大概需要10分鐘。也就是說，我每做10元生意要花17分鐘的成本”。根據核算，“20元到50元之間的生意，性價比最高”，如果做20元左右的中短途生意，兩小時能賺120元；做好一車之后，還要決定往哪兒拐彎、怎樣規(guī)避交通高峰，并“通過挑選行車線路來主動選擇所載的客人”。正是臧勤對成本有著科學的核算，使投入產出比達到最大，才能準確把握收支狀況。第三，他會細分客戶。對乘客的精確細分可以最大范圍網絡最有價值的客戶。他不是被客戶牽著鼻子走，而是通過選擇停車的時間、地點和客戶主動決定你要去的地方，很多人認為出租車司機是一種靠運氣吃飯的職業(yè)，但現在看來不是。臧勤說你要站在客戶的位置上，從客戶的角度去思考。臧勤在潛意識里懂得，只有準確地客戶定位才能夠創(chuàng)造出最大收益，在整個消費群體中，應該主動選擇可以帶來80％以上收入的20％最有價值的顧客。例如在醫(yī)院門口遇到兩個人，一人拿著藥，另一人拿著臉盆，臧勤會毫不猶豫地開到拿臉盆的那人身旁。他認為，到醫(yī)院拿點藥的，一般都是小病小痛，不會去很遠的醫(yī)院。而拿著臉盆打車的，是出院的。出院的人通常會有一種重獲新生的感覺，對那點打的的錢眼睛都不會眨一下。所以很多司機都抱怨生意不好做，油價上漲導致成本上升，總是一味地從外在的環(huán)境中尋找借口和原因。但是臧勤卻愿意做一個快樂的司機，他說你永遠不要從別人身上找原因，而是要從自己身上發(fā)現問題出在哪里，否則你永遠不能提高。最后臧勤說了一句話“態(tài)度決定一切”。第四，執(zhí)著行動。臧勤在作了上述的工作之后還有關鍵的一個因素就是能夠把自己的想法落實到工作當中，在17年的的士司機生涯中執(zhí)著行動，才實現了預想的目標。我在上海坐出租車的時候問過至少有30～50個出租車司機有沒有聽說過臧勤的故事，這些司機的反應都是說這是不可能的事情，不認為臧勤所講述的故事是真實的。上海的出租車總共有近10萬輛，司機大概有20萬人，但是能夠做到這個行業(yè)收入的前排的有多少人呢？人與人之間的差異就在于思維，不管是在哪個行業(yè)、哪種工作崗位上，只要有學問、認真研究、把結果明確找到正確的方法，一定能夠做到很好的結果。臧勤能夠在眾多的出租車司機當中做到領先，自然有很多值得我們學習的地方，而且他這個人的思維和做事方法是做結果的一個非常好的典范。第四講如何做結果（下）（二）組織追求結果個人需要追求結果，組織作為群體的一個集合，更要對結果有明確的追求。1.結果定義：門怎么開，人怎么走！在企業(yè)內部，我們作為一個管理者已經不再是一個個體，你帶領的是一個團隊，所以我們要從組織的角度思考應該怎樣去做結果。在任何一家公司當中，作為一個管理者要對公司的每一個人進行結果的思維啟發(fā)、結果定義和描述，所以我送給大家一句話：門怎么開，人就怎么走?！景咐咳硕际鞘墉h(huán)境影響的動物，一個科學家曾經做過一個試驗，把五只猴子關在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉，實驗人員裝了一個自動裝置，若是監(jiān)測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕。首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了，每只猴子都去嘗試后發(fā)現都是如此，于是，猴子們達成一個共識：不要去拿香蕉，因為有水會噴出來。后來實驗人員把其中的一只猴子換掉，換一只新的猴子(稱為A猴子好了，關到籠子里，這只A猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結果被其它四只舊猴子海K了一頓，因為其它四只猴子認為新猴子會害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉，這新猴子嘗試了幾次，被打的滿頭包，還是沒有拿到香蕉，當然這五只猴子也就沒有被水噴到。后來實驗人員再把一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子(稱為B猴子好了，關到籠子里，這只B猴子看到香蕉，當然也是馬上要去拿，結果也是被其它四只猴子K了一頓，那只A猴子打的特別用力，(這叫老鳥欺負菜鳥，呵呵!，B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷。