建筑施工三體系內審報告

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蘇州第一建筑集團建筑施工三體系內審報告實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）內部審核報告主管部門：辦公室記錄編號：SYJ/RT—24-5報告序號2006—001審核日期2006年8月28日—30日受審單位見審核計劃受審負責人簽字武全勇管理者代表簽字戚森偉管理體系審核報告審核組組長:戚森偉審核目的:見審核計劃審核范圍：見審核計劃審核依據(jù)：見審核計劃審核報告編號共頁公司負責人:武全勇審核組組員:楊文興等16人上次審核日期:2005年9月5日-8日上次審核報告編號:2005-001報告內容：審核概述本次內審為公司實施一體化管理體系以來的第三次內審，也是環(huán)境管理體系依據(jù)2004版新版標準實施以來的第二次內審。由管理者代表進行策劃，公司辦公室負責,本次審核共分為3個小組，分別對經(jīng)營部、生產(chǎn)部、技術部等5個部門,6個土建分公司和7個項目部，鋼結構、市政、設備安裝、起重等4個專業(yè)分公司進行了審核?，F(xiàn)場采用抽樣審核方式，查閱有關文件記錄,并通過與部門負責人和員工交談、現(xiàn)場觀察、詢問，獲取了大量客觀證據(jù)。對照審核準則,形成審核發(fā)現(xiàn)。本次審核共開出不合格27項，它們的分布見“不合格項分布表".本次審核的目的,旨在檢查公司管理體系的運行狀況，評價所建立的管理體系的符合性、有效性和適宜性,考核方針、目標的實現(xiàn)程度，迎接認證機構的監(jiān)督審核。對不合格項分布的分析按部門分布的分析不合格項分布為:生產(chǎn)部2項，辦公室1項,技術部1項，經(jīng)營部1項,一分公司本部2項，二分公司及金都項目部2項,四分公司及昆山汽車客運中心項目部3項，五分公司及天然氣管網(wǎng)項目部3項，園區(qū)分公司及納米項目部4項，設備安裝分公司及金都項目部2項，市政分公司1項，鋼結構分公司1項，七分公司及大方特種車輛項目部2項,伯樂蒂森項目部（外資項目部）1項,起重分公司1項。按標準條款分析27個不合格項主要分布為:質量管理體系13項，其中4.2“文件控制要求”3項,7.5“生產(chǎn)和服務提供”“運行控制”2項，4.5。1“績效測量和監(jiān)視”6項。大部分不合格集中在過程控制和監(jiān)視、測量方面.按不合格的性質、類型分析本次審核中，27項不合格均為實施性一般不合格。在本次審核中,審核員已經(jīng)與受審核的部門充分交換了意見，希望他們對存在的不合格迅速進行封閉.綜合評價審核組在對所有審核發(fā)現(xiàn)綜合分析的基礎上,認為:公司自2004年10月按ISO9001、ISO14001、OHSAS18001標準建立了文件化的管理體系,2005年6月根據(jù)ISO14001：2004版新版標準，對原體系文件進行了修改和換版，體系文件基本符合標準要求，公司的管理方針、目標和方案能夠實現(xiàn)。公司管理體系基本符合三個標準的要求，具有持續(xù)穩(wěn)定地提供滿足顧客要求的產(chǎn)品的能力，重要環(huán)境因素得到控制,安全生產(chǎn)和員工的職業(yè)健康安全得到保障，運行基本有效.存在的主要問題本次審核中發(fā)現(xiàn)的主要問題：1。在管理目標、指標的制訂上,分公司未能結合本單位的業(yè)務和過程特點，項目部未能按照合同、進度、質量、文明施工等要求制訂，還是照抄照搬公司的文件。對目標的實施情況，包括集團公司部門，大都沒有定期對其進行監(jiān)視測量.2.在過程控制中,以往內審中發(fā)現(xiàn)的問題重復出現(xiàn)，如：圖紙變更不標識或少標識；分公司、項目部兩級交底對象不全或漏交；培訓臺帳不健全；施工日志記錄簡單等等.3。在監(jiān)視和測量方面，個別分公司對項目部的各項檢查有所減弱，表現(xiàn)在：不按規(guī)定的時間去檢查,檢查流于形式，對要求整改的問題沒有復查驗證;偏重于對產(chǎn)品的監(jiān)視和測量，對顧客及相關方滿意的監(jiān)視和測量、對分包隊伍的檢查記錄存在欠缺。五、原因分析1、各級領導對貫標工作重視不夠,特別是分公司一把手領導尚有重視程度不夠的，因為無明顯經(jīng)濟效益，認為工作繁忙，人手緊，無人顧及。