投資建設(shè)項目管理師《投資建設(shè)項目組織》復(fù)習(xí)要點匯總

組織可做小抄建設(shè)項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，動態(tài)控制原理是項目目標(biāo)控制的基本方法論。

管理是對資源進行有效整合以達(dá)到既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。

管理具備以下五個方面的特征:(1)動態(tài)性(2)科學(xué)性(3)藝術(shù)性(4)創(chuàng)造性(5)經(jīng)濟性

管理活動有兩類，即程序性活動和非程序性活動。

程序性活動是指有章可循，照章運作可取得預(yù)想效果的管理活動；非程序性活動是指無章可循，需要在實施過程中進行分析并提出解決方案的管理活動。

管理的經(jīng)濟性首先反映在資源配置的機會成本上，其次是管理成本大小問題；再次是管理方式和方法選擇的成本比較。

環(huán)境具有不確定性，可以分解成變化程度和復(fù)雜程度兩個維度。

變化程度是指環(huán)境要素變化的范圍和深度。如果環(huán)境要素大幅度改變，稱為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。

復(fù)雜程度是指環(huán)境中的要素數(shù)量及分布的區(qū)域。

管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

計劃是管理的首要職能，計劃職能的根本任務(wù)是確定目標(biāo)。

計劃就是根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定在一定時期內(nèi)的目標(biāo)，并通過計劃的編制，協(xié)調(diào)各類資源以期順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。

計劃的含義：●確立目標(biāo)；●制定規(guī)則和程序；●擬定計劃并進行預(yù)測。

計劃的作用主要體現(xiàn)在：1)為單位成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。2)預(yù)測未來的變化，減少沖擊。3)減少重復(fù)和浪費性的活動。4)有利于進行目標(biāo)控制。

組織是為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，是依據(jù)管理目標(biāo)和管理要求，把各要素、各環(huán)節(jié)、各方面，從勞動分工和協(xié)作上，從縱橫的相互關(guān)系上，從時間過程和組織結(jié)構(gòu)上，合理地組織成為一個協(xié)調(diào)一致的整體，最大限度地發(fā)揮人和物的作用。

組織主要有以下三層含義：1)組織必須具有目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。2)組織必須有分工與協(xié)作。分工與協(xié)作關(guān)系是由組織目標(biāo)決定的。3)組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。權(quán)力與責(zé)任是達(dá)成組織目標(biāo)的保證。

領(lǐng)導(dǎo)的含義：●促使其他人完成他們的工作；●維持組織成員的士氣；●激勵下屬。

領(lǐng)導(dǎo)的目的在于使眾為實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，即實現(xiàn)確定的目標(biāo)的同時盡可能地滿足組織成員的需要。

領(lǐng)導(dǎo)的職能需要處理三個方面的關(guān)系：1)與人的關(guān)系。2)與事的關(guān)系。3)與實踐的關(guān)系。

所謂控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程，是根據(jù)政策、目標(biāo)、計劃、標(biāo)準(zhǔn)以及經(jīng)濟原則對管理活動進行監(jiān)督、控制和檢查。

控制的概念體現(xiàn)了三個方面的特征：1)控制有很強的目的性，即控制是為了保證各項活動按計劃進行。

2)控制是通過監(jiān)督和糾偏兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。3)控制是一個過程。

美國管理學(xué)家斯蒂芬?羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為對人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織的總體績效等五個方面的控制：

1)對人員的控制。一個單位的目標(biāo)是要有人來實現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制定的計劃去實施。對人員控制最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問題馬上進行糾正。另一種有效的方法是對員工進行系統(tǒng)化評估，通過評估，給予獎懲，并糾正行為偏差。

2)對財務(wù)的控制。預(yù)算是最常用的財務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是一種有效的控制工具。

3)對作業(yè)的控制。所謂作業(yè)，就是指從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程。作業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

對投資建設(shè)項目來說，常見的作業(yè)控制主要包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和安全控制等。

項目的含義：項目是一種非常規(guī)性、非重復(fù)性、一次性的任務(wù)，通常有確定的目標(biāo)和確定的約束條件。項目是一種任務(wù)，即項目是指一個過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果。

項目具有以下基本特點：(1)目標(biāo)性(2)約束性(3)獨特性(4)臨時性(5)不確定性(6)整體性

投資建設(shè)項目的特點：1)具有明確的建設(shè)目標(biāo)。2)具有明確的質(zhì)量、進度和投資目標(biāo)。3)固定性。4)產(chǎn)品的唯一性。5)整體性。6)管理的復(fù)雜性。

我國一般將建設(shè)項目劃分為單項工程、單位工程、分部工程和分項工程，如下圖所示。

項目周期是指項目從開始到結(jié)束的全過程，是項目階段的集合。

建設(shè)項目周期，也稱為建設(shè)項目全壽命周期，是指從建設(shè)意圖產(chǎn)生到項目廢除的全過程，通常分為決策期、實施期和生產(chǎn)運營期。

建設(shè)項目的決策期指從建設(shè)意圖形成到項目評估決策這一時期，是項目的研究決策時期。其中心任務(wù)是對建設(shè)項目進行科學(xué)論證和決策，解決項目的成立與否、規(guī)模大小、使用功能、產(chǎn)品的市場前景、資金來源和利用方式、技術(shù)與設(shè)備選擇等重大問題。

建設(shè)項目的實施期指項目決策后，從項目實施準(zhǔn)備到項目竣工驗收移交這一時期。其主要任務(wù)是通過建設(shè)活動使項目成為現(xiàn)實，形成固定資產(chǎn)。

建設(shè)項目的生產(chǎn)運營期指項目交付使用直到項目廢除這一時期，項目進行生產(chǎn)運營活動，收回投資，以實現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)，對非生產(chǎn)經(jīng)營性項目，如住宅等，則表現(xiàn)為項目的使用。

建設(shè)項目的建設(shè)周期是指建設(shè)項目的決策期和實施期。根據(jù)我國的實際情況，通常將項目建設(shè)周期細(xì)分為決策階段、實施準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)竣工階段。決策階段與項目決策期對應(yīng)。項目實施期細(xì)分為實施準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)竣工階段。

“項目管理”一詞有兩種不同的含義：⑴指項目管理活動，⑵指項目管理學(xué)科。兩種含義本質(zhì)上是統(tǒng)一的。

建設(shè)項目管理的內(nèi)涵是：自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

⑴建設(shè)項目管理的時間范疇是“自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成”，對業(yè)主方來說是指建設(shè)項目決策到投產(chǎn)竣工的全過程管理，對施工方來說是指自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理。

⑵建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括項目策劃和項目控制?！绊椖坎邉潯笔侵改繕?biāo)控制前的一系列策劃和準(zhǔn)備工作，主要是項目目標(biāo)的分析和再論證、組織策劃和合同策劃。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。

⑶建設(shè)項目管理的目標(biāo)是投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，即項目管理的三大約束性目標(biāo)。

建設(shè)項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別：①管理對象不同。②管理目標(biāo)不同。③運行規(guī)律不同。④管理內(nèi)容不同。⑤實施的主體不同。

建設(shè)項目實施和管理的參與單位主要包括：①業(yè)主方；②工程咨詢服務(wù)機構(gòu)；③設(shè)計方；④施工方；⑤供貨方；⑥項目總承包方；⑦金融機構(gòu)；⑧政府及社會有關(guān)管理部門。

按建設(shè)項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的建設(shè)項目管理類型：1)業(yè)主方的項目管理2)設(shè)計方的項目管理3)施工方的項目管理4)供貨方的項目管理。

一個建設(shè)項目，業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心。

通常以質(zhì)量目標(biāo)為中心。在項目的不同階段，對各目標(biāo)的控制也會有所側(cè)重，如在項目前期應(yīng)以投資目標(biāo)的控制為重點；在項目后期應(yīng)以進度目標(biāo)控制為重。

業(yè)主方項目管理的任務(wù)包括七項內(nèi)容：①安全管理，②投資控制；③進度控制；④質(zhì)量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦組織和協(xié)調(diào)。

施工總承包方的主要管理任務(wù)：①負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等；②控制施工的成本(這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù))；③施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主方指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例；④負(fù)責(zé)施工資源供應(yīng)的組織；⑤代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。

施工總承包管理方的主要特征：①一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)；②一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同；③施工總承包管理方都承擔(dān)對分包方的組織和管理責(zé)任；④由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可；⑤負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件；⑥與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。

建設(shè)項目界面管理中的界面可以定義為：為實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)，建設(shè)項目決策和實施過程中所涉及的組織、部門、物資、資金等要素的交互作用的狀況。

界面管理的含義：聯(lián)結(jié)、整合、一體化。

界面管理的任務(wù)，就是通過組織協(xié)調(diào)職能的運用，使相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)、部分或單元之間職責(zé)劃分清楚，彼此協(xié)作配合，以使建設(shè)項目順利進展，確?？傮w系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

界面產(chǎn)生的共同性原因:1)建設(shè)項目的復(fù)雜化。2)專業(yè)化分工。3)目標(biāo)差異。4)信息粘滯。5)文化沖突。

建設(shè)項目的界面類型基本分為三種：人員界面、組織界面和系統(tǒng)界面。

子系統(tǒng)界面，按照子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，劃分為靜界面和動界面。

靜界面是指不隨建設(shè)過程中的變化而變化，只表示子系統(tǒng)相互關(guān)系的那種界面。如建設(shè)項目中單項工程之間的界面，屬于靜界面。一般，我們把大型建設(shè)項目的靜界面又分為技術(shù)界面和工程界面。