后來慢慢的一只一只的，所有的舊猴子都換成新猴子了，大家都不敢去動那香蕉，但是他們都不知道為什么，只知道去動香蕉會被海扁一頓。猴子和大猩猩的智商比較接近人類，科學家拿猴子做這個試驗，從環(huán)境的角度來看給我們的啟發(fā)是我們每一個人都是受環(huán)境影響的個體，在環(huán)境的影響下會變得屈從于大眾。一個管理者對于環(huán)境賦予怎樣的引導，它的結果將會變得不同，所以有人曾經問IBM的前CEO郭士納一個問題，他寫過《誰說大象不能跳舞》這樣一本書，大的環(huán)境背景就是在IBM內部推行的變革。人們給他的問題是“很多公司在談文化，你能不能解釋一下文化的概念？”郭士納解釋說：“每一個人在進入IBM這家公司的時候都是五顏六色的，但是我可以保證這些人從IBM走出去的時候都是藍色的。因為IBM被譽為藍色巨人，公司的每一位員工都受到了這種藍色文化對他們的熏陶和影響。”所以通過郭士納對企業(yè)文化的解釋我們可以了解到很重要的一點就是來自于組織賦予的個體的強大影響?！景咐?006年4月28號，我（本書作者禇洪波，以下同——編者注）到湖北宜昌講課，為期兩天。我在晚上到達宜昌的時候已經凌晨12點，入住的酒店叫宜昌平湖大酒店，它是宜昌市最老的一家三星酒店，成立于1989年。這家老式酒店的設施落后，盡管后來翻新過一次依然很陳舊。所以剛剛入住的時候我對這家酒店沒有什么好的印象。因為在到達的第三天才要開始講課，所以第二天我到三峽去游覽了一番。晚上回來之后這家酒店的印象有了很大的改變，留下了難忘的回憶。首先我的房間里面打掃得十分干凈整齊，然后我在床頭上看到了一封信，這是一個服務員寫給我親筆信，信的內容如下：“尊敬的客人，您好！非常高興您入住平湖大酒店，您的房間已經幫您整理過了，并且為您在衛(wèi)生間的石臺上燒了一壺開水，衣服已經幫您掛在了衣柜里面。您的充電器給您放在了書桌里，請您回來之后可以放心引用開水，祝您在此住得愉快。天氣有些悶熱，希望您不要因為天氣而使自己的心情煩燥，溫差比較大，注意早晚要加件衣服，以免感冒。祝您在宜昌天天開心，身體健康，早班服務員小楊。2006年4月29號。”這是我從來沒有見過面的一個服務員寫給我一封信，因為我經常在外面工作，只有晚上才會回到酒店。因為工作的關系，我每個月至少有10天左右是住在酒店里面的，但還是第一次收到服務員親筆寫的信，感覺非常溫暖、貼心。后面發(fā)生的事情更讓我瞠目結舌，我在外面講課，每半個月都要理一次發(fā)。在這家酒店住的時候正好需要出去剪發(fā)，于是碰到過道里的一個服務員就順便問她說：“這附近哪個地方剪頭發(fā)比較好？”如果按照常見的情況，她可能會說：“出了酒店的門之后向右拐，走大概100多米碰到一個紅綠燈，然后再向左拐走200米，碰到一個紅綠燈，再向右拐走100米有一家很好的理發(fā)店?！比绻@樣的指路方式不管是誰聽了都會記不清楚。但是這位服務員的回答讓我驚奇，首先她沒有直接回答我，而是問我：“先生，請問您是第幾次來宜昌？”潛在的意思是問我對宜昌這個城市熟悉與否。我說：“我第一次來宜昌?！比缓笏f：“對不起，請稍等一下?！蔽也恢浪プ鍪裁矗龥]等我反應過來轉身就走了。她走到大概距離我們談話的地方有七八米的服務臺那里，跟里面另外一個服務員說：“這個客人第一次到宜昌來，我?guī)ゼ纛^發(fā)?！蔽衣牭剿@么說就想不要給別人添麻煩，于是趕緊說：“不用了，我自己去就可以了?！彼f：“沒有關系的。”然后過來幫我按電梯一起下樓。當你到了一個新的城市和環(huán)境當中，如果有一個人對你過度熱情，你會不會有戒備心理？我想每個人都會有一些這樣的想法的，當時我也在想這個服務員會不會有什么企圖。但是在大堂里面發(fā)生了一件事情讓我打消了所有的疑慮，我們兩個出了電梯之后，酒店的大堂很大，在大堂經理的位置站著一位威嚴的穿制服的女士。要帶我出去的這個服務員在前面走，她看到了大堂經理之后就跟她打招呼說：“我?guī)н@個客人去剪頭發(fā)?！边@個大堂經理面帶微笑，沒有做任何評價，只是點了點頭，也沖我點了點頭。就是這樣的反應讓我打消了所有的疑慮，因為通過她的表情就表示這樣的事情在這家酒店經常發(fā)生，是他們所提供的一項服務而已。所以我很放心地跟著這位服務員出去了。路上我跟這位服務員聊天才知道她只是一個21歲的小姑娘，是三峽旅游?？茖W校的學生，在這家酒店實習，一個月的工資只有150塊人民幣。酒店不提供住宿，她每天要走20分鐘回到學校住，酒店只提供一餐飯。到了剪頭發(fā)的地方之后她推門帶我進去，跟一個理發(fā)師說：“這是我們酒店的客人，你給他剪得職業(yè)一點、精神一點?！