2、分公司本部管理體系運行狀況不佳，雖大部分分公司人員設置基本到位，但由于兼職較多、職責明確尚且不夠，工作質量不能滿足體系標準要求。3、項目部對貫標工作的認識還有誤區(qū)。（1）把貫標和日常管理割裂開來，認為貫標主要是做資料,少數(shù)項目部內審前安排幾個人突擊做資料,而平時工作不按管理體系標準要求實施.(2)一些體量大、工期緊的項目，項目經(jīng)理對原本忙不過來的工作狀況，感到難以應付體系條理化、標準化的要求。認為貫標增加工程項目的管理負擔,因此貫標工作松懈。但他尚且不知,就是這種體系標準能夠幫助他組織項目部對體量大、工期緊的項目實施有效的管理，從而保證項目實施過程能夠滿足工期、質量、安全、文明施工和環(huán)境保護的要求，最終使工程滿足顧客工期、質量的需求。比較典型的生物納米科技園一期實驗樓，建筑面積71861平方米，框架結構地下1層，地上四層，工期240天，這是一只工期緊、工程量大的典型工程，當初排內審計劃時，項目部和分公司都因為工程量大、工期緊要求不要審核該項工程。但審核組認為,只要該工程施工時按管理體系運行實施的,不管內審、外審都能夠通過，而且審核前整理整改資料工作不會大,不至于影響工程趕進度施工,還是堅持了對該項目的內審計劃。事實上，審核組在內審時發(fā)現(xiàn)，該項目由于施工過程按管理體系要求實施管理，項目部管理有目標、有計劃、有策劃，施工有方案、有交底，過程有記錄，各項檢驗、驗收均有驗證資料?，F(xiàn)場實物質量、安全和環(huán)境狀況都基本滿足體系標準要求,進度上也達到計劃要求。納米工程的情況說明,管理體系運行，標準化管理,能夠使工程量大、工期緊的項目達到有效管理，并能促進項目的進度、質量和安全文明。六、建議和要求本次審核中,審核組對公司管理體系的運行工作提出了許多建設性的意見：1、企業(yè)升特級后，管理體系如何理順，希望高層領導進行決策，有必要采取措施,加強各級領導特別是分公司領導、項目經(jīng)理的貫標意識。能否真正實施貫標是企業(yè)能否步入正常有效管理的大事，應引起我們各級領導的重視。2、針對規(guī)模擴大、人員流動性大、新手多等現(xiàn)狀,一要進行合理的資源配置,管理人員配備到位；二要進一步加強管理人員特別是項目部人員對標準和程序文件的學習和培訓。3、針對大部分不合格集中在文件控制、過程控制和監(jiān)視、測量方面，集團公司部門要加強控制和檢查力度，每季度進行檢查或抽查，或組織分公司進行互查.4、對勞務隊伍的管理，中央、地方都相繼出臺了有關文件,集團公司也成立了勞務公司，如何在現(xiàn)有的管理基礎上理順職責,做好主管部門和勞務公司的接口,建議集團公司做出相關決策。對本次內審和內審員的評價本次審核，部門在管理者代表的領導下作了精心準備，編制審核計劃，在計劃中注意審核員的獨立、公正性；編制了審核提綱；對內審員進行審前培訓;每天審核結束后小組集中、最后大組集中討論，通報不合格事實，醞釀內審報告內容；通過審核發(fā)現(xiàn)：一、審核組實施和完成審核計劃的能力：1.編制的檢查表較充分,本次審核注重了環(huán)境管理與職業(yè)健康安全管理方面的檢查，2.審核內容的完整性和準確性較好,3.對標準有一定的理解,4.對不合格事實的描述和判定大部分較充分、正確，但也發(fā)現(xiàn)有少量的不合格事實描述簡單，判定與標準條款不符。二、審核活動和結果與內審審核方案和審核計劃基本符合.不足之處:對上次監(jiān)督審核開出的不合格報告的糾正情況給予了關注，但對今年的4次安全、質量檢查中發(fā)現(xiàn)的問題,本次內審前沒有進行匯總分析并提請內審員在審核中跟蹤驗證。三、審核員的能力和現(xiàn)場表現(xiàn):在內審員的組成上，辦公室首先對內審員的能力要求進行了評價，挑選了評價合格的內審員參加這次審核;在考慮組長人選時，選擇了6名具有多年施工技術、質量、安全管理經(jīng)驗，有多次質量體系審核和1-2次管理體系審核經(jīng)歷的內審員分別擔任本次審核小組的組長、副組長；同時注意培養(yǎng)年輕人才，這次特別安排了部分有學歷、肯鉆研、在分公司和項目部管理體系運行中起骨干作用的內審員參加審核,增加審核經(jīng)驗；在審核中，各小組成員分工明確，團結協(xié)作，每個審核員都得到了鍛煉；審核結束后組長對每位內審員的能力、工作表現(xiàn)、個人素質等進行了考核，促使審核員的審核水平不斷提高，進而推動公司的管理體系運行。