華為員工持股計劃的核心理念

華為員工持股計劃的核心理念華為員工持股計劃一直延續(xù)著華為文化的兩個特點：一是先僵化、后優(yōu)化、再固化；二是持續(xù)改進(jìn)、改良和改善，所以系統(tǒng)越來越完善，早期做的不完善之處，就是這樣一點一滴改進(jìn)過來的。華為早期的員工持股計劃，基本上是野蠻生長。因為沒有理念也沒有指導(dǎo)，是在高層的推動下實施，再逐步完善的，最終形成了一套完善的理念體系和實踐體系。一、員工持股計劃與人力資源管理1是人力資源管理的重要手段之一華為今年公布了人力資源管理綱要2.0公開討論稿。其中有兩個結(jié)論，一是讓組織始終充滿活力，不是解決選育用留的問題，也不是解決素質(zhì)模型、績效考核、薪酬這些模塊，而是要讓組織始終充滿活力。如果組織充滿活力，就會有未來。二是定性人力資源管理系公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素。華為從一個一無所有的企業(yè)，逐步發(fā)展成為通訊制造業(yè)的老大，華為認(rèn)為致勝的秘密是人力資源管理，而人力資源管理的核心是員工持股計劃，員工持股計劃是華為人力資源管理的重要手段之一，并不是全部。要堅定不移地拉開薪酬差距很多企業(yè)的薪酬差距越來越拉不開了，基層員工和最高層薪酬差距在八倍是最合適的，但很多企業(yè)達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)。華為提出要拉開差距，要給火車頭加滿油，火車頭就是給公司拉車的那些人。這些拉車的人可以流汗，但絕不能流淚傷心，拉車的人和坐車的人獲取的就不應(yīng)該一樣，拉車的人是創(chuàng)造價值，創(chuàng)造業(yè)績，為客戶服務(wù)，坐車的人是坐享其成。如果坐車的人獲取的比拉車的人更多，就會出現(xiàn)不公平。大家全坐到車上去，在公司就會形成一個食利者階層。大家都不拉車了，坐吃山空，既使再好的公司，過不了兩三年也得倒閉，這就是核心問題。從發(fā)展的角度講，華為的一些做法有很多大鍋飯的性質(zhì)，因為華為更多的是風(fēng)險共擔(dān)責(zé)任制。譬如，華為在內(nèi)部進(jìn)行反腐敗，將反腐敗獲得的錢，分配給所有員工，大家分享反腐敗成果。再如，華為在2015年時將管理改進(jìn)節(jié)約的費用重新發(fā)給員工，每人都能獲得一千美元。實際上，這就是共同創(chuàng)造，共同參與，共同貢獻(xiàn)，共同分享機(jī)制。3多勞多得是華為的價值分配觀員工持股計劃本身就是價值分配的一種方式，總原則是多勞多得。從管理層面上講，想獲得更多就要多勞，多勞才能多得，少勞少得，不勞不得。如果看別人多得就眼紅，還想要獲得更多，這就會造成劣幣驅(qū)逐良幣。雷鋒越來越少是因為分配機(jī)制出了問題，為公司拉車子多勞的人不多得，就沒理由再繼續(xù)做下去。華為一直強(qiáng)調(diào)向勞動所得傾斜，同時一直在控制一個比例，這個比例叫做勞動所得與資本所得的比例，即公司的利潤在勞動者和資本之間的分配比例。華為現(xiàn)在達(dá)到3:1，三份歸勞動者，一份歸資本。華為嚴(yán)格控制資本對價值分配的貪婪，資本就是坐車的，勞動者是拉車的，很多公司沒有注意到這個問題，所以要求員工拼命工作，搞企業(yè)文化，搞考核，或降低成本，增加了銷售和利潤后老板們卻去買賓利、游艇、私人飛機(jī)、豪宅等，勞動所得與資本所得的比例差距太大。華為對此的解讀是：全體員工艱苦努力，不斷創(chuàng)造成就，公司的發(fā)展是公司價值創(chuàng)造的主體，理應(yīng)得到更多的回報。公司一方面實行員工持股計劃，基于責(zé)任貢獻(xiàn)分配虛擬受限股及TOP，以肯定員工過去的責(zé)任貢獻(xiàn)，讓員工分享公司持續(xù)發(fā)展的紅利；另一方面形成勞動所得優(yōu)先于2222資本所得的分配原則，承認(rèn)資本承擔(dān)了發(fā)展風(fēng)險，應(yīng)獲得合理的回報，但更注重勞動者獲得更多的激勵分配。因此，理清員工持股計劃的理念，才是實行員工持股計劃的基礎(chǔ)。