币驗橹八懒宋业穆殬I(yè)，而我很多年以來都留這種很短、很精神的發(fā)型。所以對小姑娘了解我的喜好又幫我向理發(fā)師說明情況感到很滿意。理發(fā)師笑了笑，說明他們之間可能已經比較熟悉了。小姑娘又轉過來跟我說：“在這個地方洗剪吹是15塊人民幣，這家是方圓一、兩公里之內最好的理發(fā)店了。結束了之后他要多收你的錢你也不用給，如果您有什么問題或者發(fā)生什么情況可以直接聯絡我?！彼炎约旱奶柎a抄了一個給我然后就走了。我霎時感覺到這位服務員的背影是如此偉大，在不經意之間已經為我解決了所有的問題?，F在問一個問題，如果是你遇到這樣的人和這樣的酒店，下次去宜昌你還會不會去這家酒店？你一定會選擇這家的。所以后來我又去了三次宜昌，每一次都要求對方給我安排在平湖大酒店。盡管它的設施有些陳舊，但是它給我留下了美好的瞬間和貼心的回憶。酒店一定是先有對客戶滿意的定義，才有服務生細致、周到的服務和對流程的堅守。所以不管是一家酒店也好，還是其他公司也罷，硬件設施固然很重要，但是比硬件設施更重要的是這個酒店的工作人員有沒有傳遞對客戶的尊重，如果做到這一點酒店的生意就會越來越好。服務行業(yè)最重要的兩個字就是“口碑”。一個很普通的服務人員為什么能夠做到這樣，到今天為止其實我還是不清楚，但是我堅信他們這家酒店一定會有一個以顧客滿意為標準的SOP，讓每一個服務人員都清楚地知道怎樣以追求客戶滿意為標準，怎樣去做？應該要做哪些步驟？這就是領導和管理者要對員工有不同的引導，開啟不同的門，樹立不同的目的，自然是不同的結果。2.討論：總經理要通知大家開會，秘書會怎么做？如果一個公司的總經理要通知每一個部門的相關負責人開會，如果你是這家公司的秘書，你應該怎么去做？這里提供兩個維度：第一個維度是完成任務；第二個維度是提供結果?！景咐咳窃跇I(yè)界取得了驕人的業(yè)績，在韓國的股市上占據22%的份額，三星公司旗下有3家進入500強的分公司。所以它的營業(yè)收入無法精確統計，至少在1000多億美金以上。我在2004年到三星電子去上課，才發(fā)現真正優(yōu)秀公司的基因是不同于一般企業(yè)的。他們公司有70多個管理干部，在開會的時候只要進入到會場，所有的人必須要上繳，交給專門負責會議的兩個女孩子保管。因為工作需要，有些人的是不可以關機的，所以這兩個女孩專門在這些人開會的時候幫忙接聽。開會的管理者絕對不可以把帶到會場里面，更不可以在會場里面接聽。如果你是這家公司的客戶或者是供應商，正好在公司開會的時候打找公司的某個負責人，這時候就會有女孩接起幫您留言，告訴您這位負責人正在會議室開會，以及會議的結束時間，如果是十分重要的事情可以幫忙做出相應的處理。我想當你聽到這樣的回復，對這家公司的感覺和評價肯定是職業(yè)化。所以公司的強大是表面，真正的內因是它每一個員工的職業(yè)化。現在回到上面的問題，如果你是公司的秘書通常會怎么做？從完成任務的維度來看需要怎么做？從提供結果的維度來看又需要怎樣做？很多秘書都會打一通告訴需要參加會議的人，或者發(fā)一個關于開會的通知。比如一家公司在次日下午兩點要開一個非常重要的會議，但是到了第二天下午2點鐘開會的時間，總經理準備好材料，上陣親自主持，抬頭一看才發(fā)現市場部的張經理怎么沒來？結果安排會議的秘書小王說：“他的老婆生孩子，來不了。”本來這個會議很重要，市場部經理一定要參加，現在人沒有來怎么辦？會議的主體都缺席，已經沒有辦法再進行下去。所以從公司舉行會議這一件很常見的工作上就能夠去判斷一個公司的效率，能夠看出這個公司是不是真正意義上的專業(yè)和強大。作為一個公司來說，擁有一位優(yōu)秀的秘書只是一個表象，內在強大的是這個公司的文化和基因。3.秘書的九個級別我們都知道下圍棋分為一到九段，我們把秘書也分成幾個級別，頂級的是九段，初級的是一段。表2-1就是對一個秘書在安排一項工作會議的時候在完成任務和提供結果兩個維度上所做的事情和屬于的級別。表2-1秘書的會議工作級別級別完成任務提供結果一段發(fā)通知用電子郵件或在黑板上發(fā)一個會議通知，然后準備相關的會議用品并參加會議。二段抓落實發(fā)通知之后再打一通，與參會的人進行確認，確保每一個人被及時通知到。三段正檢查發(fā)通知落實到人后，在會前30分鐘再一次提醒與會者參會，確定有沒有變動情況，對臨時有急事不能參加會議的人立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也向總經理確定缺席的人是否必須參加會議，留下反饋的時間。