本次內審結束后，對開出的不合格報告,作為受審核方，要認真分析原因，有針對性地提出糾正措施,交原審核組組長確認，并在2006年9月12日前實施，13日各小組驗證完畢。同時舉一反三，查找類似的問題，全力整改，并進行跟蹤驗證，以利體系的改進。審核組組長:戚森偉武全勇職務:總經(jīng)理日期:2006年9月1日項目管理施工過程“三檢”制度為加強建設項目在施工過程中的質量控制，規(guī)范工序質量行為，提高工序質量，保證工程質量，特制定本制度。一、“三檢”即在分項工程施工過程中每完成一道工序班組必須自檢；自檢合格后與下一道工序班組進行交接檢;交接檢完成后，由專職質檢員進行專職檢。自檢包含預檢及隱蔽預檢，應作檢查記錄和檢查結論。交接檢應有接收班組的檢查意見和接收意見。專職檢形成質量檢查記錄和相應驗收批資料。通過“三檢”控制“三工序”即監(jiān)督上工序，保證本工序，服務下工序，保證分項工程質量。二、“三工序”和“三檢制”質量活動應嚴格遵循設計圖紙、驗收規(guī)范和技術標準進行。上道工序不合格，下道工序不施工.每道工序完成后，班組必須認真進行自檢和質量整改,做到上不清下不接；每一個分項工程完成后應在班組自檢基礎上由專職質量員組織班組長和施工員對該分項進行質量檢驗.三、工序質量檢查采取“三檢”（自檢、互檢、專檢）和交接檢制度，通過層層檢查，層層把關,確保工序質量符合質量要求.1、自檢，自檢由各班組長組織,由班組操作工人對施工完成的工序進行有針對性的檢查，特別檢查質量通病,操作者自己檢查，自己發(fā)現(xiàn)問題,自己改正，將質量問題解決在其發(fā)生的初始狀態(tài)。2、互檢,互檢由各班組長組織，在班組操作工人之間進行，使班組工作人員之間互相檢查、互相督促，互相學習、共同提高。3、專檢，專檢由項目部質檢員組織，主管施工員、施工班組長參加，對班組施工工序質量進行檢驗收評定，檢查根據(jù)施工規(guī)范要求,專檢必須保存質量記錄，做為工程竣工資料的組成內容。4、交接檢，交接檢由項目部組織，項目技術負責人主持,項目質量檢查員，施工員，本工序及下一工序施工班組長，監(jiān)理單位有關人員參加，檢查內容包括原材料質量情況，工序操作質量情況,工序質量防護情況等,交接檢符合要求,需隱蔽的必須辦理隱蔽工程記錄，由參加各方簽名確認以后,方得轉入下一工序施工。隱蔽工程驗收記錄是竣工資料的重要組成部份，應由項目資料收集整歸檔保存。重慶第九建設第二十六項目部二OO五年九月建筑施工單位的造價控制建筑施工單位的造價控制[摘要]在建筑市場的競爭異常激烈的今天,企業(yè)的發(fā)展和壯大是由創(chuàng)造的利潤決定的.施工單位對工程造價的控制就是對增加利潤所做的保證.建設工程具有周期長、投入大、工藝復雜、多部門協(xié)作、生產(chǎn)要素價格變化頻繁等特征，導致建設項目的造價控制變得相當復雜.工程的招標階段和施工階段都是造價控制的關鍵時期。［關鍵詞］施工單位造價控制工程量材料引言在建筑市場的競爭異常激烈的今天,企業(yè)的發(fā)展和壯大是由創(chuàng)造的利潤決定的。施工單位對工程造價的控制就是對增加利潤所做的保證。一般來說，建設工程具有周期長、投入大、工藝復雜、多部門協(xié)作、生產(chǎn)要素價格變化頻繁等特征，導致建設項目的造價控制變得相當復雜。工程的招標階段和施工階段都是造價控制的關鍵時期.下面根據(jù)自己的工作經(jīng)驗談談施工單位進行工程造價控制的意義及措施.1.合理控制建設工程造價的意義改革開放以來，特別是經(jīng)濟體制改革取得巨大成功的今天，我國經(jīng)濟發(fā)展速度驚人，房地產(chǎn)事業(yè)呈現(xiàn)異常繁榮態(tài)勢。對工程造價的控制重點是對項目成本的控制，力爭以最小的成本獲取更多的利潤。我國現(xiàn)階段多數(shù)建筑施工企業(yè)對工程造價控制的技術方法，大多實行的是投標報價—中標價—進度款結算—竣工結算的管理模式。但是建筑行業(yè)的競爭日益激烈,如果要繼續(xù)保持自身優(yōu)勢，建筑企業(yè)的自身管理就益發(fā)顯得重要，較難從根本上達到控制項目成本。競爭的成功標志是利潤的最大化，獲得利潤的重要途徑就是管理，高水平的管理就是施工的低成本投入.