技術(shù)界面是指：系統(tǒng)或設(shè)備在連接處的設(shè)計要求、技術(shù)參數(shù)是否匹配；

工程界面是指：各承包商或各專業(yè)之間，以及設(shè)計、土建、安裝、調(diào)試之間，在空間上是否相容、時間(進度)上是否銜接。

動界面指建設(shè)項目在決策和實施過程中之間有相互依存關(guān)系的界面，它是由于建設(shè)項目發(fā)展過程中產(chǎn)生的活動的相互依存模式的作用引起的。由建設(shè)程序反映出的子系統(tǒng)之間的界面，一般都屬于動界面。

子系統(tǒng)的相互依存關(guān)系大約有三種類型：匯合型；程序型；往復(fù)型。

建設(shè)項目界面管理的共同模式和方法；①劃分建設(shè)項目的子系統(tǒng)，識別主導(dǎo)子系統(tǒng)的界面并能成功地處理其相互作用，應(yīng)注意區(qū)分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。③協(xié)調(diào)與處理具有相互依存關(guān)系的動界面，對于每個主要的界面進行特殊管理。

縱向界面的管理方法:1)運用目標(biāo)管理方法。①建立目標(biāo)管理體系；②強調(diào)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一；③重視調(diào)動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協(xié)調(diào)機制。3)選擇合格的項目經(jīng)理人員。

橫向界面的協(xié)商合作準(zhǔn)則方法：1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。

價值工程又稱為價值分析，是以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能，著重于產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析的有組織的活動。

價值的高低可以用價值指數(shù)(V)來反映，而價值指數(shù)(V)可以用以下公式來表達(dá):

V＝F／C

式中，F(xiàn)表示功能，C表示成本。

價值工程的基本含義包括:1)價值工程的核心是對研究對象進行功能分析。2)價值工程的目的是為了提高研究對象的價值。3)對價值工程研究對象的成本分析要進行全壽命成本分析。4)價值工程是一種系統(tǒng)的、有組織的研究方法。

建設(shè)項目價值低的原因：1)進度要求緊迫。2)習(xí)慣性思維的影響。3)溝通不夠。4)設(shè)計者和用戶間缺乏協(xié)調(diào)。5)過時的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。6)對新技術(shù)缺乏了解7)錯誤的理念。8)追求穩(wěn)妥、擔(dān)心出錯的思想。9)缺少必要的專家支持。10)不必要的設(shè)計條件。11)設(shè)計變更。12)缺乏需要的信息。

建設(shè)產(chǎn)品及其生產(chǎn)的特點：建設(shè)產(chǎn)品具有多樣性、價值巨大、形體龐大、使用壽命長等特點，建設(shè)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有單件性、建設(shè)周期長、分別計價等特點。

建設(shè)項目中應(yīng)用價值工程的特點：1)建設(shè)產(chǎn)品的多樣性特點，決定了建設(shè)項目應(yīng)用價值工程具有普遍性的特點。2)建設(shè)生產(chǎn)的單件性特點，決定了建設(shè)項目應(yīng)用價值工程具有一次性的特點。3)建設(shè)產(chǎn)品的投資巨大、價值高昂的特點，決定了建設(shè)項目的價值工程活動具有高效性，節(jié)約的潛力大，開展價值工程活動的效益高。4)建設(shè)產(chǎn)品具有的使用壽命長的特點，決定了在建設(shè)項目中開展價值工程應(yīng)注重測算全壽命周期費用。5)建設(shè)產(chǎn)品具有建設(shè)周期長的特點，以及項目建設(shè)具有勞動密集型的特點，決定了建設(shè)項目價值工程研究不僅要注重提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，降低成本，而且要注重縮短建設(shè)周期，降低勞動生產(chǎn)強度，提高勞動生產(chǎn)率，注重提高建設(shè)項目的可施工性。6)在建設(shè)項目中開展價值工程活動，不僅可以提高項目的質(zhì)量，降低工程造價，還可以加快建設(shè)速度，提高建設(shè)水平和綜合經(jīng)濟效益。

價值工程研究小組的組織：1)研究小組的規(guī)模。人數(shù)最好保持在6～12人的范圍內(nèi)。2)研究小組的人員組成。請多個專業(yè)人員共同參與。3)價值工程小組中的組織者。應(yīng)該有一個強有力的組織者和協(xié)調(diào)者，這就是價值工程協(xié)調(diào)人。4)參與價值工程研究的設(shè)計人員。

由外部專家組成價值工程研究小組具有許多優(yōu)點：1）邀請外部專家參與，有助于提出新的解決方案。2）由外部的設(shè)計人員參與可較容易發(fā)現(xiàn)原設(shè)計方案可能存在缺陷或存在潛在的問題3）外部的專家和設(shè)計人員也可能具有各種優(yōu)勢或不足。但是，原設(shè)計人員的不足可能正好被外部專家的優(yōu)勢以及開展價值工程的努力所彌補。4）原設(shè)計人員很難自始至終參與價值工程研究活動的全過程。

利用項目參與各方自己的力量進行價值工程研究活動，包括業(yè)主方人員和原設(shè)計班子成員，盡管具有潛在的不利因素，但也有有利的方面。1）對設(shè)計改進建議的反對意見和抵觸情緒可以減少甚至消除。2）由項目實施各方內(nèi)部人員參與價值工程研究活動，有助于加強彼此的溝通和交流。3）由項目實施各方內(nèi)部人員參與價值工程研究活動，可以降低價值工程研究活動的成本。

價值工程選擇研究項目：1)投資大的項目。2)復(fù)雜的項目。3)重復(fù)生產(chǎn)的產(chǎn)品或項目。4)沒有先例的或采用新技術(shù)的獨特項目。5)工程預(yù)算限制嚴(yán)的項目。6)設(shè)計進度被壓縮了的項目。7)受公眾關(guān)注的項目。

在確定對某項目進行價值工程研究以后，還有一個選擇重點部分或重點功能進行集中研究的問題，這就需要對項目的費用進行分解分析，建立費用模型和其他模型，選擇費用高的區(qū)域、部位或功能進行研究。

研究準(zhǔn)備階段的任務(wù)主要是為后面的正式研究工作進行一系列準(zhǔn)備，主要目的是協(xié)調(diào)好項目參與各方的關(guān)系，明確價值工程研究的目標(biāo)，并使項目參與各方都能理解和支持價值工程研究活動，并互相配合，保證信息通暢，使價值工程研究活動能夠收集到充分的信息。

研究準(zhǔn)備階段應(yīng)該完成以下幾項工作：①召開動員會；②選擇參與價值工程研究的人員，組建價值工程研究小組；③確定價值工程研究的持續(xù)時間；④確定價值工程研究的地點和環(huán)境條件；⑤收集初步信息；⑥現(xiàn)場考察；⑦成本或費用的分析，準(zhǔn)備有關(guān)的模型和數(shù)據(jù)。

收集信息與功能分析階段的主要工作內(nèi)容有：①對項目的概況進行介紹和說明；②進行功能定義與分類；③形成功能分析系統(tǒng)圖；④對各功能進行評價，確定各功能的價值指數(shù)。

進行功能系統(tǒng)分析的目的是：①明確用戶對項目的功能要求；②開闊創(chuàng)新思路；③通過功能系統(tǒng)分析和功能評價，發(fā)現(xiàn)價值偏低的對象或者系統(tǒng)，明確創(chuàng)新研究的方向。

功能評價的方法主要有兩種，一是功能成本化評價方法（又叫做功能評價值法、目標(biāo)成本法等），即以費用表示功能的方法；二是功能評分化評價方法（又叫做相對值法），即通過用戶調(diào)查或?qū)＜掖蚍肢@得人們對功能的接受程度的方法。

方案創(chuàng)造是在前一階段功能分析和評價的基礎(chǔ)上，發(fā)揮創(chuàng)造性思維，針對不同的功能要求創(chuàng)造出盡可能多的代用方案。

方案評價階段的目標(biāo)是對創(chuàng)造階段產(chǎn)生的建議和設(shè)想進行篩選，選擇最好的想法來發(fā)展細(xì)化，形成提案。

方案評價的準(zhǔn)則有：費用、功能、時間、總體方面及其他。

價值工程既可以應(yīng)用于項目決策階段的項目選擇與定位，也可以應(yīng)用于項目實施階段的設(shè)計方案改進和優(yōu)化以及施工方案的選擇和優(yōu)化，還可以應(yīng)用于項目運營階段的運營管理；既可以應(yīng)用于建設(shè)項目整體系統(tǒng)的定位、選址、功能等的方案選擇與方案改進，也可以用于改善項目子系統(tǒng)的功能和價值(比如工藝設(shè)備系統(tǒng)、排水系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等)，還可以用于具體構(gòu)件(部件)的方案優(yōu)化。

建設(shè)項目策劃指通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策、實施和生產(chǎn)運營，或決策、實施和生產(chǎn)運營的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，為項目建設(shè)的決策、實施和生產(chǎn)運營服務(wù)。

建設(shè)項目策劃是業(yè)主方專業(yè)管理的重要組成部分。

建設(shè)項目策劃的過程和方法具有以下特點：1)策劃應(yīng)重視建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查與分析。2)策劃是一個開放性的工作過程。3)策劃是一個知識管理的過程。4)策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程。5)策劃是一個動態(tài)過程。