在人力資源管理綱要2.0中，明確：華為建立將公司的工資性薪酬與其業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展結(jié)果相掛鉤的機(jī)制，把獎金的管理從自上而下、人為分配改變?yōu)樽韵露汐@取分享。獎金不是發(fā)的，獎金是獲取的，然后才進(jìn)行分享。組織中員工的主要短期激勵資源，來源于業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營發(fā)展結(jié)果，形成由創(chuàng)造分享、利益分享、風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制。二、員工持股計劃與企業(yè)文化1員工持股是物質(zhì)文明的重要來源華為在人力資源管理綱要2.0中提出精神文明+物質(zhì)文明兩種創(chuàng)造驅(qū)動力，其中物質(zhì)文明的一個重要的來源就是員工持股計劃，創(chuàng)造驅(qū)動力不能僅僅只通過金錢去解決，開始一直在提倡精神文明。員工持股讓組織充滿活力33組織要充滿活力，必須解決不懈怠的問題，員工持股計劃正是解決這個問題的重要手段。這就是華為基于自身實踐提出的重要理念：多勞多得與獲取分享制。首先，華為人力資源管理綱重提多勞多得，堅持以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的原則，鼓勵眾人爭當(dāng)雷鋒。其次，獲取分享制。很多企業(yè)是評價分配制，先通過考核給員工區(qū)分ABCD，再看今年能拿出多少錢進(jìn)行分配，再根據(jù)ABCD給員工分錢，華為強(qiáng)調(diào)的是獲取分享制。獲取分享制的前提首先是有所獲得，那么獲取點一定是在外部，內(nèi)部沒有。3以客戶為中心，以奮斗者為本以奮斗者為本的核心有兩個，一是提倡奮斗，二是向奮斗者承諾，絕不讓奮斗者吃虧。奮斗者為本具有兩層含義，一是在精神和文化價值觀上創(chuàng)造奮斗文化，二是在機(jī)制上讓奮斗者不吃虧。華為在二十年前就提出：我們實行員工持股制度，一方面普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工利益與命運共同體。另一方面將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。華為早在二十年前就把這些事情想明白了，之后推行的員工持股計劃嚴(yán)格意義上講不是摸著石頭過河，因為在頂層設(shè)計上已經(jīng)搞清楚了，在實踐上才慢慢探索實施員工持股計劃。三、員工持股計劃與企業(yè)管理1員工持股計劃的傾斜原則員工持股計劃必須有傾斜，比如說艱苦地區(qū)肯定是高于非艱苦地區(qū)級別的，通過政策的傾斜，引導(dǎo)干部員工積極奔赴艱苦地區(qū)。2按生產(chǎn)要素分配員工股份從最基本的理念上講，華為員工認(rèn)同的是：顧客、員工與合作者結(jié)成利益共同體，強(qiáng)調(diào)三者之間是利益共同體，這是基礎(chǔ)。探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制，按生產(chǎn)要素分配。這句話其實很沉重，很多企業(yè)不是按生產(chǎn)要素進(jìn)行分配的，是按工齡、年齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)進(jìn)行再分配，這些都不是生產(chǎn)要素。員工持股計劃實施具有不可回逆性股權(quán)分配要向核心層、中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。員工持股計劃是重要的事情，是不急不來的，必須想明白了再做，沒想明白而為之后患無窮。4公司成功要素的重要調(diào)節(jié)力量當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵成功要素，而員工持股計劃是公司成功要素的調(diào)節(jié)力量。四、三點總結(jié)要以文化