四段請準備發(fā)通知落實到人、會前通知后，準備去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。因為很多公司的會議室使用頻率是很高的，需要預留會議室作為開會的場所。五段細準備除了做完上面四段都做的工作，還要了解這個會議的性質和總經理的議題，然后發(fā)給與會者，讓他們準備與這個主題和議題相關的資料，給他們提供會議參考。六段做記錄不僅要發(fā)通知、落實到人、會前通知、測試設備、提供相關的會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄，并且在得到允許的情況之下做一個新的備份存檔。七段發(fā)記錄會議后整理好會議記錄，或者是會議錄音，然后請示總經理是否需要把會議錄音發(fā)給參加會議的人員或者是其他人員。八段定追蹤將會議上確定的各項任務一對一地落實到相關責任人，然后經當事人確認后形成書面的備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，定期追蹤各項任務的完成情況，并及時匯報給總經理。九段做流程把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程把會議的服務結果做到九段，形成不依賴于某一個能人的會議服務體系。當一個人發(fā)現自己在公司不能被別人取代的時候，他就會有一種對自己過分盲目的自信，這對企業(yè)的傷害將會很大。所以千萬不要把公司的會議寄托在個人情緒不夠好的身上，要有這種標準化的操作流程，保證只要通過了公司的基本底線的要求，招聘過來的秘書按照標準和流程就能夠做到九段的水平。很多公司的會議都沒有真正做到九段，不是漏掉一些環(huán)節(jié)就是沒有做到流程化和標準化，主觀的人為因素起著決定的作用和影響，這樣的會議是無法一直保證高質量、好結果的。很多人只會對工作的程序和過程負責，但是沒有對工作的結果負責。我希望每個公司都能培養(yǎng)出九段的秘書。IBM的中國區(qū)上任總裁周偉焜的秘書年近60歲了，他隨著老總遷移了幾個國家，老總說：“我離不開他?！笨鐕局袊鴧^(qū)總裁的秘書年收入在15萬～30萬，這就是超值的結果換來超值的回報。所以對一個企業(yè)來說要培養(yǎng)員工的結果思維，需要通過這些小事實現真正的強大。4.培養(yǎng)結果思維做事之前，給自己5秒鐘的時間去思考，這件事情的結果是什么？公司當中的每一個人每天都應該問自己一個問題，“今天我結果了沒有？”經常這樣檢討，我們的組織才能在真正意義上變得強大?！咀詸z2-1】簡要回答個人追求結果的三個步驟是什么？________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1第五講鎖定責任才能鎖定結果（上）一、影響結果的“潛規(guī)則”很多時候一個人之所以不能把結果做好，很重要的一個原因是跟責任是有關系的。在了解二者的關系之前先對影響結果的潛規(guī)則進行學習。1.討論：如何保護自己的人身安全？你可以先思考一下下面這個問題：如果你是一個女人或者孩子，在繁華的鬧市街頭有個精神病人拿著菜刀來追殺你，你如何最大化地保護自己的人身安全？有很多的女士可能會選擇如果自己沒有保護自己的能力，就迅速找一個離自己最近的比較健壯的男士尋求幫助。還有人的回答更絕，說自己也裝成一個精神病跟對方一樣，采取這樣的方法保護自己。我們可以有很多稀奇古怪的方法，但是請注意你心態(tài)有沒有發(fā)生變化。我要告訴大家兩種預想的情景，假如我是一個女人或者孩子，第一副畫面是我站在一個房間的某個地方，一個精神病患者手舞菜刀向我揮來，我用絕大多數人用的方法邊喊邊跑，同時喊“救命”。我在喊救命的時候現場有很多人，這些人會不會來救我？說實話不會。人們來救我屬于小概率的事情，不來救我是正常的，這就是事實。第二副畫面我依然站在這個地方，精神病“吭哧”把門踹開向我揮舞著菜刀沖過來，不過這一次現場沒有那么多人，除了兇手精神病患者和作為受害者的我，你是在現場的唯一一個第三方。我同樣在喊救命，你很清楚發(fā)生了什么事情，但是你因為自己的怯懦，或者是考慮到自己的家庭以及其他的一些因素，結果你沒有采取行動來救我，我被砍倒了。請對比一下這兩種不同的情節(jié)，第一個畫面有300人在場，在人群中的你沒有來救我，請問三個月之后你會不會因為當時沒有來救我而感覺到內疚？