在決策期策劃工作中，項目定義與項目目標(biāo)論證是核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體、具有策略性運作思路的方案。

建設(shè)項目實施期的策劃包括項目實施策劃和項目運營策劃。

項目運營策劃包括項目運營方式、運營管理組織、經(jīng)營機制和項目運營準(zhǔn)備等方面的策劃。項目運營策劃要在決策期制定的生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案和生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案的基礎(chǔ)上進行。

項目實施策劃是把項目決策付諸實施，形成具有可行性、可操作性和指導(dǎo)性的實施方案。

建設(shè)項目實施期策劃的主要任務(wù)是定義如何組織開發(fā)或建設(shè)

項目實施期需要對項目目標(biāo)進一步進行分析和論證，一是進一步論證目標(biāo)的可行性，二是對目標(biāo)進行分解，形成項目管理目標(biāo)體系，變成可操作性的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為項目控制服務(wù)。

項目目標(biāo)的分析和再論證是建設(shè)項目管理的基礎(chǔ)，包括投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的分析和再論證。

動態(tài)控制中的三大要素是目標(biāo)計劃值、目標(biāo)實際值和糾偏措施。目標(biāo)計劃值是目標(biāo)控制的依據(jù)和目的，目標(biāo)實際值是進行目標(biāo)控制的基礎(chǔ)，糾偏措施是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

建設(shè)項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：①組織措施。②管理措施。③經(jīng)濟措施。④技術(shù)措施。

建設(shè)項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在建設(shè)項目實施的過程中定期地進行目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。在建設(shè)項目管理過程中，應(yīng)根據(jù)管理目標(biāo)的性質(zhì)、特點和重要性，運用風(fēng)險管理技術(shù)等進行分析評估，將主動控制和動態(tài)控制結(jié)合起來。

進度的計劃值指里程碑事件的進度目標(biāo)值或再細(xì)化的分項工作的進度目標(biāo)值，進度的實際值指對應(yīng)于里程碑事件或再細(xì)化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，兩者的內(nèi)容必須是一致的。

作為業(yè)主方的項目管理，進度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進度跟蹤和控制報告，積極協(xié)調(diào)各單位之間的進度關(guān)系。

為實現(xiàn)工程進度動態(tài)控制，項目管理人員的主要工作是：①準(zhǔn)備編制進度計劃的原始數(shù)據(jù)；②進度計劃系統(tǒng)的分解、綜合③編制進度計劃；④協(xié)調(diào)進度計劃執(zhí)行過程中的問題；⑤采集、匯總、分析實際進度數(shù)據(jù)；⑥定期進行進度計劃值和實際值的比較；⑦如發(fā)現(xiàn)偏差，采取進度調(diào)整措施或調(diào)整進度計劃。

建設(shè)項目投資目標(biāo)的形成和投資的實現(xiàn)是經(jīng)過不同階段完成的。在項目決策期，形成投資估算；在項目實施準(zhǔn)備階段，項目投資目標(biāo)具體化，形成了設(shè)計概算、修正概算和施工圖預(yù)算；在實施階段，投資逐步實現(xiàn)，形成施工合同價、工程結(jié)算價和竣工決算。以上各階段相互制約，前者控制后者，后者補充修正前者。投資估算是項目的總投資控制指標(biāo)，批準(zhǔn)的設(shè)計概算是項目投資控制總目標(biāo)，項目竣工決算是項目實際投資。

投資目標(biāo)分解的方式有：⑴按建設(shè)投資的費用組成⑵按年度、季度和月度⑶按項目實施的不同階段⑷按項目結(jié)構(gòu)組成。

在項目實施準(zhǔn)備階段，投資目標(biāo)計劃值和實際值的比較主要包括：①設(shè)計概算和投資估算的比較；②修正概算和設(shè)計概算的比較；③施工圖預(yù)算和設(shè)計概算的比較。

在項目實施階段和投產(chǎn)竣工階段，投資目標(biāo)計劃值和實際值的比較主要包括；①施工合同價和設(shè)計概算的比較；②招標(biāo)標(biāo)底和設(shè)計概算的比較；③施工合同價和招標(biāo)標(biāo)底的比較；④工程結(jié)算和施工合同價的比較；⑤工程結(jié)算價和資金使用計劃(月／季／年)或(切塊)的比較；⑥資金使用計劃(月／季／年)或(切塊)和設(shè)計概算的比較；⑦工程竣工決算價和設(shè)計概算的比較。

在每一個動態(tài)控制過程中，項目管理人員的主要工作是：①確定投資費用項目的劃分體系，進行投資切塊②確定投資切塊的投資值(目標(biāo)值)③采集、匯總、分析投資切塊的實際值④進行投資目標(biāo)計劃值和實際值的比較⑤根據(jù)投資控制報告，如發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾偏措施或調(diào)整目標(biāo)計劃值。

在實施準(zhǔn)備階段，質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值的比較主要包括：①初步設(shè)計和可行性研究報告、設(shè)計規(guī)范的比較②技術(shù)設(shè)計和初步設(shè)計的比較③施工圖設(shè)計和技術(shù)設(shè)計、設(shè)計規(guī)范的比較。

在實施階段，質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值的比較主要包括：①施工質(zhì)量和施工圖設(shè)計要求、施工合同中的質(zhì)量要求、施工規(guī)程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較②材料質(zhì)量和施工圖設(shè)計要求的比較③設(shè)備質(zhì)量和技術(shù)設(shè)計要求的比較。

工程竣工驗收時對工程總體質(zhì)量的確認(rèn)應(yīng)符合工程質(zhì)量總目標(biāo)，其驗收標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)為工程設(shè)計文件、施工合同和工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值的比較是定性比較和定量比較的結(jié)合。

動態(tài)控制過程的工作主要包括以下幾個方面：①確定控制對象應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求②確定所采取的檢驗方法和檢驗手段③進行質(zhì)量檢驗④分析實測數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)之間產(chǎn)生偏差的原因⑤采取糾偏措施。

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。

建設(shè)項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，其復(fù)雜程度也大些，如：①建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目②建設(shè)項目全壽命周期的延續(xù)時間長，一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同③一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們之間的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，它們的利益不盡相同，甚至相對立。影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：①人的因素，包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量②方法與工具，包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。

人的因素應(yīng)包括：建設(shè)單位和該項目所有參與單位的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。方法與工具應(yīng)包括；建設(shè)單位和所有參與單位的管理的方法與工具；所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具(設(shè)計和施工的方法與工具等)。

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。

控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。

基本的組織工具有：⑴項目結(jié)構(gòu)圖⑵組織結(jié)構(gòu)圖⑶任務(wù)分工表⑷管理職能分工表⑸工作流程圖⑹合同結(jié)構(gòu)圖。

項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。

項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。

業(yè)主方項目管理最核心的問題是其組織結(jié)構(gòu)。

在國際上業(yè)主方項目管理的模式主要有三種：①業(yè)主方依靠自有的人力資源自行管理(以下簡稱A模式)②業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理(以下簡稱B模式)③業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，但業(yè)主方的人員也參與管理(以下簡稱C模式)。

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。

工作流程組織包括:①管理工作流程組織②信息處理工作流程組織③物質(zhì)流程組織

工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。

建設(shè)項目管理規(guī)劃，或稱建設(shè)項目實施規(guī)劃(計劃)，是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件

建設(shè)項目管理規(guī)劃主要內(nèi)容：①項目建設(shè)的任務(wù)②委托的咨詢(顧問)公司③項目管理班子的組織④合同的策略⑤設(shè)計管理⑥投資管理⑦進度管理⑧招標(biāo)和發(fā)包的工作程序⑨有關(guān)的政府部門⑩工程報告系統(tǒng)?質(zhì)量保證系統(tǒng)和質(zhì)量控制?竣工驗收事務(wù)?項目進展工作程序?風(fēng)險管理?信息管理?價值工程?安全?環(huán)境管理?不可預(yù)見事件管理。

建設(shè)項目管理規(guī)劃依據(jù)項目的特點，主要就如下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理需要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的投資目標(biāo)分析⑦項目的進度目標(biāo)分析⑧項目的質(zhì)量目標(biāo)分析。

建設(shè)項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。

建設(shè)項目管理規(guī)劃內(nèi)容：①項目概述②項目的目標(biāo)分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資控制的方法和手段⑥進度控制的方法和手段⑦質(zhì)量控制的方法和手段⑧安全、健康與環(huán)境管理的策略⑨信息管理的方法和手段⑩技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析?設(shè)計過程的管理?施工過程的管理?風(fēng)險管理的策略等。

以上與組織有關(guān)的內(nèi)容是建設(shè)項目組織設(shè)計的核心內(nèi)容。

建設(shè)項目組織設(shè)計是重要的組織文件，涉及項目整個實施階段的組織，屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設(shè)項目組織設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：①項目結(jié)構(gòu)分解②合同結(jié)構(gòu)③項目管理組織結(jié)構(gòu)④工作任務(wù)分工⑤管理職能分工⑥工作流程組織等。

項目管理組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，應(yīng)根據(jù)工作的進展需要及時地做必要的調(diào)整。

