MERCER美世國際崗位評估系統(tǒng)(V3.1版)課件

MERCER美世國際崗位評估系統(tǒng)(V3.1版)課件第一頁，共74頁。第一部份：

職位評估的意義第一頁2第二頁，共74頁。企業(yè)資源長期中期短期生產(chǎn)力連續(xù)性收益人力資源人力資源技術(shù)資源財務(wù)資源

第二頁3第三頁，共74頁。企業(yè)資源金錢業(yè)務(wù)經(jīng)理員工薪酬福利職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化能干活肯干活第三頁4第四頁，共74頁。三個人力資源管理系統(tǒng)職位說明職位評估目標設(shè)定績效考核績效考核個人發(fā)展職位評估業(yè)績評估人才評估第四頁5第五頁，共74頁。IPE系統(tǒng)是……一個用于客觀評定職位級別關(guān)系的因素評分系統(tǒng)IPE：使在各種不同類型的組織中進行準確的職位級別評定成為可能使將大公司和小公司的職位放在一起進行比較成為可能使對各個不同部（如制造部、銷售部、財務(wù)部和人力資源部）之中的職位進行比較成為可能第五頁6第六頁，共74頁。美世“國際職位評估系統(tǒng)（IPE）”的特點客觀：就職位差異的定義明確、系統(tǒng)、流程簡明普話：4個因素，10個維度的因素打分法準確：直接導(dǎo)出代表崗位價值的崗位等級公平：內(nèi)部比較與外部比較同時適用易于溝通：方法先進，但易懂易學第六頁7第七頁，共74頁。美世國際崗位評估系統(tǒng)的歷史70年代早期，SKF發(fā)展了新的評估方法，系統(tǒng)在斯堪的納維亞得到了廣泛的應(yīng)用80年代，BusinessInternational購買了此系統(tǒng)，重新命名為BI/PERS，將將其推廣到全世界90年代，CGR與SKF合作，開發(fā)出目前的IPE，在BI/PERS基礎(chǔ)上發(fā)展了IPE的第一版和第二版2000年,美世咨詢更新了IPE，成為美世咨詢?nèi)蚴褂玫膷徫辉u估系統(tǒng)2005年，美世咨詢更新了IPE3.0到IPE3.1第七頁8第八頁，共74頁。美世IPE不可比擬的優(yōu)勢美世的職位評估系統(tǒng)的開發(fā)即為適用于所有行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中的各種崗位，經(jīng)由多家大型機構(gòu)（如通用汽車，西門子等）適用驗證，是企業(yè)用戶導(dǎo)向的評估系統(tǒng)IPE是目前歐洲、亞洲及中國國內(nèi)被最為普遍采用的職位評估方法，因此使職位與外部的比較成為可能在中國，被授權(quán)使用IPE的企業(yè)約有1000余家，其中90%以上跨國企業(yè)，其余為國內(nèi)機構(gòu)IPE平均每兩年更新升級一次，使其始終與市場的最先進理念保持一致第八頁9第九頁，共74頁。第二部份：