一般情況下你不會，你只會偶爾記得當時的場景。但是如果你是第二個畫面中的那個旁人，你會不會三個月之后感覺到內疚呢？你一定會感覺到內疚，而且你的內疚感持續(xù)的時間絕對不只是三個月，很有可能在未來幾十年的生活中你都能夠記得，無法釋懷，成為你心里永久的心結。2.責任稀釋定律為什么在兩幅畫面中會有這種區(qū)別呢？其實這兩副不同的畫面揭示了在組織當中有一雙看不見的手就是一個潛規(guī)則在影響著你，這個潛規(guī)則就叫做“責任稀釋定律”。責任稀釋定律的概念就是每一件事情的受眾方（載體）每增加一個人，這一份責任將會在原來的基礎上遞減20%。為什么有300個人在現場的時候你不會感覺到很強烈的內疚呢？因為這件事情的責任已經被稀釋到只有百分之一點幾，近似于零了。但為什么在第二副畫面里你會內疚一生呢？因為現場只有你一個旁觀者，你在承擔100%的責任。所以了解到責任稀釋定律之后，作為女人或者孩子在遇到這種危險的時候，應該怎樣運用這個原理保護自己的人身安全呢？如果現場人很多，千萬不要喊救命，因為有沒有人來救你，保留自己的體力和精神，這是第一個原則。第二個原則就是具體的落實，辦法就是要找距離你最近的那個人，最好是一個男人，或者最好是一個強壯的男人，找到他之后向他求救。只要是一個人格健全的人，我相信這個人都會伸出援手的。在這種情況下責任全部聚焦到他一個人身上，而這個人在此時所做出的反應是一種下意識的行為，并沒有經過理智的分析。2007年四月份在網易新聞上有一則報道海南有一個精神病一生當中殺了34個人，精神病殺人不用承擔刑事責任，所以你采取救命的方法不同，最后的結果也不同。如果你的救命方法不得當，第二天媒體就會報道一群麻木的人眼看著一個活生生的生命被菜刀奪走了。但是如果你采取的方法得當，第二天各大報紙和網絡新聞上就會刊登某個伸出援手救你的英雄事跡。所以你要記住每一個人都是一半是天使，一半是魔鬼。當然還有一個最重要的事情，因為你去求救的這個人出來救你，他的行為會在后面引發(fā)第二個、第三個男人來協助他，這樣你就得到了大家的幫助。這是社會心理學家做很多次的一個實驗，比如一個社會心理學家扮演成羊角瘋發(fā)作的患者，有一個旁人在場的時候，這個被攻擊的人被救助的可能性是86%；如果有5個人同時在場，這個人被救助的可能性下降到31%。俗話說“人多力量大”，但是在這種事情面前人多不見得是好事，關鍵在于主體使用的方法不同，結果才會有差異性，這就是責任稀釋定律起到的作用。二、如何鎖定責任既然責任有被稀釋的可能，我們在工作管理中就要鎖定責任，具體可以遵循以下的辦法。（一）建立一對一責任所以我們要想做好工作，讓結果能夠實現，第一步就要鎖定這個責任，為了防止責任被稀釋，一定要建立一對一的責任。所以在責任面前，公司當中的每一個事情、每一項任務最好都不要提“我們”、“你們”和“他們”，而是要多使用“我”、“你”、“他”等明確的字。因為加了這個“們”字，責任就會被稀釋掉。在榮譽面前可以是“我們”、“你們”和“他們”，責任面前只有一對一。所謂責權利對等，意思就是說猴子原來在誰的身上，它就應該在誰的身上，不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任，責任這只猴子就會在公司中跳來跳去，最后導致責權利的混亂?！景咐?007年年初三四份的時候，我到一家公司去做訪談，公司里發(fā)生了一件事情。這是一家做網絡的公司，公司的IT總監(jiān)跟我說：“我們公司的很多員工都是80后的年輕人，很多都非常不負責任，在崗位上缺乏責任感?！蔽艺f：“發(fā)生了什么事情嗎？”他給我舉了一個例子，說：“不到半個月之前，公司的一個網站地址出現了一個錯別字，我專門針對這個問題去開會解決這個事情。公司中有三個人對這個網站負責，在開會的過程中我就跟大家說要把這個事情盡快解決，雖然說問題很小，但是會影響到公司的形象。沒想到過了一個星期我晚上回家打開公司的網站，發(fā)現那個錯別字還在。我十分生氣，第二天到公司開會就質問怎么回事。沒想到他們的回答讓我更生氣。第一個人說‘我以為讓他們干呢’其他兩個人的回答竟然跟第一個人的回答完全一樣。”這位IT總監(jiān)的抱怨不是沒有道理，但是他要看到這并不全是下屬的過錯，這里面有一個很重要的人的基本心理，就是很多主管和領導者會有一種錯覺，認為重要的事要交給很多人去做，好像負責這件事情的人越多就越不會出現問題，重要的事等于大家的事。但是“大家”這個詞中包含的每一個個體會認為大家的事就等于別人的事，別人的事就相當于不關自己的事。人的心理就是這樣的。所以你要記?。