(2)項目管理組織結(jié)構(gòu)中的指令關(guān)系

業(yè)主方的項目管理方式：①業(yè)主方自行項目管理（A模式）②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)，即業(yè)主方委托項目管理（B模式）③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行管理，即業(yè)主方與項目管理咨詢單位合作進行項目管理（C模式）。

所謂業(yè)主方自行項目管理，即建設(shè)項目業(yè)主自行組建項目管理班子，完成項目建設(shè)管理的所有工作，包括項目實施全過程中的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及組織與協(xié)調(diào)工作。

業(yè)主方自行項目管理的特點主要有：①建設(shè)項目業(yè)主對工程建設(shè)和管理具有較強的主動權(quán)和控制權(quán)。②業(yè)主方的項目管理班子人數(shù)多，規(guī)模大，特別是對于某些大型建設(shè)項目，業(yè)主方自行項目管理往往需要配備大量的項目管理人員，自身的人力資源管理有困難，如果項目建設(shè)完成后人員解散，則人員的安置也會有許多困難和矛盾。③許多建設(shè)項目中，建設(shè)項目業(yè)主管理班子的人員多數(shù)屬于臨時招聘，更換人員則會對建設(shè)項目造成影響，眾多人員之間的合作需要一個磨合過程。④不利于積累經(jīng)驗和教訓(xùn)，不利于形成專業(yè)管理隊伍。

在委托項目管理模式中，建設(shè)項目業(yè)主仍然要有相應(yīng)的項目管理部門和人員。

這種模式與自行項目管理模式的不同點：①建設(shè)項目業(yè)主將項目管理的任務(wù)全部委托給了項目管理咨詢公司，由項目管理咨詢公司負(fù)責(zé)組建項目管理班子對建設(shè)項目的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等全面管理。②業(yè)主不參與具體的項目管理工作，主要進行決策和確認(rèn)，提供各種條件。③建設(shè)項目業(yè)主的部門可以相應(yīng)簡單化，人員也可以大幅度精簡。

項目管理單位在建設(shè)項目決策階段，負(fù)責(zé)或者組織開展：①建設(shè)項目的機會研究②可行性研究③建設(shè)項目評估④為建設(shè)項目的決策、立項所需要的其他工作。

項目管理單位在建設(shè)項目設(shè)計階段，負(fù)責(zé)：①編制項目建設(shè)實施方案；②協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主完成向政府部門相關(guān)報批工作；③協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主確定項目的定義，包括項目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等；④編制各個設(shè)計階段的設(shè)計要求文件，⑤協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)；⑥進行資源(技術(shù)、人力、資金、材料)評價；⑦進行風(fēng)險分析并制定管理策略；⑧協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主選擇專利技術(shù)，⑨審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件；⑩組織委托項目總體設(shè)計、裝置基礎(chǔ)設(shè)計、項目初步設(shè)計和施工圖設(shè)計；⑾審查設(shè)備、材料供貨廠商名單；⑿提出項目設(shè)計應(yīng)統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定；⒀協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主完成融資工作；⒁制定分包策略，編制招標(biāo)文件；⒂對投標(biāo)商進行資格預(yù)審；⒃完成招投標(biāo)和評標(biāo)工作；⒄協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主與工程承包公司進行合同談判與簽約。

項目管理單位在建設(shè)項目施工階段，負(fù)責(zé)：①編制并發(fā)布工程施工應(yīng)統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定；②對承包商進行全面管理；③配合建設(shè)項目業(yè)主進行生產(chǎn)準(zhǔn)備；④參加調(diào)試，組織裝置性能考核、驗收；⑤向建設(shè)項目業(yè)主移交項目全部文件資料。

項目管理單位建設(shè)項目收尾階段：協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主處理遺留問題，為項目的終結(jié)提供相關(guān)服務(wù)。

委托項目管理，建設(shè)項目業(yè)主的主要任務(wù)是提出有關(guān)要求，進行有關(guān)的決策、審核、確認(rèn)和檢查等，具體有：①提出項目概念和構(gòu)思，目的和要求；②負(fù)責(zé)項目定義和項目實施方案等的決策；③負(fù)責(zé)項目報批；④負(fù)責(zé)征地拆遷；⑤負(fù)責(zé)審核有關(guān)計劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等；⑥檢查各個參與單位的工作；⑦負(fù)責(zé)實施過程中的有關(guān)決策；⑧簽訂有關(guān)合同；⑨根據(jù)有關(guān)合同和項目管理機構(gòu)的審核意見支付各種款項。

在委托項目管理模式中，項目管理咨詢單位提供項目管理服務(wù)，其工作性質(zhì)是咨詢服務(wù)(實質(zhì)性的管理咨詢)，不是承包。根據(jù)國際慣例，項目管理咨詢單位為業(yè)主的利益開展工作，但并不是業(yè)主的代理。

業(yè)主方設(shè)置的管理部門都應(yīng)該覆蓋以下的項目管理工作任務(wù)：投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)、安全管理等。這是由項目管理的目標(biāo)和任務(wù)所決定的。

業(yè)主方主要管理部門的設(shè)置原則：(1)根據(jù)建設(shè)項目的目標(biāo)和任務(wù)確定管理部門(2)與建設(shè)項目的性質(zhì)、規(guī)模等特點相結(jié)合(3)考慮建設(shè)項目的實施過程，有利于建設(shè)項目全過程管理和全局控制(4)業(yè)主管理部門的設(shè)置應(yīng)該考慮建設(shè)項目結(jié)構(gòu)的分解，與建設(shè)項目的分解結(jié)構(gòu)相適應(yīng)(5)考慮管理跨度和層次，提高管理效率

采用跨度窄、層次多的組織結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在：①監(jiān)督和控制嚴(yán)密，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象，但項目組織層次多，決策慢；②高層管理部門與基層管理部門之間的距離過長，信息按照直線傳達(dá)時容易發(fā)生遺漏③管理層次多，往往導(dǎo)致管理費用增多；④容易造成管理效率低。

采用跨度寬、層次少的組織結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在：①組織結(jié)構(gòu)扁平化，結(jié)構(gòu)層次少，組織靈活；②管理跨度大，協(xié)調(diào)困難；③管理負(fù)擔(dān)重，有失控的危險，④應(yīng)該對下級有較多的授權(quán)。

建設(shè)項目工程任務(wù)實施的模式(又稱為承發(fā)包模式)反映了建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方之間、承包方與分包方之間等的合同關(guān)系。

建設(shè)項目的工程任務(wù)主要包括設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)。

平行承發(fā)包，又稱為分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)項目的特點、項目進展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)項目按照一定原則分解，將設(shè)計任務(wù)分別委托給不同的設(shè)計單位，將施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個設(shè)計單位和施工單位分別與發(fā)包方簽訂設(shè)計合同和施工合同。

工程設(shè)計任務(wù)的平行委托，是指建設(shè)項目業(yè)主根據(jù)建設(shè)項目的組成結(jié)構(gòu)將工程設(shè)計任務(wù)平行委托給不同的工程設(shè)計單位，也可以根據(jù)建設(shè)項目的不同設(shè)計階段或者不同設(shè)計專業(yè)分別委托給不同的工程設(shè)計單位。在工程設(shè)計平行委托模式中，各個設(shè)計單位分別與業(yè)主單獨簽訂合同，各個設(shè)計單位之間的關(guān)系是平行關(guān)系。

工程設(shè)計平行委托模式的主要特點包括：①建設(shè)項目業(yè)主要負(fù)責(zé)所有設(shè)計合同的招標(biāo)、合同談判、簽約、招標(biāo)及合同管理，工作量較大；②建設(shè)項目業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個設(shè)計合同的跟蹤管理，工作量較大；③不同的設(shè)計單位對業(yè)主的設(shè)計要求、準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)的理解和把握程度不同，容易造成設(shè)計不協(xié)調(diào)；④各個專業(yè)之間、各個設(shè)計階段以及建設(shè)項目各個組成部分之間的交互界面比較多，界面管理工作量大，也很容易對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度產(chǎn)生影響；⑤建設(shè)項目業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有設(shè)計單位的管理及各個設(shè)計單位之間的組織協(xié)調(diào)。同時建設(shè)項目業(yè)主必須選擇一個工程設(shè)計單位牽頭，承擔(dān)工程設(shè)計總負(fù)責(zé)單位的角色，負(fù)責(zé)工程設(shè)計的協(xié)調(diào)與銜接。

在施工平行發(fā)包模式中，業(yè)主將不同的施工任務(wù)分別委托給不同的施工單位，各個施工單位分別與業(yè)主簽訂合同，各個施工單位之間的關(guān)系是平行關(guān)系。

施工平行發(fā)包的—般工作程序為設(shè)計→招投標(biāo)→施工→驗收，即—般情況下，在通過招標(biāo)選擇承包人時該部分工程的施工圖已經(jīng)完成，不確定性因素少，每個合同都可以實行總價合同。

施工平行發(fā)包的特點如下：

1)費用控制①每一部分工程的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進行投標(biāo)報價較有依據(jù)；②對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總投資，對投資的早期控制不利。

2)進度控制①某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期；②由于要進行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多。

3)質(zhì)量控制①符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，不同分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機制，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利；②合同交互界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質(zhì)量控制不利。

4)合同管理①業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判和簽約工作，招標(biāo)及合同管理的工作量大；②業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。

5)組織與協(xié)調(diào)。業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于施工總承包管理的角色，工作量大。這是施工平行承發(fā)包模式的弱點，限制了該種承發(fā)包模式在某些建設(shè)項目上的應(yīng)用。