美世職位評估體系的應(yīng)用第九頁10第十頁，共74頁。我們將會學到…..美世國際職位評估體系的8大應(yīng)用職位等級內(nèi)部級別和晉升職位內(nèi)部關(guān)系職稱體系參考職業(yè)發(fā)展薪酬架構(gòu)職位和任職者組織分析*職級評定的理念：評崗不評人，通過崗位分析第十頁11第十一頁，共74頁。經(jīng)理人遇到的煩惱…..公司頭多外面人員工資高不同地區(qū)的薪資差異新增崗位的工資員工被外面高薪挖走員工薪資已高過最高檔次如何激勵員工……………第十一頁12第十二頁，共74頁。1.明確分出崗位級別LL1L1L1L2L2L2L2L2L2L3L3第十二頁13第十三頁，共74頁。清晰的職位序列LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2第十三頁14第十四頁，共74頁。2.確定等級和晉升步驟（劃分員工團體）LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2職位大小一般員工經(jīng)理高層團體分類第十四頁15第十五頁，共74頁。2.確定等級和晉升步驟LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2職位大小級別1514131211109第十五頁16第十六頁，共74頁。2.確定等級和晉升步驟職位大小級別151413121110美世級別62-6559-6156-5854-5552-5350-51不現(xiàn)實的有風險的挑戰(zhàn)性的被認可的起點晉升第十六頁17第十七頁，共74頁。3.宏觀了解崗位間的相互關(guān)系Positionclass職級Sino-US中國美國Finance/Adm財管理NothChinaSales北方銷售BizUnitABC商業(yè)單位Sino-Europe中國歐洲區(qū)BizUnitXYZ商業(yè)單位HumanResources人力資源Comm.&Traning培訓(xùn)中心BusinessDevpt支持部門56SalesManage銷售主管ChiefAccountant財務(wù)總監(jiān)SalesManager,OEMSalesManagerSeniorActivitySpecialist高級商務(wù)專家ProjectManager55SalesManager54HRManager5352SeniorSalesEngineer高級銷售工程師TrainingEngineer培訓(xùn)工程師5150HRAdmin.AssttoDirector4948Marketing47AdminAsst行政助理HRsecretarySecretary第十七頁18第十八頁，共74頁。4.職稱體系參考級別151413121110美世級別62-6559-6156-5854-5552-5350-51不現(xiàn)實的有風險的挑戰(zhàn)性的被認可的起點晉升管理層級職稱專家總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理專員專家資深工程師高級工程師工程師第十八頁19第十九頁，共74頁。5.作為崗位發(fā)展和繼任計劃的數(shù)據(jù)庫級別VIVIIIIII290220170130100被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需以技能決定，非因績效而已一般升三級是被認可的第十九頁20第二十頁，共74頁。6.設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)薪資15000100005000505152535455薪酬曲線職位級別帶寬第二十頁21第二十一頁，共74頁。7.職位與任職者比較LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1第二十一頁22第二十二頁，共74頁。7.職位與任職者比較總經(jīng)理戰(zhàn)略經(jīng)理HR經(jīng)理后勤經(jīng)理保險管理財務(wù)經(jīng)理辦公管理后勤6160595857565554535251504948科長會計會計LL第二十二頁23第二十三頁，共74頁。第三部份：

美世國際崗位評估體系的使用第二十三頁24第二十四頁，共74頁。避免兩大誤區(qū)缺一不可，同樣重要由于過失造成損失大的職位重要第二十四頁25第二十五頁，共74頁。評估過程組織評估委員會挑選標桿崗位收集標桿職位的職位描述溝通培訓(xùn)評估職位確認評估結(jié)果并應(yīng)用612345第二十五頁26第二十六頁，共74頁。標桿崗位的選擇標桿崗位需具有代表性任職者是有代表性的崗位越高，越具獨特性標桿崗位應(yīng)占所有崗位的15%-30%第二十六頁27第二十七頁，共74頁。標桿職位選取舉例LL-1L-2L-3L-4L-510%20%40%60%80%100%5執(zhí)行委員會高級級理經(jīng)理/專家主管/專員員工藍領(lǐng)5542363060161509020±189總計：第二十七頁28第二十八頁，共74頁。收集職位數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集：審核最新的組織結(jié)構(gòu)圖—審核現(xiàn)有職位描述—與關(guān)鍵人員面談確認職位：使用現(xiàn)有的職位描述—使用分析問卷—修正職位描述—寫出新的職位描述第二十八頁29第二十九頁，共74頁。評估委員會需要有跨部門的經(jīng)驗誠信兩個委員會：非管理人員和管理人員成員應(yīng)是同一層次的第二十九頁30第三十頁，共74頁。評估所有評估在未獲確認前都是嘗試性的評估職位而非任職者考慮稱職的，可接受的表現(xiàn)職位評估委員會代表了管理層職位評估是集體的決定集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果沒有不同的觀點評估時的正確性當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估第三十頁31第三十一頁，共74頁。第四部份：