翰荒茏屫熑伪幌♂專駝t就很難把一件事情做好。必須要建立一對一的責任，把責任落實到每一個人的頭上，才能保證責任百分之百地傳遞給員工?！景咐夸N售業(yè)績下降，因為俄羅斯的礦山爆炸了這兩年有一件非常流行的、很荒誕的事情發(fā)生在中國的一家企業(yè)，這是一家中型企業(yè)，員工人數有幾百個。因為在2005年公司的銷售任務沒有完成，結果總經理要求各個部門的負責人來開會，總結改進過去的經驗，追究最后沒有完成任務的原因。各路諸侯都來了之后，銷售部經理首先發(fā)話了：“這個事情不能怪我們。”總經理很生氣，沒有實現銷售目標是銷售部無法推卸的責任，怎么能這樣說呢？銷售部經理說：“情況是這樣的，本來我們在去年的時候原定的幾個新產品要上市，我們都已經跟客戶承諾了會有新產品推出，結果在去年四月份的時候我們的新產品還是沒有出來，導致我們無法跟客戶兌現承諾，這才沒有完成目標?！甭牭戒N售部經理這樣解釋總經理覺得也有道理，結果追究他的責任未果，就找產品開發(fā)部，研發(fā)部經理說：“這件事絕對不能怪我們，本來去年給我們定好了研發(fā)經費，可是在去年四月份的時候公司的管理成本突然增加，把我們的研發(fā)經費砍掉了，我們也想盡快研發(fā)出新產品，但是巧婦難為無米之炊，沒有經費做支撐，我們也沒有辦法。”研發(fā)部經理講得也有道理，研發(fā)經費到哪里去了？于是順著這條線總經理又找到找財務部，質問怎么做的計劃預算？財務部經理說：“這更不能怪我們，因為去年原材料的價格上漲，導致公司的管理成本增加10%，現在外面的競爭本來就很激烈，企業(yè)的利潤水平逐年下降，只有百分之幾的利潤，所以我們要降低成本，于是把研發(fā)經費給砍掉了。我好像記得當時征詢過你的意見，你不是也同意了嗎？”總經理撓了撓頭，好像記得有這么一回事。既然財務部這么說，似乎責任也不在他們這里，后面要找采購部，采購部經理說：“哎喲，這件事要讓我們背黑鍋就冤死了，情況是這樣的，去年俄羅斯的車臣鬧獨立——”沒等話說完總經理就忍不住火大了，找不到人對這件事情負責也不用扯到這種毫不相干的事情上去吧，拍桌子站起來打斷了采購部經理的話。結果采購部經理說：“你稍微等我講一下，車臣鬧獨立，俄羅斯政府當然不同意，車臣分子就想辦法綁架了很多人質跟普京談判。最后談判未果，根本沒有任何回旋的余地，普京政府沒有答應車臣分子的要求。結果恐怖分子一怒之下殺死了人質，點燃了爆炸物，不巧的是他們藏匿人質的地點就是給我們提供原材料的礦山，爆炸引發(fā)了礦山的爆炸，結果就導致了原材料鉻的國際市場價格上浮了10%，所以我們也沒有辦法?！钡阶詈罂偨浝硪豢凑也坏秸l該對這件事情負責任，總結也沒有辦法做下去，最后的結論就是銷售業(yè)績下降的原因是俄羅斯的礦山發(fā)生爆炸。這是一個很荒誕的事情，但是真實發(fā)生在這家公司，公司的績效考核專員聽到上述解釋之后覺得實在太荒誕了，于是一怒之下把公司開會的記錄整理成一篇文章連夜刊登在中國人力資源開發(fā)網上，第二天就向公司辭職不干了。其實這件事情給我們帶來的啟示中有非常重要的一點，為什么會出現這樣的情況呢？因為責任界定得不夠清楚，而導致各個部門相互推諉，最后公司的整體業(yè)績沒有完成的關鍵原因落到與企業(yè)內部人員毫無干系的俄羅斯礦山那里。所以請注意：“千斤重擔眾人挑，人人頭上有結果”，我們要清晰界定每個人的職責，才能夠保證責任不被稀釋掉，實現想要的結果。上海舉辦過F1賽車比賽，不管是到過現場觀看還是在電視節(jié)目中欣賞，我們都能看到一個鏡頭就是很多人在一起給賽車換輪胎，給F1賽車換輪胎的是一個非常經典的案例，你知道一個賽車手在賽場上競爭比賽，有多少人為一部車在進行服務嗎？有兩三百人在為一部車服務，這跟一家中小型企業(yè)沒有什么區(qū)別。僅僅是換輪胎這一件事情，就有二三十人來做。他們換一個輪胎只要花幾秒鐘的時間，舒馬赫的車隊需要七秒到八秒左右，其他的車隊一般都在十秒鐘到十二三秒，慢一點的也能夠在十四五秒鐘之內完成。2005年之前舒馬赫總共拿了七八次的比賽冠軍，但是在2005年他一個冠軍也沒有拿到。不是他的車技出了問題，而是與他配合的車隊出了問題，導致雙方的配合不好，喪失了奪取冠軍的機會。僅僅是換輪胎這一件事情就需要二三十人的協作在七秒到八秒的時間內完成，他們是如何完成的？每一個人應該負責做哪一項程序都有十分明確的規(guī)定和量化，并且需要重復不斷的演練才能達到高度默契的協作。所以給賽車換輪胎的工作流程被很多大型公司引用到企業(yè)管理過程中，包括埃克森美孚公司都引入這種協作方式，優(yōu)化企業(yè)流程。