所謂設(shè)計總負(fù)責(zé)，就是指業(yè)主將一個建設(shè)項目的所有工程設(shè)計任務(wù)一次性全部委托給一個工程設(shè)計單位或由幾個單位組成的聯(lián)合體(或合作體)，接受設(shè)計任務(wù)的單位或聯(lián)合體(或合作體)叫做設(shè)計總負(fù)責(zé)單位。

設(shè)計總負(fù)責(zé)單位可以根據(jù)需要將部分設(shè)計任務(wù)委托出去，即設(shè)計總負(fù)責(zé)單位與設(shè)計分負(fù)責(zé)單位簽訂分設(shè)計合同。分設(shè)計單位的設(shè)計委托合同可以由業(yè)主簽訂，也可以由業(yè)主授權(quán)，由設(shè)計總負(fù)責(zé)單位簽訂。

設(shè)計總負(fù)責(zé)模式的特點是：①建設(shè)項目業(yè)主只需要簽訂一個設(shè)計合同，有利于合同管理；②建設(shè)項目業(yè)主只需要組織一次設(shè)計招標(biāo)，可減輕工作量；③建設(shè)項目業(yè)主只需要與一個設(shè)計總負(fù)責(zé)單位進行協(xié)調(diào)，有利于業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)工作：④工程設(shè)計進度控制、質(zhì)量控制等工作在很大程度上依賴于設(shè)計總負(fù)責(zé)單位的能力、經(jīng)驗和技術(shù)水平。

工程設(shè)計總負(fù)責(zé)單位承擔(dān)整個工程的設(shè)計責(zé)任，對業(yè)主負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)工程設(shè)計的組織、協(xié)調(diào)與管理各個分設(shè)計單位(配合設(shè)計單位)。分設(shè)計合同通常由設(shè)計總負(fù)責(zé)單位與分設(shè)計單位簽訂，對分設(shè)計單位的設(shè)計費由設(shè)計總負(fù)責(zé)單位支付。如果設(shè)計總負(fù)責(zé)單位擬將部分設(shè)計任務(wù)委托給其他分設(shè)計單位，對分設(shè)計的內(nèi)容和分設(shè)計單位的選擇應(yīng)該經(jīng)過業(yè)主的同意。

建設(shè)項目總承包內(nèi)部關(guān)系的處理：如果項目不中標(biāo)，建設(shè)項目業(yè)主會給予投標(biāo)者以經(jīng)濟補償，其分配原則一般是設(shè)計單位得到70％～80％，而施工單位則得到，20％～30％。如果項目中標(biāo)，設(shè)計單位除了可以得到設(shè)計費以外，還可以參與項目利潤的分配，一般可以得到利潤的15％左右。

“設(shè)計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”。EPC總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。

EPC總承包又可分為多種類型；①EPC(maxs／c)是EPC總承包商最大限度地采用分包的形式來完成建設(shè)項目的施工任務(wù)，即采用分包的形式將施工任務(wù)分包給各個分包商。②EPC(Self-PerformConstruction)是EPC總承包商主要靠自己的力量承擔(dān)工程的設(shè)計、采購和施工任務(wù)，而只將少量工作由分包商完成。③EPCM(Engineering，Procurement，ConstructionManagement)是指EPC總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)工程施工的管理。施工承包單位與建設(shè)項目業(yè)主簽訂施工承包合同，但接受EPC總承包商的管理。EPC總承包商對工程的造價、進度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。

EPC總承包單位一般通過公開招投標(biāo)選擇，實行總價承包。

施工總承包，是指建設(shè)項目業(yè)主將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)建設(shè)項目業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合要求的分包人。

施工總承包的特點：

1)投資控制：①一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)。②在開工前就有較明確的合同價，有利于建設(shè)項目業(yè)主對總投資的早期控制。③若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。2)進度控制：一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)項目上的應(yīng)用。3)質(zhì)量控制：建設(shè)項目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。建設(shè)項目業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。4)合同管理：建設(shè)項目業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對建設(shè)項目業(yè)主有利。在很多工程實踐中，采用的并不是總價合同的施工總承包，而用所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì)上是開口合同，對建設(shè)項目業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5)組織與協(xié)調(diào)：建設(shè)項目業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對建設(shè)項目業(yè)主比較有利。

采用施工總承包管理時，建設(shè)項目業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得任務(wù)。

施工總承包管理與施工總承包模式的比較：1)工作開展程序不同。施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。如采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以提前到建設(shè)項目尚處于設(shè)計階段進行。另外，工程實體由施工總承包管理單位化整為零，分別進行分包的發(fā)包，即每完成一部分施工圖設(shè)計就招標(biāo)一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個建設(shè)項目設(shè)計階段尚未完全結(jié)束之前進行。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。2)合同關(guān)系不同。施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即建設(shè)項目業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。3)對分包單位的選擇和認(rèn)可。建設(shè)項目業(yè)主通常通過招標(biāo)選擇分包單位。一般情況下，分包合同由建設(shè)項目業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。4)對分包單位的付款。對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由建設(shè)項目業(yè)主直接支付。如果由建設(shè)項目業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。5)對分包單位的管理和服務(wù)。6)施工總承包管理的合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要事先確定建安工程造價。

施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點：①合同總價不是一次確定；②所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對建設(shè)項目業(yè)主方節(jié)約投資有利；③施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。

施工總承包管理模式的特點：

1)投資控制①某部分施工圖完成后，由建設(shè)項目業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價較有依據(jù)。②在進行施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，這是建設(shè)項目業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一。③多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險。

2)進度控制。施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標(biāo)也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。

3)質(zhì)量控制①對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。②對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。③各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。

4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者有利于加強總包管理單位對分包人的管理。

5)組織與協(xié)調(diào)。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包人管理的力度。

施工聯(lián)合體(Joint

Venture)是一種臨時性的組織，是為承擔(dān)某個建設(shè)項目的某項特定工程任務(wù)而成立的，工程任務(wù)結(jié)束后，聯(lián)合體自動解散。施工聯(lián)合體就是為承擔(dān)某個建設(shè)項目的某項施工任務(wù)而成立的臨時性聯(lián)合組織。

“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。”

“聯(lián)合體各方必須指定牽頭人，授權(quán)其代表所有聯(lián)合體成員負(fù)責(zé)投標(biāo)和合同實施階段的主辦、協(xié)調(diào)工作，并應(yīng)當(dāng)向招標(biāo)人提交由所有聯(lián)合體成員法定代表人簽署的授權(quán)書?！?/p>

“聯(lián)合體投標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)以聯(lián)合體各方或者聯(lián)合體中牽頭人的名義提交投標(biāo)保證金。以聯(lián)合體中牽頭人名義提交的投標(biāo)保證金，對聯(lián)合體各成員具有約束力?！?/p>

聯(lián)合體內(nèi)部的管理，應(yīng)該由聯(lián)合體各方組成一個管理委員會，形成決策機制。

聯(lián)合體的投入和利益分配:聯(lián)合體各方的投入，可以根據(jù)各方的特點和優(yōu)勢決定，以互補的優(yōu)勢實現(xiàn)整體的競爭力。聯(lián)合體的經(jīng)濟分配可以根據(jù)投入資源的價值進行分配，也可以協(xié)商確定百分比。通常情況下，牽頭公司是投入比例(持股比例)最大的公司，并要收取履約金額的0.5％～5％作為牽頭費。該費用可以根據(jù)建設(shè)項目的大小決定，但原則上合同金額越大，牽頭費占合同金額的比例應(yīng)該越低。

施工聯(lián)合體的特點1)某個建設(shè)項目的規(guī)模太大，超出一個公司正常的承包能力，為了分散風(fēng)險，采取聯(lián)合形式2)兩個以上公司聯(lián)合，能夠獲得更多的擔(dān)保額度；3)由不同專業(yè)的公司組合形成專業(yè)齊全的聯(lián)合體可以拓寬業(yè)務(wù)渠道和項目來源；4)優(yōu)勢互補的聯(lián)合還可以表現(xiàn)為：一個公司在當(dāng)?shù)赜胸S富經(jīng)驗或者有基地，而另一個公司則有特殊的專業(yè)技術(shù)；或者一個外國公司尋找當(dāng)?shù)嘏c政府有良好密切關(guān)系的公司進行聯(lián)合。

從業(yè)主的角度看，一是可以分散風(fēng)險，聯(lián)合體中任何一家公司倒閉，其他成員必須承擔(dān)其經(jīng)濟責(zé)任；二是組織協(xié)調(diào)與管理比較簡單。因此，對承發(fā)包雙方都有利。如果施工期間聯(lián)合體中有一家公司倒閉了，所引起的經(jīng)濟責(zé)任由聯(lián)合體中的其他成員承擔(dān)。由于要承擔(dān)連帶責(zé)任，因此每個單位參加聯(lián)合體或選擇合作單位時都很慎重。

施工合作體在形式上和合同結(jié)構(gòu)上與施工聯(lián)合體一樣，但是實質(zhì)有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1)參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都想利用合作體，他們之間既有合作的愿望，但彼此又不夠信任。2)各成員公司都投入完整的施工力量，每家單位都有人員、機械、資金、管理人員等。3)其分配辦法相當(dāng)于內(nèi)部分別獨立承包，按照各自承擔(dān)的工程內(nèi)容核算，自負(fù)盈虧。4)根據(jù)內(nèi)部合同，某一家公司倒閉了，其他成員單位不承擔(dān)其經(jīng)濟責(zé)任風(fēng)險，而由業(yè)主負(fù)責(zé)。5)由于是一個合作體，所以能夠互相協(xié)調(diào)。6)適用于那些工作范圍可以明確界定的建設(shè)項目。