美世國際崗位評估體系3.1（I）第三十一頁32第三十二頁，共74頁。63+7Degrees刻度

每個維度有不同的刻度Impact影響Organization組織Impact影響Contribution貢獻Innovation創(chuàng)新Innovation創(chuàng)新Complexity復(fù)雜性Communication溝通Communication溝通Frame框架Knowledge知識Breadth寬廣度Knowledge知識Teams團隊Risk（Optional）風險（可選項）Risk危險性Environment環(huán)境第三十二頁33第三十三頁，共74頁。1210+35點Organization組織Impact影響Contribution貢獻Innovation創(chuàng)新Complexity復(fù)雜性Communication溝通Frame框架Breadth寬廣度Knowledge知識Teams團隊Risk危險性Environment環(huán)境7055115101010260130350第三十三頁34第三十四頁，共74頁。在你職位評估之前….1.定義組織2.審核組織結(jié)構(gòu)3.審核職位定義第三十四頁35第三十五頁，共74頁。確定被評估的組織IPE所定義的組織一個主要職能部門：生產(chǎn)、市場和銷售、研發(fā)和兩個支持性部門：財務(wù)、人事第三十五頁36第三十六頁，共74頁。在一個集團中的組織同一個集團中的不同組織AB和C組織C銷售財務(wù)部產(chǎn)品A 產(chǎn)品B人力資源組織B銷售財務(wù)部產(chǎn)品A 產(chǎn)品B生產(chǎn)人力資源制造設(shè)計質(zhì)量控制組織A業(yè)務(wù)部門財務(wù)部銷售部 制造部研發(fā)部預(yù)算會計稅務(wù)財政人力資源部第三十六頁37第三十七頁，共74頁。因素1:影響★★評估流程：確認組織和確定組織的規(guī)模確定該職位的影響本質(zhì)根據(jù)貢獻大小調(diào)整影響層次結(jié)合組織規(guī)模計算職位在影響方面的綜合得分影響屬性貢獻組織規(guī)模

