戰(zhàn)略績效管理工具

戰(zhàn)略績效管理工具：平衡計分卡簡介戰(zhàn)略績效管理就是從戰(zhàn)略高度應用相關方法系統(tǒng)性全局性地提升企業(yè)經(jīng)營績效。戰(zhàn)略績效管理是綜合了戰(zhàn)略管理與績效管理的全新提法，是融合企業(yè)高端管理即戰(zhàn)略管理與基礎管理即績效管理的新型模式。傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略管理理論和方法偏向于戰(zhàn)略分析與決策，在戰(zhàn)略執(zhí)行上缺乏明確可操作的要求和工具，形成了戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略決策脫節(jié)現(xiàn)象，顯著影響了企業(yè)經(jīng)營的績效?！敦敻弧冯s志在1999年曾刊登《總裁失敗的原因》一文，研究指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。近幾年，我國許多企業(yè)也認識到戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的嚴重影響，開始探求和應用提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法。平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素（CSF），并建立與關鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關鍵績效指標體系（KPI），通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。平衡計分卡由來平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國GartnerGroup的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡特征從平衡計分卡由來中可以看到，平衡計分卡首先是業(yè)績衡量工具，進而發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰(zhàn)略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰(zhàn)略管理工具?？ㄆ仗m等在研究總結優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗時發(fā)現(xiàn)：財務績效（finance）、內部運營(internaloperationalprocess)、學習及創(chuàng)新(studyandinnovation)、滿足客戶需求(satisfiednecessaryofcustomer)這四個方面是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并且這四方面可具體設立關鍵績效指標進行評價?？ㄆ仗m等創(chuàng)立的平衡計分卡出發(fā)點就是對以上四方面進行績效評價，通過業(yè)績評價和引導來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施及業(yè)績的增長。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥嫹挚ā笔怯⑽摹癇alancedScorecard”的直譯，從平衡計分卡思想內涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計分卡所包含的“平衡”體現(xiàn)為多方面：財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程平衡，前導指標與滯后指標的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等。平衡計分卡四方面具有依次保障促進的關系?！皩W習及創(chuàng)新”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其保障促進“內部運營”；“內部運營”是改進企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“財務績效”；“財務績效”是企業(yè)結果型關鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績效指標。平衡計分卡作用平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。平衡計分卡分析設立四方面關鍵成功因素，通過建立各級業(yè)務單元乃至各崗位的關鍵績效指標，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，形成有機統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績效評價體系，可以促進各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績。平衡計分卡改進了傳統(tǒng)績效評價的不足，能提高企業(yè)激勵作用。傳統(tǒng)的績效評價方法要么單通過財務指標評價，其覆蓋面適用部門和崗位過窄；要么是定性的分散的工作任務設立和評價，難以保障公平性、系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分卡通過四方面指標的系統(tǒng)分解和評價，更加體現(xiàn)出管理的系統(tǒng)性和評價的公平性，明顯改進了傳統(tǒng)績效評價的不足。平衡計分卡有利于促進企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情。平衡計分卡通過指標分解讓員工參與管理指標的設立，讓員工了解到企業(yè)戰(zhàn)略，讓員工認識到自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，有利于促進團隊合作和企業(yè)凝聚力，增強員工參與管理的熱情，有利于戰(zhàn)略的更好執(zhí)行?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評選推出了過去80年來最具影響力的十大管理理念，平衡計分卡名列第二。目前，平衡計分卡作為一個強有力的戰(zhàn)略績效管理的工具在世界500強的大部分企業(yè)里得到應用。

什么是平衡計分卡？你對這個名詞可能會感到陌生！其實它就實實在在地在我們身邊！目前我集團公司導入的績效管理系統(tǒng)正是運用了平衡計分卡的思想，只是我們一直沒有明確提出這個概念而已。

對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，

首先我們要清楚，平衡計分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。以下是對平衡計分卡的四個角度的簡單闡述：

財務角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是創(chuàng)造價值，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。我集團公司的指標如：利潤額、開發(fā)成本等。

客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。具體如：新客戶開發(fā)、客戶滿意度等指標。

內部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內部流程角度應該從以上方面著手，制定考核指標。如：技術管理、質量管理等指標。

學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質和企業(yè)競爭力的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。如：績效管理推動、人員培訓、技術隊伍建設等指標。

這四個指標間存在的相互驅動的因果關系如下：財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身建設，提高企業(yè)內部的運營效率；提高企業(yè)內部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與發(fā)展。也就是說這四個方面構成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關鍵因素。

通過以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運用平衡計分卡思想制定考核指標時，應先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標，然后再確定衡量指標。同時在制定指標時也應注意分析四個指標之間的因果驅動關系，不能僅僅因為某一指標已經(jīng)存在或普遍采用了，就理所當然地把它包括在平衡計分卡中，因為這個指標不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡作為一套先進的戰(zhàn)略績效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應用已經(jīng)越來越廣泛，也取得了巨大的成功?？梢灶A見，只要我們堅持認真運用好這套工具，在不遠的將來就一定會取得不凡的成績。平衡計分卡在中國企業(yè)績效管理中的應用2008-05-1207:58一、中國績效評價方法的發(fā)展與平衡計分卡的引入