無論是施工聯(lián)合體承包還是施工合作體承包，標(biāo)前協(xié)議只是作為原則意向性協(xié)議。

正式協(xié)議是保證聯(lián)合或合作承包大型國際工程項目成功的關(guān)鍵，是聯(lián)合體或合作體各方在標(biāo)前和中標(biāo)后履行合同的法律文件，應(yīng)在投標(biāo)定價前簽署完成，而不是在中標(biāo)后再協(xié)商簽署。

PMC模式是指專業(yè)項目管理承包商運用工程技術(shù)和管理經(jīng)驗，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，代表業(yè)主對勘察單位、設(shè)計單位、施工企業(yè)、供貨單位等是否履行合同進行管理，以實現(xiàn)預(yù)期的建設(shè)目標(biāo)。

PMC單位的性質(zhì)及工作任務(wù)PMC單位是業(yè)主機構(gòu)的延伸，全過程為建設(shè)項目業(yè)主服務(wù)，對項目的實施負(fù)責(zé)，與建設(shè)項目業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。

項目前期策劃階段，代表或協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主主要進行以下工作：①主持或參與項目的可行性研究論證；②為項目的決策、立項提供相關(guān)服務(wù)工作；④提供項目融資方案，協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主完成融資工作；⑤進行項目實施資源評價(技術(shù)、人力、資金、材料)；⑥編制建設(shè)項目管理總體方案；⑦進行風(fēng)險分析并制定風(fēng)險管理策略。

項目設(shè)計階段，代表或協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主主要進行以下工作：①確定項目定義及設(shè)計要求；②提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定；③完成項目總體(或方案)設(shè)計(需要時)；④完成裝置基礎(chǔ)設(shè)計(如有，需要時)；⑤完成項目初步設(shè)計(需要時)；⑥完成項目施工圖設(shè)計(需要時)；⑦對設(shè)計過程和設(shè)計成果進行管理。

項目招標(biāo)投標(biāo)階段，代表或協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主主要進行以下工作：①制定工程發(fā)包和設(shè)備材料采購策略；②對建設(shè)項目總承包單位(如有)、施工或供貨單位進行資格預(yù)審；③編制建設(shè)項目總承包單位(如有)、施工或供貨招標(biāo)文件；④主持或參與招投標(biāo)和評標(biāo)組織工作，⑤協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主與建設(shè)項目總承包單位(如有)、施工或供貨中標(biāo)單位進行合同談判與簽約。

項目實施階段，代表或協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主主要進行以下工作：①編制并發(fā)布建設(shè)項目統(tǒng)一的管理制度、工作流程、信息流程等；②對建設(shè)項目總承包單位(如有)、施工和供貨單位進行全面管理；③配合建設(shè)項目業(yè)主進行生產(chǎn)準(zhǔn)備；④參加調(diào)試、裝置性能考核(如有)和竣工驗收；⑤向建設(shè)項目業(yè)主移交項目全部文件資料。

項目保修期階段，協(xié)助建設(shè)項目業(yè)主處理遺留問題，為項目的運營提供相關(guān)服務(wù)。

建設(shè)項目業(yè)主與PMC單位簽訂合同一般采取“成本+固定酬金+與風(fēng)險有關(guān)的獎勵或罰款”的形式。1)成本。主要指PMC單位投入的人力成本及其他費用，業(yè)主給予實報實銷。2)固定酬金。①固定部分。②與風(fēng)險相關(guān)部分。3)獎勵或罰款。項目總控的成果是一系列標(biāo)準(zhǔn)格式的報告和函件，覆蓋了輔助決策所需要的各方面信息。聯(lián)邦德國的報告系統(tǒng)分為五大類一百二十小類，主要包括：①月度報表。②控制報表。③設(shè)計開展與項目實施總體進度報表。④發(fā)包控制報表。⑤合同管理報表。

Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)項目組織與管理模式的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1)出于自愿。2)高層管理的參與。3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。4)信息的開放性。

Partnering模式的組成系統(tǒng)包括協(xié)議系統(tǒng)、評價系統(tǒng)和爭議處理系統(tǒng)。

CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動的承發(fā)包模式。CM單位與業(yè)主的合同通常采用“成本+酬金(Cost+Fee)”計價方式。

CM模式的特征體現(xiàn)在以下幾個方面1)采用“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式。2)新型的管理角色。3)有利于設(shè)計優(yōu)化。4)減少設(shè)計變更。5)有利于合同價格的確定。6)“成本+利潤”的取費方式。

CM模式的合同結(jié)構(gòu)CM模式可分為CM／Non-Agency(CM/非代理型)模式和CM／Agency(CM／代理型)模式。

與CM／Non-Agency模式相比，CM／Agency合同結(jié)構(gòu)具有以下特點：①業(yè)主直接與各分包商或供貨商簽訂合同。②CM單位與各分包商或供貨商之間沒有合同關(guān)系，因此CM單位所承擔(dān)的風(fēng)險比非代理型減少，而業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險較大。③CM單位的身份是進行實質(zhì)性施工管理，不直接從事施工活動。

BOT即建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓，既是一種融資方式，也是一種投資方式。

政府與項目公司的關(guān)系在BOT項目中，政府與項目公司是經(jīng)濟合同關(guān)系，在法律上是平等的經(jīng)濟主體。政府在BOT項目實施過程中具有一定的主導(dǎo)作用。政府只出讓特許項目經(jīng)營權(quán)，政府不干涉項目公司正常的具體經(jīng)營活動，但要參與項目實施過程的組織協(xié)調(diào)，并對項目服務(wù)質(zhì)量和收費進行監(jiān)督。

BOO，即建設(shè)一擁有一經(jīng)營，項目公司根據(jù)政府賦予的特許權(quán)，建設(shè)并經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目，但是并不將此項基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項目移交給公共部門。

BOOT即建設(shè)—擁有一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓，由私人合伙或某國際財團融資建設(shè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項目，項目建成后，在規(guī)定的期限內(nèi)擁有所有權(quán)并進行經(jīng)營，期滿后將項目移交給政府。

BOT意味著一種很低的民營化程度，因為項目設(shè)施的所有權(quán)并不轉(zhuǎn)移給項目公司。BOOT代表了一種居中的民營化程度，因為設(shè)施的所有權(quán)在一定的、有限的時間內(nèi)轉(zhuǎn)給項目公司。BOO代表的是一種最徹底的民營化，項目設(shè)施沒有任何時間限制地被轉(zhuǎn)移給項目公司。

TOT即“轉(zhuǎn)讓一經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”模式。其操作方法是政府把已經(jīng)建好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目轉(zhuǎn)讓給經(jīng)濟實力雄厚的企業(yè)組織經(jīng)營，政府從接受轉(zhuǎn)讓的企業(yè)手中一次性獲得一筆資金，再用于興建其他基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。而接受轉(zhuǎn)讓的企業(yè)可以利用獲取的經(jīng)營權(quán)，在一定期限內(nèi)獲得穩(wěn)定的收入和利潤，轉(zhuǎn)讓期滿后，再將項目無償?shù)剞D(zhuǎn)讓給政府。國務(wù)院2004年7月16日頒布實施的《關(guān)于投資體制改革的決定》規(guī)定，“已經(jīng)建成的政府投資項目，

法人是具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織，

法人應(yīng)具備的條件是：1)依法成立：2)有必要的財產(chǎn)或者經(jīng)費；3)有自己的名稱、組織機構(gòu)和場所；4)能夠獨立承擔(dān)民事責(zé)任。

建設(shè)項目投資者以資本金的形式投入的資金稱為“權(quán)益投資”。權(quán)益投資取得對項目(或企業(yè))產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)、控制權(quán)和收益權(quán)。

權(quán)益投資的方式：主要有股權(quán)式合資結(jié)構(gòu)、契約式合資結(jié)構(gòu)和合伙制結(jié)構(gòu)三種方式。

股權(quán)式合資結(jié)構(gòu)依照《公司法》設(shè)立的有限責(zé)任公司、股份有限公司是股權(quán)式合資結(jié)構(gòu)。在這種投資結(jié)構(gòu)方式下，按照法律規(guī)定設(shè)立的公司是一個獨立的企業(yè)法人，公司有獨立的法人財產(chǎn)，享有法人財產(chǎn)權(quán)。公司以全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)償還的義務(wù)。有限責(zé)任公司的股東以其認(rèn)繳出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任；股份公司股東以其認(rèn)購的股份為限對公司擔(dān)任責(zé)任。

契約式合資結(jié)構(gòu)是建設(shè)項目的投資人為實現(xiàn)共同目標(biāo)、以合作協(xié)議方式結(jié)合在一起。在這種投資結(jié)構(gòu)方式下，投資各方的權(quán)利和義務(wù)由合作協(xié)議約定，可以不按出資比例分配，而是按契約約定建設(shè)項目風(fēng)險和收益的分配。這種投資結(jié)構(gòu)在石油天然氣勘探開發(fā)、礦產(chǎn)開采、初級原材料加工行業(yè)使用較多。