因為這是建立一對一的崗位、明確責任的一個典范，是在很多企業(yè)經營過程中同樣適用的工作模式。對于這樣的一個賽車團隊，只要有任何一個人不能夠完成工作，賽車手隨時都會失去爭奪冠軍的機會。而且一次比賽當中一般都要換兩到三次輪胎，所以有時候賽車起火，有時候漏油，或者后面有一個細小的環(huán)節(jié)沒有處理好，都會影響比賽的最終成績。所以一個偉大的目標需要一個偉大的團隊來完成。前提是每個人有明確的責任和分工，承擔起應有的責任。第六講鎖定責任才能鎖定結果（下）（二）時間守恒定律每個員工和下屬都應該照顧好自己該做的事情，時間對每個人都是非常有限和公平的。1.做重要而不緊急的事管理者才不會累死在前面的部分中曾經提到上級跟下級的工作總量是不變的，所以上級的績效取決于下屬占用上級時間的多少。時間守恒定律是普遍適用的，每一個人的時間非常有限。在下面圖3.1中有四個象限，根據兩個緯度：橫坐標是重要程度、縱坐標是緊急，分為四個象限。圖3-1做事選擇圖作為一個管理者首先應該關注哪一類事情呢？主要的焦點和矛盾在什么地方呢？A是緊急且重要的事情比如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院做手術、完成當月銷售目標等；B是重要不緊急的事情，比如問題的發(fā)掘與預防、長期戰(zhàn)略規(guī)劃、學習、堅持鍛煉身體等；C是緊急但不重要的事情，比如接聽、突來訪客等；D是既不緊急也不重要的事情，比如看無聊的電視和報紙、發(fā)呆等。一個管理者優(yōu)先要考慮做的事情一定是B。因為作為一個管理者來說，做重要而不緊急的事情才能讓時間得到最充分、最大化的應用。重要緊急的事情的性質就是救火，如果重要緊急的事情在公司中發(fā)生的次數比較多，是源自于你沒有把重要而不緊急的事情做好，才會導致公司和團隊經常會失火，需要你這個管理者去做消防隊員到處去滅火。就像住院做手術一樣是一件很緊急且重要的事情，而且你必須要做，但是為什么會住院做手術？80%～90%的原因是你平時不太注意身體健康、缺乏運動、不注意飲食結構的調理才會導致必須做手術。所以80%的緊急且重要的事情源自于之前緊急不重要的事情沒有做好，導致企業(yè)的突發(fā)狀況頻繁不斷，需要耗費更多的時間和精力去處理這樣的事情。所以從防患于未然、理順公司運轉情況的辦法就是作為一個管理者一定要把焦點放在做重要而不緊急的事情上面。2.生命的本質我們經常說一句話叫“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，中國還有一句俗話叫“人到七十古來稀”。你知道你一生當中有多少時間是在創(chuàng)造價值嗎？曾經美國人做過一項調查，按照一個人能活80歲來計算，1～20歲、60～80歲不算，剩余40年，調查計算的項目和耗費的時間如表3.1所示。表3-1人一生創(chuàng)造價值的時間計算表項目每天耗時40年耗時結余睡眠8小時13.3年26.7年一日三餐2.5小時4.2年22.5年交通1.5小時2.5年20年1小時1.7年18.3年看電視、上網3小時5年13.3年看報、聊天3小時5年8.3年刷牙、洗臉、洗澡1小時1.7年6.6年身體不適2小時3.3年3.3年這樣計算下來我們只有3年的時間去創(chuàng)造財富價值。很多企業(yè)里面都有一種人，上班時間看報紙聊天，每天在公司上班人在這里，心思和腦子卻不知道在哪里。很多人在公司中面對著電腦，手按著鍵盤，看似一幅認真工作的樣子，事實上電腦上有兩種畫面，一種畫面是工作的畫面，第二種畫面是娛樂、新聞、八卦之類喜歡看的內容。當主管或者上司用眼睛看到的時候，他會用最快的速度把畫面切換過來。他用的方法很簡單，電腦上有一種鍵叫老板鍵，在不同的畫面之間切換得非?？欤眠m合這種在辦公室工作不專心的人們?？赡芎芏嗳硕疾辉敢庀嘈盼覀冎挥腥甑臅r間在創(chuàng)造價值，但是事實如此。所以如果你不能夠在有限的時間內做最應該做的事情，又怎能創(chuàng)造價值呢？所以彼得德魯克說“不能夠管理時間，便什么都不能管理”，這就是時間的重要性。（三）檢查和監(jiān)督——人們永遠不會做你希望的，只會做你檢查的當上級讓下屬去做一件事情的時候，總是無法出現上級希望的結果。比如有一個下屬跟上級拍著胸脯說：“李總，這件事情交給我去做，你放心吧?！睂λ倪@種承諾是不是應該相信呢？并且他還對自己的保證給做了補充：“如果做不到這件事情就扣掉這個月的300塊獎金，另外再交200塊錢的罰款?！