國家開放大學(xué)電大?？啤豆芾韺W(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案(試卷號：2064)

最國家開放大學(xué)電大?？啤吨卫韺W(xué)根底》案例分析題題庫及答案〔試卷號：2064〕案例分析題廚房失火囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)不久仆人家廚房果真失火，四周的鄰居抓緊跑來救火，最終火被撲滅了，于是仆人烹羊宰牛，宴請四鄰，以答謝他們救火的功績，但是并沒有請當(dāng)時(shí)建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很驚異的事呢仆人趕忙省悟，抓緊去邀請當(dāng)時(shí)賜予建議的張三來吃酒。問題：此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)治理職能？〔6〕答：把握職能。什么是預(yù)先把握？〔6分〕其對于有效的治理具有怎樣的意義？〔8分〕答：預(yù)先把握，是指通過觀看狀況，收集整理信息，把握規(guī)律，推想趨勢，正確估量將來可能消滅的問題，提前實(shí)行措施，將可能消滅的偏差消退在萌芽狀態(tài)。預(yù)先把握就是“防患于未然”它是把握的最高境地。張三給仆人家的建議就表達(dá)了預(yù)先把握的思想。讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層治理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化治理理論與方法的報(bào)告，很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，依據(jù)大量國內(nèi)外爭論結(jié)果及實(shí)踐說明，只要給寬闊職工時(shí)機(jī)，他們就會(huì)想出超群的方法，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于承受。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班完畢回到車間后，老史打算在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間其次工段的25名職工召集起來，對他們說，由于他們工段近添置了高效率的、自動(dòng)化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額已不適應(yīng)狀況?，F(xiàn)在想讓他們自己爭論一下，集體打算的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參與爭論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體爭論打算，定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他原來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？承受大家的打算吧，又實(shí)在太低，確定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門訪問盂教授，請教他的高見。而且心里老大不愉快：這老書呆子，光出傻方法坑人，說的那套根本不靈嘛！問題：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？〔4分〕為什么？〔6分〕實(shí)行民主治理應(yīng)具備哪些條件？〔6〕該工段具備這些條件嗎？〔4〕答：從以下角度答復(fù)即可：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主治理。(2)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必需隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主治理要求員工既有工作熱忱，又有必需的學(xué)問與力氣。該工段不具備這些條件?！沧ⅲ褐卫戆咐治鰶]有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可〕準(zhǔn)確決策與盲目投資Y2023250倒閉。2023年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)峻局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，堅(jiān)決3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二〔統(tǒng)一打算、統(tǒng)一選購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〕的治理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。的進(jìn)展。有入主見貪大求洋，貸巨款上大工程；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下班子的政績。鄭先生依據(jù)職工代表大會(huì)的建議，堅(jiān)決打算將生產(chǎn)本錢高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成982008020墻地磚、50002002023真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比60%以上。YSD20世紀(jì)90年月初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。20231200市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司始終虧損。在產(chǎn)銷無望的狀況下，公司只好重投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠瑐_高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積存的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了猛烈的反差比照。問題：決策包括哪些根本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？〔8分〕案例中兩家企業(yè)形成鮮亮比照的緣由是什么？〔6分〕科學(xué)決策需要留意哪些問題？〔6分〕答：(1)決策過程：識別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。關(guān)鍵步驟是選擇方案。決策的正確與否是兩家企業(yè)的進(jìn)展形成反差的主要緣由?？茖W(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確生疏事物的進(jìn)展變化規(guī)律，實(shí)行科學(xué)的程序和方法，做出符合事物進(jìn)展規(guī)律的決策。〔注：治理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可〕飛躍自行車廠的逆境85050040-505380%90%的利潤額來自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)制止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的逆境。的阻力?？焖贉p產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。開發(fā)產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠假設(shè)轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有確定的可能性，但是，目前電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動(dòng)自行車的技術(shù)把握的還不夠充分。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他200500.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長認(rèn)為，假設(shè)工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得280%的員工連續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長再一次陷入深思……問題：(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？〔6分〕對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？〔6分〕假設(shè)你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇？〔8分〕答：(1)減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。(2)外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。(3)〔不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其〕把全部“雞蛋”放在微波爐里借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去進(jìn)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪·90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把全部的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果制造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991(1)2060在美國等興盛國家興起，至20世紀(jì)90年月進(jìn)入普及期1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年月先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有實(shí)行“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源缺乏的狀況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。19941019952025.126；19966534.85%；199720047.6%，高居全國市場國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒199710181329-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌101%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處41%的根底上，格蘭仕并沒有滿足，而是連續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998450問題：格蘭仕進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？〔6分〕格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？〔6分〕(3)“把全部的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子8分答：A．在當(dāng)時(shí)的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。B．集中優(yōu)勢資源，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。準(zhǔn)確的市場定位，正確的進(jìn)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。密集型進(jìn)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化進(jìn)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率?！沧ⅲ褐卫戆咐治鰶]有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可〕文化到位找到感覺四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司〔以下簡稱銀華公司〕堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。1680企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、生疏到位現(xiàn)了嚴(yán)峻困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必需改革，把創(chuàng)立先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營治理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。2090事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度全都，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)立企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主治理監(jiān)視機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、本錢、進(jìn)展規(guī)劃等重大狀況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善安排制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工比照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等狀況就能算出自己本月的收入。最終，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培育“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面對市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到表達(dá)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體表達(dá)。銀華公司留意引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)。首先，要求各級黨組織和治理人員把握各自負(fù)責(zé)的狀況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體狀況和職工具體狀況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培育制度，每年評比百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司依據(jù)學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)四、投入到位沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力氣沒有減弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。450門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等工程。廠大門內(nèi)外寬闊干凈、氣概雄偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗顏色明媚，幾十塊閱報(bào)欄放置著最的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃耀，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氣氛。問題：銀華公司是怎樣生疏到企業(yè)文化的作用的？〔6分〕(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？〔6分〕(3)怎樣生疏企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？〔8〕答：(1)隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的治理和進(jìn)展消滅了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必需引入先進(jìn)的治理理念，即企業(yè)文化。①從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)視機(jī)制、安排制度、人才選拔機(jī)制等。②從教育方面，銀華公司留意引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。③加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物的投入。企業(yè)文化是指確定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和治理活動(dòng)中所制造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)寶及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)局部：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。對內(nèi)則形成強(qiáng)大的分散力，起到學(xué)習(xí)、維系和鼓舞的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的全都，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。李科長的苦惱李平〔女，大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，安排到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士爭論生，三年后爭論生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資格較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)企業(yè)正急需開發(fā)一些產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)打算任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)。她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都格外生疏，工作閱歷很豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，由40歲，本科學(xué)歷，十年但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)學(xué)問構(gòu)造，與當(dāng)前正在開發(fā)的產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不很融洽，也沒有任命為科長。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年安排來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均35-50由于這批產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)簡潔的工作，成功與否，對企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立產(chǎn)品兩名技術(shù)人員，銷售科和供給科各一名副科長。多的工作閱歷。因此，在安排工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會(huì)議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往往有時(shí)還沒有深入爭論，大家就賜予否認(rèn)。王副科長會(huì)習(xí)慣性地向廠長匯報(bào)和爭論有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，〔分管副廠長〕又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時(shí)王、夏二人對科里的一些工作意見不全都，李平也感到格外犯難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長真是很難當(dāng)。問題：(1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的工作？〔10分〕(2)假設(shè)李平擔(dān)當(dāng)廠技術(shù)科科長的工作，怎樣翻開工作局面？〔10〕1)三人各有優(yōu)勢與缺乏，都具有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于該企