績效評估的結果應用專訓

績效評估的結果應用華南師范大學繼續(xù)教育學院目錄績效溝通與反饋績效薪酬方案培訓——提升績效招聘——卓越績效模型末位淘汰——低績效員工退出第一節(jié)績效溝通與反響案例：耕柱與墨子耕柱：難道我如此地差勁，以至時常遭您責罵？墨子：良馬足以擔負重任，值得驅遣。第一節(jié)績效溝通與反響中國人的溝通觀：寒山問拾得曰：世間謗我、欺我、辱我、笑我、輕我、賤我、惡我、騙我、如何處治乎？拾得云：只是忍他、讓他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他，再待幾年你且看他。摩托羅拉的績效管理MOTO關于績效管理的觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+效勞，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理?？冃Ч芾硎且粋€不斷進展的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就以下問題達成一致。員工應該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做奉獻；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；如何衡量績效？確定影響績效的障礙并將其抑制?？冃贤ǖ恼麄€流程事前溝通期望員工做什么？怎么做？如何衡量？最終目標與鼓勵的關系？事中溝通員工行為偏差糾正溝通及時地進展贊美事后溝通做得好還是不好？如何改進？案例分析A君是K公司的老員工，大學畢業(yè)即參加K公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經(jīng)理。K公司在年初制定了銷售方案，較上年度提高了近100%，同時改變了績效考核方法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負鼓勵。盡管員工反對聲音挺大，但新方法還是從1月開場實施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。A君認為是公司制訂的方案不切實際，考核目標太高無法完成，而公司那么認為是員工們的干勁缺乏。在數(shù)次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了局部同事和局部客戶資源。曾仕強——溝通的現(xiàn)象中國式溝通的特點：有話不明說先說先死不說也死如何說到不死？第二節(jié)績效薪酬方案薪酬根本工資職位或技能的價值績效工資成績的價值獎金與公司業(yè)績掛鉤福利帶薪休假、保險績效薪酬方案績效薪酬：讓薪酬與績效高度相關。信號傳遞：他們的薪酬是由績效決定的，只有績效的提高才能最終導致薪酬的提高。不管白貓黑貓，抓到老鼠的就是好貓。學歷，資歷，證書，神馬都是浮云！案例討論：一碗牛肉面的思考朋友開了家蘭州熱鬧非凡，開場日進斗金，后來卻生意慘淡。開場的時候：按銷售量分成；后來，很高的固定工資?？冃匠甑娜秉c導致員工之間惡性競爭；以犧牲公司利益為代價；以犧牲客戶利益為代價；超越績效薪酬錢不是萬能的超越績效鼓勵典范鼓勵：為員工樹立一根行為標桿；授權鼓勵：重任在肩的人更有積極性；贊美鼓勵：效果奇特的零本錢鼓勵法；情感謝勵：讓下屬在感動中奮力打拼；文化鼓勵：用企業(yè)文化熏陶出好員工；唐駿：管理者要學會讓員工感動一旦員工被你“感動〞了，那時表現(xiàn)出的對企業(yè)的熱愛才是真正的“文化〞。

讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。我曾在國內(nèi)某網(wǎng)站看到一個調(diào)查，被調(diào)查的8萬多人中有78％的人都說不喜歡自己的企業(yè)，更有87％的被調(diào)查者說想離開自己的公司。根結所在還是企業(yè)的管理，也就是企業(yè)文化。

我在中國十年的管理經(jīng)歷告訴我，在中國做管理需要讓員工感受到做領導的關愛，最好是讓他們有點“感動〞。一旦員工被你“感動〞了，那時表現(xiàn)出的對企業(yè)的熱愛才是真正的“文化〞。

唐駿：管理者要學會讓員工感動所有參加微軟中國的員工都要經(jīng)過我的面試。讓他們真正感受到什么叫“以人為本〞，感受到公司對員工的重視——公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司里工作多年，和公司老總沒有任何對話時機，而來微軟的面試都是總裁親自做，這就叫感動。

第三節(jié)培訓你的短板在哪里？查找績效差距；產(chǎn)生績效差距的原因；培訓中的缺乏培訓在部門間“大鍋飯〞平均分配；沒有在培訓后延伸輔導、監(jiān)視和鼓勵；培訓的投入和收益比沒有標準衡量；領導重視，組織者并不重視。培訓效果的評估柯克的四層次模型：反響：受訓者喜歡該培訓工程嗎？學習：受訓者在培訓工程中學到了什么？行為：受訓者在學習的根底上有沒有改變行為？結果：行為的改變對組織的影響是不是積極的？第四節(jié)招聘——卓越績效模型勝任力模型勝任力模型動機、特質和認知等人格特質難以測度測量；人格特質具有較強的穩(wěn)定性；知識技能可以培養(yǎng)，人格物質無法培養(yǎng)；根據(jù)勝任力標準進展篩選的員工更有可能成為績效卓越的員工。蒙牛的選人原那么牛根生：有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用?；趧偃瘟δＰ偷恼衅竷?yōu)點：更加有效，準確識別適宜的員工；沒有招聘歧視，不看年齡、學歷……降低培訓本錢；缺點：企業(yè)各職位的勝任力模型是怎樣的？對于沒有技術或技能不熟練的員工，是否適合？信息發(fā)布本錢、招聘本錢會提高！VS第五節(jié)末位淘汰制挪威人喜歡吃沙丁魚，活魚的賣價比死魚高好幾倍。但由于沙丁魚生性懶惰，捕回的魚通常到港就死了。但有一個漁民的沙丁魚總是

活的！秘密：在魚槽中多了一條鯰魚。末位淘汰制末位淘汰制：根據(jù)評估結果，將績效評估較低的局部員工予以淘汰。鞭策員工，讓員工充滿緊迫感；提高員工的工作效率和企業(yè)效益；防止企業(yè)人浮于事。案例分析一某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。新來的人力資源總監(jiān)實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%辭退。公司老板拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中評出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，N君也覺得他們不應該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在其原來所在公司被運用得非常有效。案例分析二Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進展360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進展淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原那么的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制〞緣何失效?注意的問題績效考核體系的公平性；排序標準與范圍；比例要靈活；績效差的員工一定要辭退嗎？案例分析三背景：改制企業(yè)，原來人浮于事，績效低下；老總利用末位淘汰制進展改革，績效評估采用360度考核。第1年，效果明顯，表現(xiàn)不好的員工得到了處理。同時，也帶來了一系列問題：到底淘汰多少？淘汰后如何處理？案例分析三伴隨末位淘汰的實施，出現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象：干活越多的人，越堅持原那么的人，都被淘汰了；銷售部門業(yè)績突出，但還是要淘汰10%；被淘汰的員工到處喊冤