比绻闶沁@位下屬的上級，請問你對他的承諾相信嗎？如果你相信了，絕大多數情況結果只能是一種美好的愿望，現實卻是沉重的打擊。當這件事情過了一個星期之后，你的這位下屬可能就灰頭土臉地回來了，向你訴說由于什么原因導致最后沒有做好這件事，但是自己真的已經盡力了。這時候作為上級沒有任何辦法，因為就算是扣掉他的工資甚至對他進行罰款，但是其中浪費的資源、時間成本、機會成本加到一起，他給企業(yè)帶來的損失可能遠遠不只這些。所以對一個管理者來說，對一個員工進行罰款不是最終的目的，只是約束的一種手段。我們的目的是促使下屬能夠做到結果，不讓給企業(yè)帶來損失的不好的事情發(fā)生。人們永遠不會做你希望的，只會做你檢查的。所以你認為什么是重要的事情，就應該檢查什么。很多管理者都會有一種錯覺，認為員工會按照你希望的去做工作，其實員工不會，他只會做你將要檢查的事情。當然從領導意識上要相信下屬一定可以做得到，這是管理者應該具備的領導意識，同時也是對下屬努力工作的一種鼓勵。但是從公司執(zhí)行文化上，管理者要考慮到如果下屬做不到我該怎么辦？任何人都不能把個人職業(yè)發(fā)展以及企業(yè)的利潤寄托在下屬的承諾上。北京是我國的政治文化中心，現在中國在胡總書記的帶領之下取得了令人矚目的成績，日趨成為世界舞臺的主角?，F在連美國都意識到在未來的國際事務中需要中國參與，與未來中國的關系更多的不是競爭關系而是伙伴關系。因為中國的不斷崛起，假定三五十年之后中國就會趕上甚至超越美國。假如現在你是美國的總統，美國的人口是三億左右，你要制定一項國家戰(zhàn)略，讓美國國民在未來的30年到50年學習漢語，爭取在國內普及漢語，如果你是美國的總統，你認為如何在30年和50年之內實現這個國家戰(zhàn)略？如果僅僅是告訴你的國民地球的另一邊有一個國家叫中國正在崛起，所以我們應該把中文學好，可能沒有多少人愿意相信。那怎樣才能在三五十年之后實現這個目標呢？雙方交換，派一批中國人到美國進行教學是其中的方法之一，但是這不是解決問題最根本的方法。最根本的方法就是從小學和幼兒園開始就增加漢語的教學，更重要的第二步是要考試，考試就是一個對個人的學習進行檢查的系統。我們可以用手摸著自己的良心問一個問題：你的學習成績是因為什么學好的？是因為父母對你的期望嗎？現實生活當中比父母期望帶給你的影響更大的是考試，如果沒有考試你肯定不會好好學習。比如學習歷史很重要，但是如果考試內容中去掉歷史，可能主動去學習歷史的孩子就會變得格外少了。很多孩子之所以好好學習的最主要的原因就是考試，有這一項檢查制度約束他不得不努力學習?！景咐课以谏铣跻坏臅r候突然之間患了近視眼的毛病，因為那個時候我連續(xù)看小說。我記得那個冬天父母為了不讓我繼續(xù)看小說把我的小說都收起來了，防止我的近視眼變得進一步嚴重。于是我絞盡腦汁終于想到了一個方法，我把語文課本的封皮撕下來，貼到梁羽生的《江湖三女俠》、《七劍下天山》這些小說的封面上。有一次吃完晚飯，我至少有兩個小時一動都不動地坐在屋里，水也沒有喝一口，看得很投入很認真。我媽媽在旁邊的沙發(fā)上坐著織毛衣，她看到我“學習”得這么認真，就對我說：“孩子，你能夠好好學習媽媽就欣慰了，長大了肯定會有出息。”我在旁邊還正襟危坐，底下卻偷著樂。結果后來的那一次年終考試破天荒地考了個不及格，平時我的語文成績都能考七八十分。結果我媽媽不解地問我：“孩子，我看你這幾個月以來基本上每天晚上吃完飯學習的內容都是語文，怎么語文成績反而考得最差呢？”其實媽媽一直不知道我看的不是語文而是武俠小說。但是如果沒有那一次的考試和檢查，沒有公布成績，我和家人就不知道自己學習的效果。所以考試就是檢查的性質，所以你永遠要記住的一個關鍵點是我們每一個人都有一種思維：他不會做你希望的事情，而是去做你要檢查的事情。所以你認為什么重要，就要檢查什么?！景咐堪土帚y行的倒閉世界上第一家商業(yè)銀行叫做巴林銀行，巴林銀行集團曾經是英國倫敦城內歷史最久、名聲顯赫的商業(yè)銀行集團，素以發(fā)展穩(wěn)健、信譽良好而馳名，其客戶也多為顯貴階層，英國女王伊麗莎白二世也曾經是它的顧客之一。巴林銀行集團的業(yè)務專長是企業(yè)融資和投資管理，業(yè)務網點主要在亞洲及拉美新興國家和地區(qū)。1994年巴林銀行的稅前利潤仍然高達1.5億美元，銀行曾經一度希望在中國拓展業(yè)務。然而，次年的一次金融投機徹底粉碎了該行的所有發(fā)展計劃。但是在1995年的時候巴林銀行就被荷蘭國際銀行收購了，