合伙制結(jié)構(gòu)是兩個或兩個以上合伙人共同從事某項投資活動而建立起來的一種法律關(guān)系。合伙制結(jié)構(gòu)有兩種基本形式：一般合伙制和有限合伙制。在一般合伙制下，每一個合伙人對于合伙機構(gòu)的債務(wù)及其他經(jīng)濟責(zé)任和民事責(zé)任均承擔(dān)無限連帶責(zé)任。在有限合伙制下，合伙人中至少有一個一般合伙人和一個有限合伙人。一般合伙人對于合伙機構(gòu)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人只承擔(dān)有限責(zé)任。

一般合伙制通常只適用于一些小型項目。有限合伙制可以在一些大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及高風(fēng)險投資項目中使用。通常有限合伙人只提供有限的資金投資，不參加項目的日常經(jīng)營管理。有限合伙人通常是資金雄厚的大公司，通過有限合伙制使用資金在項目的投資期內(nèi)取得稅務(wù)抵扣的優(yōu)惠，同時取得項目未來的高回報。對于高風(fēng)險投資只承擔(dān)有限的投資損失。

由建設(shè)項目發(fā)起人和其他投資人共同投資新的建設(shè)項目，在建設(shè)項目籌備階段，同時組建建設(shè)項目公司籌備組，具體負(fù)責(zé)建設(shè)項目公司的籌建工作。建設(shè)項目公司籌備組應(yīng)主要由建設(shè)項目投資方代表組成。在向政府有關(guān)部門提交建設(shè)項目有關(guān)審批、核準(zhǔn)或備案文件時，應(yīng)同時提出建設(shè)項目公司組建方案。

有限責(zé)任公司由50個以下的股東出資設(shè)立，股東以其認(rèn)繳的出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任公司的注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。有限責(zé)任公司須在公司名稱中標(biāo)明有限責(zé)任公司或者有限公司字樣。有限責(zé)任公司可以變更為股份有限公司。

股東會由全體股東組成，是公司的權(quán)力機構(gòu)。有限責(zé)任公司設(shè)立董事會，其成員為3人至13人。有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會，其成員不得少于3人。

可以設(shè)立一人有限責(zé)任公司，即只有一個自然人股東或者一個法人股東的有限責(zé)任公司，其注冊資本最低限額為人民幣10萬元。一人有限責(zé)任公司不設(shè)股東會。

可以設(shè)立國有獨資公司。國有獨資公司不設(shè)股東會，設(shè)董事會。

股份有限公司應(yīng)有2人以上200人以下為發(fā)起人，其中須有半數(shù)以上的發(fā)起人在中國境內(nèi)有住所。股份有限公司的注冊資本的最低限額為人民幣500萬元。股份有限公司須在公司名稱中標(biāo)明股份有限公司或者股份公司字樣。股份有限公司可以變更為有限責(zé)任公司。

股份有限公司的股東大會由全體股東組成。股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)。

股份有限公司設(shè)董事會，其成員為5人至19人。股份有限公司設(shè)監(jiān)事會，其成員不得少于3人。

依據(jù)《公司法》組建的建設(shè)項目法人，應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的權(quán)責(zé)，完善建設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)人的聘任制。①股東會是權(quán)力機構(gòu)；②董事會是決策機構(gòu)；③監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)；④經(jīng)營管理層是執(zhí)行機構(gòu)。

法人治理結(jié)構(gòu)不僅是由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等“物理層次”組成的組織架構(gòu)，還包括聯(lián)結(jié)上述組織架構(gòu)的責(zé)權(quán)利劃分、制衡關(guān)系和配套機制(決策、指揮、激勵、約束機制)等游戲規(guī)則，由此組成了一個有機的整體。

股東會的職權(quán)：①決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；②選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；③審議批準(zhǔn)董事會的報告；④審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；⑤審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；⑥審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑦對公司增加或者減少注冊資本作出決議；⑧對發(fā)行公司債券作出決議；⑨對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；⑩修改公司章程；⑾公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

董事會的職權(quán)①召集股東會會議，并向股東會報告工作；②執(zhí)行股東會的決議；③決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；④制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；⑤制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑥制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；⑦制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；⑧決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；⑨決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項；⑩制定公司的基本管理制度；⑾公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

監(jiān)事會的職權(quán)①檢查公司的財務(wù)；②對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；③當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；④提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責(zé)時召集和主持股東會會議；⑤向股東會會議提出提案；⑥依照本法第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟；⑦公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

公司經(jīng)理的職權(quán)①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；②組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；③擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；④擬訂公司的基本管理制度；⑤制定公司的具體規(guī)章；⑥提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；⑦決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；⑧董事會授予的其他職權(quán)。公司章程對經(jīng)理職權(quán)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。

項目總經(jīng)理在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，具體負(fù)責(zé)下列工作：①參與投資機會研究；②組織投資建設(shè)項目可行性研究和項目評估，對投資決策提出建議；③參與研究并提出投資建設(shè)項目融資方案；④制定投資建設(shè)項目管理制度和工作程序；⑤通過招標(biāo)方式，選擇工程咨詢、工程勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、建筑施工和設(shè)備安裝、設(shè)備和材料供應(yīng)單位，并依法制定合同文本和簽訂合同；⑥進行投資建設(shè)項目信息管理，合同管理，質(zhì)量、工期和投資管理及控制，實現(xiàn)投資建設(shè)項目預(yù)期的質(zhì)量、工期、投資、安全、環(huán)保目標(biāo)；⑦組織生產(chǎn)運營準(zhǔn)備工作和制訂相關(guān)員工培訓(xùn)方案；⑧組織投資建設(shè)項目竣工驗收準(zhǔn)備和建設(shè)項目竣工驗收后移交生產(chǎn)運營的相關(guān)工作；⑨進行投資建設(shè)項目總結(jié)評價工作。

人力資源，即指那些可以獲得的，并能對建立和實現(xiàn)一個組織的愿望、使命或目標(biāo)做出貢獻的人所具有的能力的總和。

作為整體，通常所說人力資源包含了兩個方面，即外在要素——數(shù)量，和內(nèi)在要素——質(zhì)量，既包括了完成工作所需的體能和智能兩個客觀因素，又由于人力資源的實際效能還受到更多因素的影響，因而還包括品德、性情、價值觀和心理特點等主觀因素。

人力資源管理是指從一個組織的目標(biāo)出發(fā)，為提高其成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作績效，對人力資源的獲得、開發(fā)、保持、使用、理解、協(xié)調(diào)和評價等一切對組織的成員構(gòu)成影響的管理思想、理論、決策、方法和實踐活動等的總稱。

人力資源管理主要有兩個層次的目標(biāo)。廣義的目標(biāo)，是通過人力資源潛質(zhì)的最大化，提高個人工作績效和組織績效，以最高的效率達(dá)到組織的目標(biāo)；狹義的目標(biāo)，是通過組織的人力資源政策，有效地管理組織成員。

人力資源管理的根本作用，就是通過一系列的人力資源管理方法和措施，充分發(fā)揮和提高人力資源和組織本身的績效，最終實現(xiàn)其目標(biāo)。

狹義的建設(shè)項目組織是指建設(shè)項目業(yè)主方的項目管理組織，它是建設(shè)項目業(yè)主方進行項目管理的機構(gòu)或工作團隊，建設(shè)項目組織的成員都通過各種勞動聘用合同與該組織發(fā)生關(guān)系。

廣義的建設(shè)項目組織包括了參與項目建設(shè)并通過合同聯(lián)系起來的、原本獨立且不相關(guān)的所有單位或個人。這個組織的組成和結(jié)構(gòu)會隨著項目建設(shè)的進程發(fā)生變化，具有明顯的開放性和動態(tài)性。

建設(shè)項目人力資源管理主要包括：①組織規(guī)劃；②人員任用；③團隊能力開發(fā)；④薪酬管理與激勵。

除此以外，還需要有一般的人力資源管理知識，包括：①一般的管理方法，如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判等；②對個人授權(quán)、激勵、培訓(xùn)等；③項目管理團隊建設(shè)、沖突處理等；④人員征聘、能力保持、績效評價、員工關(guān)系或勞工關(guān)系、健康和安全法規(guī)等。

組織規(guī)劃，包括職位分析和人員管理計劃等。它識別、分析并分配職位的角色和職能，以及工作報告關(guān)系。

職位分析，又稱為崗位分析。它是在確定了建設(shè)項目組織的目標(biāo)和環(huán)境等因素的基礎(chǔ)上，對建設(shè)項目組織所需求的職位信息進行收集；整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術(shù)和方法。

職位分析的原則：①職位與組織結(jié)構(gòu)和組織工作流程的有機銜接；②職位對組織發(fā)展未來的適應(yīng)；③以工作為基礎(chǔ)，做到人與工作的有機融合；④以分析的方法，做到對組織職位的系統(tǒng)性把握；⑤以穩(wěn)定為前提，重視動態(tài)管理。

職位分析的成果主要以職能描述書表現(xiàn)出來。

人員管理計劃，是指根據(jù)建設(shè)項目管理的發(fā)展、目標(biāo)和內(nèi)外部條件和環(huán)境，對人力資源需求和供給進行預(yù)測，制訂相應(yīng)的政策、計劃和控制措施，使人力資源達(dá)到需要的平衡的一系列工作和過程。