這個因素通過綜合考慮“組織規(guī)?！?、“職位所被賦予的影響屬性”及“職位對組織的貢獻大小”三個方面對職位進行評估。在IPE系統(tǒng)中，這個因素的權(quán)重非常大*影響因素跟組織有很大的影響第三十七頁38第三十八頁，共74頁。審核組織架構(gòu)確定組織如果審核組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)可以定義出多個組織，美世建議以被評估職位所影響的最明確的組織來進行評估在職位評估中，“組織”必須滿足三個條件1.包括至少一個“核心”部門，例如，生產(chǎn)、服務(wù)、研發(fā)、市場或銷售2.至少包括兩個“支持”部門，例如,信息系統(tǒng)，財務(wù)和/或人力資源3.以及其運營能帶來的增值第三十八頁39第三十九頁，共74頁。評估組織的復(fù)雜性及其如何帶來增值從產(chǎn)品鏈源頭客戶服務(wù)分銷銷售市場營銷應(yīng)用組裝從產(chǎn)品經(jīng)濟收益（凈銷售額，資產(chǎn)）員工人數(shù)（資產(chǎn)或勞動密集型）到最終消費者生產(chǎn)制造采購物流工程技術(shù)應(yīng)用性開發(fā)基礎(chǔ)性研發(fā)客戶服務(wù)分銷銷售市場營銷應(yīng)用組裝生產(chǎn)制造基礎(chǔ)性研發(fā)產(chǎn)品型組織：有形產(chǎn)品-制造產(chǎn)品服務(wù)性組織：無形產(chǎn)品-服務(wù)金融型組織：金融服務(wù)-以資產(chǎn)為基礎(chǔ)第三十九頁40第四十頁，共74頁。產(chǎn)品型組織-價值鏈描述1產(chǎn)品開發(fā)基礎(chǔ)性研發(fā)基礎(chǔ)性研究，通常包括為開發(fā)成品和/或在市場潛力未知情況下進行的基礎(chǔ)研發(fā)活動。主要特點是成功幾率相對較小（例如,僅有20%的研究最終會創(chuàng)造出新產(chǎn)品）4.02應(yīng)用性研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)，包括有針對性地開發(fā)某一新產(chǎn)品或強化現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)活動，其最終市場潛力較明確，通常包括產(chǎn)品初始規(guī)格和產(chǎn)前模型的開發(fā)，產(chǎn)品進入市場的決定一般也在該開發(fā)階段做出2.03工程技術(shù)生產(chǎn)設(shè)計，產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)格和制造工藝的最終設(shè)計1.54生產(chǎn)采購/物流物流供應(yīng)，專門負責采購制造所需物品，包括原材料和半成品，一般負責所有的合同談判，供應(yīng)商管理和現(xiàn)貨市場交易物流供應(yīng)管理，對采購材料的管理，包括交貨計劃、運輸、倉儲和存貨管理2.05生產(chǎn)制造基礎(chǔ)生產(chǎn)，將原材料加工成半成品或最終產(chǎn)品，半成品加工可能是整個生產(chǎn)工藝的一部份，主要特點是將材料加工成特性不同的新產(chǎn)品（例如,將塑料澆鑄成汽車零件）2.06應(yīng)用/組裝組裝先前生產(chǎn)的產(chǎn)品，以投放市場，包括兩種或兩種以上制成品的最終組裝和包裝（例如，將汽車零件組裝成汽車）可能包括有限的半成品加工2.57銷售與服務(wù)市場營銷獨立于銷售之外，主要負責內(nèi)部市場分析與規(guī)劃，以及外部溝通，如公關(guān)、廣告以及間接市場營銷1.08銷售不包括市場營銷，包括對直接和間接銷售隊伍的管理，不包括對第三方分銷商的監(jiān)管1.59分銷輸出物流，包括倉庫貯存以及將產(chǎn)品運往第三方分銷商和/或最終客戶1.510服務(wù)售后服務(wù)，客戶呼叫中心，維修、服務(wù)與支持，可能要基于擔保書、合同或收取一定服務(wù)費才可提供服務(wù)2.0將組織營業(yè)額和價值鏈環(huán)節(jié)總和相乘，將得出組織經(jīng)濟規(guī)模。使用以上結(jié)果，參照使用當?shù)刎泿诺漠斈杲M織規(guī)模表，來確定組織規(guī)模級別，同一組織內(nèi)所有職位使用同一組織規(guī)模級別來評估規(guī)模乘數(shù)價值鏈環(huán)節(jié)描述權(quán)重主要環(huán)節(jié)第四十頁41第四十一頁，共74頁。選擇當?shù)氐慕M織規(guī)模表來確定組織規(guī)模組織規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資產(chǎn)）企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO143310243386610253866173225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120001345291868237612000180001468237618000270001527000400001640000600001760000100000181000001500001915000022500020225000單位：百萬人民幣超過60個國家有自己的組織規(guī)模，根據(jù)當?shù)氐奈飪r指數(shù)和貨幣增值情況每年做調(diào)整附：2009年組織規(guī)模計算表第四十一頁42第四十二頁，共74頁。組織是什么類型及參與了哪些價值環(huán)節(jié)？2.01.51.51.02.52.02.01.52.04.0舉例：銷售和技術(shù)服務(wù)組織銷售收入：人民幣1億5千萬元規(guī)模乘數(shù)：6組織經(jīng)濟規(guī)模：人民幣9億元=6*1.5按經(jīng)濟規(guī)模級別表查找,基礎(chǔ)性研發(fā)應(yīng)用性開發(fā)工程技術(shù)采購物流生產(chǎn)制造應(yīng)用組裝市場營銷銷售分銷客戶服務(wù)□□□□√√√√=>經(jīng)濟規(guī)模級別：3經(jīng)濟規(guī)模級別表第四十二頁43第四十三頁，共74頁。給合員工人數(shù)確定組織規(guī)模1.經(jīng)濟規(guī)模級別：3（866-1732百萬人民幣）2.員工人數(shù)級別：5（100-200）3.平均值：(3+5)/2=4舉例：技術(shù)銷售和服務(wù)組織140名員工組織規(guī)模：=4這能相應(yīng)地反應(yīng)出該組織是資金密集型組織還是勞動力密集型組織通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比重當平均值出現(xiàn)小數(shù)時，以偏向經(jīng)濟規(guī)模級別的方式取整第四十三頁44第四十四頁，共74頁。確定影響屬性影響本質(zhì)策略性遠見性操作性戰(zhàn)術(shù)性交付性影響區(qū)域如何？+=職位區(qū)域業(yè)務(wù)單元/門門相關(guān)職位區(qū)域組織集團根據(jù)特定的標準和說明交付根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值第四十四頁45第四十五頁，共74頁。審核職責范圍能改變組織的整體價值體系（愿景/使命/價值觀）遠見性能改變企業(yè)長期的策略和目標（策略性發(fā)展）3年以上的計劃策略性能基于企業(yè)決策和發(fā)展計劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)計劃（里程碑）戰(zhàn)術(shù)性制定操作性目標并實現(xiàn)此目標操作性在自身工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)詳盡的工作目標和服務(wù)標準完成工作交付性第四十五頁46第四十六頁，共74頁。確定在相應(yīng)影響層級的貢獻大小貢獻級別有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響指導(dǎo)行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用÷÷÷=+++第四十六頁47第四十七頁，共74頁。相對的貢獻大小（根據(jù)總經(jīng)理規(guī)劃3-5重點）貢獻級別有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響指導(dǎo)行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用整體業(yè)績<10%10-15%16-20%21-30%>30%主要部門對組織整體業(yè)績的直接貢獻，總和為100%支持性部門間接貢獻于組織的整體業(yè)績，他們的貢獻大小不應(yīng)高過其所支持的部門第四十七頁48第四十八頁，共74頁?；颍苯訌亩x選擇影響本質(zhì)策略性遠見性操作性戰(zhàn)術(shù)性交付性有限部分直接顯著首要12345貢獻級別12345部分重疊：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)一個組織或事業(yè)部。有責任為這個組織或事業(yè)部在愿景方面提供明確的指向，并能最終通過企業(yè)層面的愿景審核*是對本崗位影響的程度第四十八頁49第四十九頁，共74頁。影響級別表影響本質(zhì)有限部分直接顯著首要12345貢獻級別策略性遠見性操作性戰(zhàn)術(shù)性交付性123451234545678789101110111213141314151617第四十九頁50第五十頁，共74頁。因素2:溝通評估流程：識別最困能的或最有挑戰(zhàn)的溝通內(nèi)容確定溝通的屬性確認參與的溝通對象是屬于組織內(nèi)部的或外部的確定參與溝通對象的參與類型，是共享利益還是分歧利益的溝通框架這個因素是從溝通的屬性和框架兩方面對職位進行評估它反映的是職位被經(jīng)常要求到的溝通方面的技能要求，包括組織內(nèi)部和組織外部的第五十頁51第五十一頁，共74頁。確定溝通屬性溝通談判長期影響的談判交互和交流影響傳達本質(zhì)預(yù)期輸出+=通過表達、建議、手勢或外表來溝通非直接行使命令，而引起變化通過靈活和折中的辦法達成一致通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議運用非常重要的溝通，且在一個整合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期影響理解信息接受概念/操作/方法理解事實/操作/政策通過探討/妥協(xié)等接受整體建議和方案接受戰(zhàn)略性協(xié)議第五十一頁52第五十二頁，共74頁。溝通頻率*溝通取最難的事件，如果打在分數(shù)線上，同時看頻率頻率1.傳達1.0頻繁的1.5持續(xù)的2.交互和交流1.5偶爾的2.0頻繁的2.5持續(xù)的3.影響2.5偶爾的3.0頻繁的3.5持續(xù)的4.談判3.5偶爾的4.0頻繁的4.5持續(xù)的5.長期影響的談判4.5偶爾的5.0頻繁的偶爾的：一個月幾次頻繁的：經(jīng)常的，但不是每天的持續(xù)的：每天的第五十二頁53第五十三頁，共74頁。溝通框架類型？共享的共享的共同的目標一致的利益共同的期望自愿妥協(xié)交換觀點、事實接受、適用雙贏的沖突的目標矛盾的利益不同的觀點不情愿妥協(xié)討論、爭辨談判、議價利益受損第五十三頁54第五十四頁，共74頁?？蚣軠贤ㄕ勁虚L期影響的談判交互和交流影響傳達12543共享的共享的311234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的313131311234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的1234內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的框架溝通框架第五十四頁55第五十五頁，共74頁。溝通—直接從定義選擇溝通內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益1234框架談判長期影響的談判交互和交流影響傳達12345說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃第五十五頁56第五十六頁，共74頁。第五部份：