因此，施工企業(yè)的造價控制是成為管理的重要內容，關系到建筑施工企業(yè)的發(fā)展，同時也是工程競標的主要因素。施工企業(yè)必須嚴格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。施工企業(yè)合理確定和控制工程項目成本是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須采用全面有效的措施，做好成本的事前控制、事中控制和事后控制,有效降低項目成本,實現(xiàn)利潤最大化.2.建設項目招標和簽約階段的控制一個建設項目的決策是一項非常復雜的過程,這個過程的重要工作內容就是選擇和決定投資方案。及時對不同的方案進行技術經(jīng)濟比較，從中選出最合適的一套方案。施工單位對項目建設的造價控制主要在項目實施過程中,首先是要認真編制招標文件，充分了解項目建設的各項指標及質量要求.2。1認真研究招標圖紙，并把圖紙作為編制招標文件的主要依據(jù)。通過研究圖紙可以對招標工程形成一種基本的直觀印象，能夠找出招標工程中的重點和難點部分。在熟悉招標圖紙的基礎上,從專業(yè)的角度科學界定招標范圍，避免招標文件中造成重復計價，部分設備重復定貨等盲目加價的現(xiàn)象.并且會發(fā)生各施工單位的扯皮現(xiàn)象，對于一些預埋管線必須明確具體的承包單位，裝修環(huán)節(jié)的界面劃分等。抓住工程的重點、難點部分。項目建設中地基處理與基礎工程、重大鋼結構工程、新技術、新工藝、新材料的應用，都是編制招標文件中的重點、難點部分.對招標圖紙中做法不明確的內容應該認真審閱,不確定的內容應及時與設計單位溝通，避免日后施工中出現(xiàn)不必要的變更爭議。審核項目地質勘察報告資料數(shù)據(jù)是否完整、地下管線、障礙物的調查是否清楚徹底。2。2編制招標文件是工程招投標階段造價控制的核心內容，招標文件一般包括以下內容：投標須知、協(xié)議書、合同通用條款、專用條款.首先要明確招標文件合同條款編制的原則。其次編制專用條款時必須結合本次招標工程的實際情況并有針對性。避免發(fā)生招標文件中前后矛盾的情況.合同條款必須考慮周密，具有一定的預見性和前瞻性。3。施工前期的造價控制一旦中標，施工單位就要積極做好準備工作,尤其是造價的控制工作。按項目、按時間進度對建設投資進行合理分配，認真編制科學有效的施工組織設計和施工方案,保證方案的科學性、先進性及經(jīng)濟性.做好施工材料的選購工作，并保證材料的質量符合設計要求。加強建安成本管理,合理確定工程造價。由于我國房地產(chǎn)市場的異常繁榮，很多的企業(yè)都投入到建筑市場的競爭中來，建筑市場上供求比例懸殊，建筑市場呈現(xiàn)出僧多粥少的局面，形成過度傾斜的買方市場，一些企業(yè)為了承攬工程不惜手段,建設單位壓價施工單位間相互殺價搶標，在這種情況下，往往使合同價低于成本價，使利潤空間大大縮小，施工企業(yè)承受著沉重的經(jīng)濟負擔。所以造價控制尤其成為增加利潤的重要手段。施工企業(yè)應具有科學有效的施工管理措施，加強現(xiàn)代化的動態(tài)造價控制,采用新工藝、新技術、新材料，最大限度地降低工程造價，增強市場競爭能力。4.施工階段的造價控制4。1工程量的統(tǒng)計工程量的統(tǒng)計工作應該作為施工單位造價管理的重要內容來實施.工程量是向甲方索要工程款的重要依據(jù),所以必須做好工程量的統(tǒng)計工作.施工企業(yè)都把工程量的統(tǒng)計作為造價管理中一項最基本的工作來對待，安排適當?shù)慕y(tǒng)計人員完成此項工作，統(tǒng)計人員要和預算人員密切合作,而且還應熟悉施工現(xiàn)場的情況以及招標書中的工作內容、標準，做到不漏項，計算正確，特別是要熟悉是要熟悉施工過程中的具體實際情況，善于發(fā)現(xiàn)可以進行索賠的因素,保證企業(yè)的施工費用足額、足量的提交到甲方處,如實做好統(tǒng)計報量工作。4.2做好工程的索賠工作建筑工程施工過程中由于受多方面因素干擾，施工期間不可避免地會發(fā)生一些變更，對于變更的申請和審批記錄,必須由專人負責，這是索賠的法律依據(jù),做好工程實施中的索賠工作，是保證施工企業(yè)權益的重要體現(xiàn)。工程造價管理人員必須做到熟悉招標書中規(guī)定和合同文本內容，具有一定