中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

▲“平均主義思想下的賞罰調劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。

▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算。

▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。

▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。

而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：

第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關鍵，依據(jù)成功關鍵建立企業(yè)的KPI（關鍵業(yè)績指標）體系。

第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（BalancedScorecard）。

對KPI指標體系的述評

KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。

KPI指標共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

但是由于指標之間沒有明確的內在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內在的多重相互關系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據(jù)GartnerGroup的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。

在國內，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。

二、平衡計分卡的基本思想

平衡計分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經(jīng)營過程（InternalBusinessProgress）、學習與成長（LearningandGrowth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effectlinks）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，我認為是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。

三、運用平衡計分卡的前提

通過理論探索與實踐檢驗，我們認為，要運用平衡計分卡，一般應具備以下四個前提條件：

運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。

運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標——包括財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長之間存在明確的因果驅動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。運用平衡計分卡的前提之三是組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

運用平衡計分卡的前提之四是組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。

四、在中國企業(yè)績效考核中運用平衡計分卡的障礙

障礙一：如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接

平衡計分卡強調戰(zhàn)略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡計分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實體，并不適用于個人。但是績效考核既包括實體，又包括個體。在運用平衡計分時必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠實現(xiàn)SBU實體考核到個體考核的銜接。

障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關系

平衡計分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡計分卡在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBUs）構成的組織（企業(yè)集團）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調整問題上還未形成完善的理論框架，RobertS.Kaplan與DavidP.Norton說，這方面的研究還處于早期。

障礙三：技術層面的障礙

首先，平衡計分卡所包含的各個指標的值如何確定？

其次，平衡計分卡各指標的權重如何設置？

最后如何實現(xiàn)RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的“結構問題”，或者說驅動關系的問題。

五、魯能科技模型

——平衡計分卡的運用與發(fā)展

魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團提供有關薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過進一步研究和探索，結合了績效考核的實際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導向、基于平衡計分卡的、KPI指標體系設計模型”。（為了留做紀念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：圖4平衡計分卡的魯能模型之一：SUB—A第一，我們引入策略目標的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計分卡的四個方面指標之間的因果關系延伸至策略目標的層面（如圖2、圖3、圖4）。在此策略目標有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化與分解，是某個時段上戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)，由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的策略目標的整合構成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時段企業(yè)戰(zhàn)略目標需要達成的結果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務單位在該時段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計分卡的核心思想，即四個方面指標的因果驅動關系共同驅動戰(zhàn)略，經(jīng)過分解的策略目標也可以對應于平衡計分卡的四個方面指標，并依照它們之間存在的因果關系分別形成同樣具有相互因果關系的財務方面、客戶方面、內部經(jīng)營過程方面與學習成長方面的策略目標，這樣一來在各個戰(zhàn)略業(yè)務單位之間與整個企業(yè)之間就建立了策略目標與戰(zhàn)略的動態(tài)關系，使平衡計分卡的指標與戰(zhàn)略之間的驅動關系在策略目標與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過發(fā)展平衡計分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

1、依據(jù)平衡計分卡，結合職位特征和部門的目標，確定個體的考核指標。

2、全面分析與判斷指標是否是“部門成功關鍵”、“職位成功關鍵”。

應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能的確立起明確的驅動關系。第二，通過發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

1.根據(jù)平衡記分卡，結合職位特征和部門的目標。

2.全面分析與判斷指標是否能成為“部門成功關鍵”，“職位成功關鍵”。

3.應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能確立起明確的驅動關系。第三，將在KPI指標體系中確定各指標的值及所占的權重的方法運用到該模型中，同時引入目標設定的操作方案和中期述職報告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。

魯能科技模型的實施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個人工作計劃，內容是SBUs的戰(zhàn)略目標經(jīng)過分解后落實到員工個人的工作目標（財務目標、客戶目標、產(chǎn)品目標、技術目標、個人發(fā)展目標）及其與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系。目的是為了強化員工對組織戰(zhàn)略的認同與理解。第四，將平衡計分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過計算不同方面的目標達成率，并形成比較曲線(如圖5、圖6)，來發(fā)現(xiàn)問題及其癥結所在。工作描述、目標管理和平衡計分卡2008-05-1207:59隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。案例1

背景

我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化,因此,管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析

這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

當總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早,沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。目標管理（MBO）

有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用了30多年。

這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。

這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。案例2

背景

一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

分析

這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

經(jīng)過仔細分析總結出幾個基本問題：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。平衡計分卡

應對這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標業(yè)績。我們知道如何使之適應中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。

平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。案例3

背景

一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經(jīng)理在國內一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。業(yè)務流程經(jīng)過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設計過。基本工資也根據(jù)市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析

這個案例中有幾個關鍵的成功要素：

1.總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的