人員管理計劃描述如何滿足項目組織中不同時段要求的各職位的人力資源。人員管理計劃是項目整體計劃的一部分，通常表示在不同時間所需人力資源工作時間量的分布。

組織規(guī)劃的方法1)以相似項目作參考。2)現(xiàn)實的人力資源管理經(jīng)驗。3)相關(guān)人分析。

在建設(shè)項目管理中，被經(jīng)常提及的項目相關(guān)人有：①出資人②建設(shè)項目經(jīng)理③建設(shè)項目實施組織④建設(shè)項目團隊成員⑤用戶。其他項目相關(guān)人還有承包方、供應(yīng)方、設(shè)計方和咨詢方的組織和成員、團隊成員的家屬、政府部門、媒體，與建設(shè)項目相關(guān)的社會群體和公眾等。

組織規(guī)劃的成果組織關(guān)系可用組織結(jié)構(gòu)圖以及職能描述書進行表達(dá)。組織規(guī)劃，主要以職能描述書表現(xiàn)出來。職能描述書對組織的各個職位的設(shè)置目的、在組織結(jié)構(gòu)中的位置、工作聯(lián)系、工作職責(zé)、工作特征、任職資格、技能、素質(zhì)和培訓(xùn)需求等信息提供詳細(xì)的描述。在大型項目中，職能分工表可能建立在多個層次上。

人員任用是指人力資源部門根據(jù)組織規(guī)劃的需要，為每個成員合理分配工作，保證其能力能夠適應(yīng)工作職責(zé)的需要。

人力資源管理的目的就是人盡其才、各得其所、凝聚力強，文化健康。通過人員任用的管理環(huán)節(jié)，配合相應(yīng)的激勵機制，在團隊中形成積極的競爭環(huán)境，使績效得到提高。

人員任用的依據(jù)1)人員管理計劃。2)潛在任職人員的能力和條件：①品德素質(zhì)。②智力素質(zhì)。③知識素質(zhì)。④能力素質(zhì)。⑤心理素質(zhì)。⑥身體素質(zhì)。

人員任用的方法1)人員任用的程序：①確認(rèn)任職能力；②任用和分配工作職責(zé)；③考核評價；④工作調(diào)整。

人員任用的方式包括以下幾種：①委任②選任③聘任④考任⑤協(xié)商

團隊能力開發(fā)既包括提高相關(guān)人作為個體做出貢獻的能力，也包括提高團隊發(fā)揮職能的能力。無論是在技術(shù)方面還是管理方面，個體能力的開發(fā)是團隊能力開發(fā)的必要基礎(chǔ)。但對建設(shè)項目實現(xiàn)其目標(biāo)的能力而言，團隊能力的開發(fā)則是關(guān)鍵的。

團隊能力開發(fā)的依據(jù)1)建設(shè)項目的目標(biāo)、任務(wù)，決定了對建設(shè)項目團隊組成人員的要求的基本特征。2)人員任用和分配情況3)人員管理計劃4)工作績效報告5)外部反饋信息

團隊能力開發(fā)的方法1)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)。2)人員配合。3)團隊建設(shè)活動。4)一般的人力資源管理方法。5)獎勵和表彰制度。

團隊能力開發(fā)的成果1)績效改善。2)為績效評價提供依據(jù)?？冃гu價存在于兩個層次，即對建設(shè)項目管理組織成員個人的績效評價，以及在此基礎(chǔ)上對建設(shè)項目管理組織績效的評價?？冃Ь哂卸嘁蛐浴⒍嗑S性和動態(tài)性的特點。

薪酬管理是指為了發(fā)揮建設(shè)項目管理組織成員的積極性并促進其發(fā)展。根據(jù)激勵理論，將對組織成員的工作回報與建設(shè)項目的目標(biāo)有機結(jié)合起來的管理活動，它是人力資源激勵管理的基本手段。

薪酬管理策略，應(yīng)當(dāng)在以下原則下達(dá)到現(xiàn)實性的平衡：①公平性原則②競爭性原則③激勵性原則④經(jīng)濟性原則

建設(shè)項目負(fù)責(zé)人在建設(shè)項目管理中處于核心地位，起著決定性的作用。其最主要的作用是科學(xué)地組織項目、編制項目計劃并進行優(yōu)化，以及有效地控制項目的實施。

建設(shè)項目負(fù)責(zé)人可能有三種領(lǐng)導(dǎo)方式：①專制型②民主型③放任型。放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式總是得到最差的效果。而對于建設(shè)項目團隊成員普遍具有充分勝任本職工作的能力和素質(zhì)，且團隊成員的工作積極性和創(chuàng)造性比較高時，民主型方式效果最好；對于團隊成員的工作處于比較被動的情況下，專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式則可能比較有效。然而就一般情況而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效果是比較好的。

建設(shè)項目負(fù)責(zé)人在建設(shè)項目范圍內(nèi)承擔(dān)的具體職責(zé)如下：1)組織。2)目標(biāo)管理。3)決策。需建設(shè)項目負(fù)責(zé)人做出的決策有：①問題決策；②矛盾決策。4)控制。5)協(xié)調(diào)。6)信息管理。7)資金管理。8)內(nèi)部職責(zé)。

建設(shè)項目負(fù)責(zé)人的權(quán)利1)用人權(quán)。2)財務(wù)權(quán)。3)進度計劃權(quán)。4)技術(shù)質(zhì)量決定權(quán)。5)物質(zhì)采購決策權(quán)。

建設(shè)項目負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求：(1)品格素質(zhì)1)性格品質(zhì)2)道德品質(zhì)。(2)知識素質(zhì)1)扎實的專業(yè)知識。2)廣博的知識面。3)專業(yè)的管理知識。(3)能力素質(zhì)1)領(lǐng)導(dǎo)能力。2)人力資源開發(fā)能力。3)溝通能力。4)良好的人際關(guān)系處理能力。5)處理壓力的能力。6)解決問題的能力。7)管理時間的能力。8)應(yīng)付危機和解決沖突的能力。

建設(shè)項目的決策和實施過程，不但是物質(zhì)生產(chǎn)過程，而且是信息的生產(chǎn)、處理、傳遞及應(yīng)用過程。從信息管理的角度可把投資項目建設(shè)過程歸納為兩個主要過程，一是信息過程，二是物質(zhì)過程，

項目策劃階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段等的主要任務(wù)之一就是生產(chǎn)、處理、傳遞及應(yīng)用信息，這些階段的主要工作成果就是信息。

信息指的是用口頭的方式、書面的方式或電子的方式傳輸(傳達(dá)、傳遞)的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。聲音、文字、數(shù)字和圖像等都是信息表達(dá)的形式。

工程項目信息是指反映和控制工程項目管理活動的信息，包括各種報表、數(shù)字、文字、圖像等。

信息在產(chǎn)生、傳遞和處理過程中具有以下特性和要求：1)準(zhǔn)確性。2)時效性。3)有序性。4)共享性。5)可存儲性。6)適用性。7)系統(tǒng)性。

所謂信息管理是指對信息的收集、加工整理、儲存、傳遞與應(yīng)用等一系列工作的總稱。信息管理的目的就是通過有組織的信息流通，使決策者能及時、準(zhǔn)確地獲得相應(yīng)的信息。

建設(shè)項目信息管理指的是在投資建設(shè)工程項目決策和實施的全過程中，對工程建設(shè)信息的獲取、存儲、存檔、處理和交流進行合理的組織和控制。建設(shè)項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使建設(shè)項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。建設(shè)項目信息管理的目的是通過有效的信息傳輸?shù)慕M織和控制，提高項目建設(shè)目標(biāo)控制的能力和水平，從而提高建設(shè)項目的投資效益。

建設(shè)項目信息管理的原則：(1)標(biāo)準(zhǔn)化原則(2)有效性原則(3)定量化原則(4)時效性原則(5)高效處理原則(6)可預(yù)見原則

建設(shè)項目信息管理的任務(wù)(1)編制建設(shè)項目信息管理手冊(2)明確建設(shè)項目管理班子中信息管理部門的任務(wù)(3)編制和確定完成信息管理任務(wù)的工作流程(4)建立建設(shè)項目信息管理的處理平臺(5)建立建設(shè)項目信息中心

未來工程建設(shè)的信息資源的組織和管理具有以下特征：①在工程建設(shè)各階段，參與各方都能隨時隨地獲得所需要的各種項目信息；②用基于虛擬現(xiàn)實的、逼真的工程項目模型指導(dǎo)工程建設(shè)的設(shè)計與施工全過程；③避免信息在工程項目各組成部分之間，工程建設(shè)實施各階段之間以及在參與建設(shè)的各方之間的分離現(xiàn)象；④減少距離的影響，使項目團隊成員相互進行信息交流和溝通時有同處一地的感覺；⑤對信息的產(chǎn)生、保存及傳播進行有效管理。

信息交流與溝通也是實現(xiàn)虛擬建設(shè)模式的思想、組織及方法的基礎(chǔ)手段，是研究虛擬建設(shè)模式信息系統(tǒng)的前提。

信息管理過程的要點包括：①信息的交流與溝通包括建設(shè)項目參與各方；②時間貫穿工程建設(shè)全過程；③信息交流與溝通手段主要指基于計算機網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)，但也不排除傳統(tǒng)的信息交流與溝通方式；④信息交流與溝通內(nèi)容包括與項目建設(shè)有關(guān)的所有知識和信息，特別是