美世國際崗位評估體系3.1（II）第五十六頁57第五十七頁，共74頁。因素3:創(chuàng)新評估流程：確認職位所要求的創(chuàng)新程度通過創(chuàng)新的復(fù)雜性的程度調(diào)整創(chuàng)新程度創(chuàng)新復(fù)雜性這個因素從職位被期望的創(chuàng)新級別和創(chuàng)新活動的復(fù)雜性兩方面對職位進行評估這個因素評估在產(chǎn)品、流程或服務(wù)改進方面，或開發(fā)新的概念、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品方面對職位的要求第五十七頁58第五十八頁，共74頁。創(chuàng)新的程度？創(chuàng)新提高創(chuàng)造/概念化核查改進跟從科學的/技術(shù)的突破沒有變化極小的改變增強現(xiàn)有的------日常修改改進現(xiàn)有的——重大的改進改革—————全新的方法/技術(shù)，完整的系統(tǒng)/概念革新—————主要的、史無前例的提高第五十八頁59第五十九頁，共74頁。創(chuàng)新的六個層級跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化突破規(guī)定的規(guī)定的糾正到規(guī)定的原來的改進的原來的到一個新的發(fā)展方向從抽象概念新的、史無前例的實現(xiàn)一個大飛越第五十九頁60第六十頁，共74頁。確定復(fù)雜性復(fù)雜性明確的困難的復(fù)合的多維的運營、財務(wù)或人力資源-很容易理解的運營、財務(wù)或人力資源-不容易理解的需要考慮到運營、財務(wù)和人力這三種資原中的兩種需要考慮運營、財務(wù)和人力三種資源直接參與到合部這三個方面中第六十頁61第六十一頁，共74頁。創(chuàng)新-直接從定義選擇復(fù)雜性1234創(chuàng)新明確的困難的復(fù)合的多維的1服從2核查3改進4提高5創(chuàng)造/概念化6科學的/技術(shù)的突破廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新現(xiàn)有方法和技術(shù)第六十一頁62第六十二頁，共74頁。因素3:知識★評估流程：確定職位要完成工作目標及創(chuàng)造價值所需要的知識深度識別這些知識應(yīng)用到哪些相關(guān)團隊確認這些知識運用的區(qū)域知識團隊這個因素與職位為完成工作目標和創(chuàng)造價值所需的知識水平、相關(guān)知識應(yīng)用和服務(wù)的團隊、區(qū)域和文化有關(guān)知識可以通過正規(guī)教育和/或工作實踐經(jīng)驗獲得寬廣度第六十二頁63第六十三頁，共74頁。知識23456781專才通才在狹窄范圍內(nèi)的基礎(chǔ)知識專門的商務(wù)、技術(shù)或操作知識廣泛的理論知識或高級技術(shù)/操作知識掌握某特定領(lǐng)域的專業(yè)規(guī)范掌握工作范圍內(nèi)的某特定領(lǐng)域的高級知識組織內(nèi)在某領(lǐng)域的專家某領(lǐng)域的行業(yè)專家對組織的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的絕大部份職能模塊，具有豐富而深入的知識具備某職能領(lǐng)域內(nèi)幾個不同分支領(lǐng)域的廣泛的知識具備跨越幾個職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廣泛的管理知識具備跨越幾個核心部門和支持部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深刻的知識經(jīng)理總經(jīng)理第六十三頁64第六十四頁，共74頁。何種程度的知識？教育+實踐學習經(jīng)驗有限的工作知識基礎(chǔ)教育不需實踐經(jīng)驗基本的工作知識高中或職業(yè)教育6個月以內(nèi)的經(jīng)驗寬廣的工作知識大專6個月-2年的經(jīng)驗專門技術(shù)知識大學本科2-5年的經(jīng)驗專業(yè)標準知識大學本科5-8年的經(jīng)驗組織通才/職能專長大學本科8-12年的經(jīng)驗職能杰出知識/寬泛實踐經(jīng)驗大學本科12-16年的經(jīng)驗廣博而深入的實踐經(jīng)驗大學本科超過16的經(jīng)驗第六十四頁65第六十五頁，共74頁。確定下屬團隊團隊團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理

and

and第六十五頁66第六十六頁，共74頁。寬廣度

知識應(yīng)用的地理范圍本地的區(qū)域性的全球性的第六十六頁67第六十七頁，共74頁。創(chuàng)新-直接從定義選擇團隊123知識團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理1有限的工作知識2基本的工作知識3寬泛的工作知識4專門技術(shù)知識5專業(yè)標準知識6組織通才/職能專才7職能杰出知識/寬泛實踐知識8廣博而深入的實踐經(jīng)驗通過在一個職能中的所有工作領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用專注于某一特定科目的知識或?qū)I(yè)標準知識來管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊寬廣度本地的區(qū)域的全球的第六十七頁68第六十八頁，共74頁。因素5:環(huán)境（供選項）工作環(huán)境危險性本因素屬于選擇附加項，考慮環(huán)境因素對職位價值的間接影響。測量緯度包括危險環(huán)境和工作環(huán)境。緯度一：危險環(huán)境即評估日常工作情況下，身體可能會遭受的危險或不可避免的不適應(yīng)感覺的程度和頻率：考慮遵守安全規(guī)定的情況下所可能造成的身體傷害和嚴重事故；考慮遵守安全規(guī)定的前提下提出的附加要求

緯度二：工作環(huán)境在分析可預(yù)計的工作環(huán)境下的精神壓力情況：考慮職位相關(guān)人員所無法影響或控制的工作干擾、工作重點轉(zhuǎn)移及無法確切預(yù)計的工作量；考慮繁重的差旅任務(wù)或不定期的工時安排所造成的不同壓力類型；考慮處理疑難或棘手社交場面的必要性。第六十八頁69第六十九頁，共74頁。職位評估小結(jié)舉例：水平分數(shù)影響★★組織