企業(yè)核心發(fā)展的基本理論

企業(yè)發(fā)展陷阱與突圍培訓(xùn)目錄一、企業(yè)發(fā)展陷阱二、持續(xù)發(fā)展的理論框架三、培育核心競爭力四、實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輝煌的陷阱：秦池酒廠秦池備忘錄

1940年，由幾位抗日戰(zhàn)士建立

1963年，開始獨立核算，基本是作坊式生產(chǎn)

1967年，開始進入機械化液態(tài)法連續(xù)作業(yè)

1983年，白酒產(chǎn)量達10224.3噸

1992年，銷售收入2421萬元，固定資產(chǎn)1048萬元，利稅總數(shù)為負，當(dāng)時職工為500人

1993年，王卓勝當(dāng)廠長，姬長孔當(dāng)經(jīng)營副廠長，收入4626萬元，利稅800萬元，凈利潤4萬元

1995年，銷售收入2.08億元，以6666萬元首次奪得中央電視臺第一塊標(biāo)板廣告

1996年，銷售收入9.5028億元，利稅2.2016億元，凈利潤5672萬元，正式職工2800人，再次中標(biāo)“標(biāo)王”

1997年，銷售收入6.5179億元，利稅1516萬元；

1998年6月，欠稅經(jīng)營，新華社新聞暴光，姬長孔調(diào)離秦池2004年，資產(chǎn)整體出售巨人集團的隕落1989年，史玉柱和三個伙伴在深圳，借了4000元，承包了一公司電腦部1990年，銷售額突破百萬，奠定巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石1991年，成立珠海巨人新技術(shù)公司，公司15人，注冊資金200萬，當(dāng)年獲利1000萬1992年，成立珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，員工100人，銷售額1.6億元，純利3500萬元，年發(fā)展速度500%1993年，巨人集團在北京、上海、香港等地成立38家全資子公司，員工290人，實現(xiàn)銷售額3百億元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)同時開始多元化經(jīng)營之路——生物工程、房地產(chǎn)1994年，巨人科技大廈開始興建，擬建樓層從18層漲到70層,1995年，發(fā)動電腦、保健品、藥品廣告戰(zhàn)役，子公司發(fā)展到228個，員工2000人發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，財務(wù)狀況惡化1996年，公司財務(wù)管理混亂，債臺高筑，年底未能履約大廈要建到20層，賣給國內(nèi)的4000萬樓花成了巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索，陷入破產(chǎn)危機

現(xiàn)代企業(yè)面臨嚴峻的生存危機成長陷阱——成長危機“盛極而衰”“大起大落”經(jīng)營管理“最佳典范”—安然公司的突然垮臺

？企業(yè)生存危機的一般原因外部環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟變動技術(shù)進步產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變競爭對手的變化內(nèi)部原因無法對對外界的劇烈變動做出反應(yīng)做出反應(yīng)，但決策方向有誤反應(yīng)正確，但程度、方式不當(dāng)內(nèi)部管理失控、實效多元化？多元化的誤區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)采取在多個相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求擴大規(guī)模、獲取市場、創(chuàng)造效益的長期經(jīng)營方針和思路優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)：資源配置過于分散運作費用過大產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)人才難以支撐時機選擇難以把握目錄一、企業(yè)發(fā)展陷阱二、持續(xù)發(fā)展的理論框架三、培育核心競爭力四、實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略生存危機與生命周期持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵持續(xù)發(fā)展的基本要求持續(xù)發(fā)展的理論分析一組研究數(shù)據(jù)…….美國波士頓咨詢公司對世界500強的研究：

20世紀50年代的世界500強——90年代？20世紀70年代的世界500強——90年代？據(jù)美國《財富》雜志報到美國大約62％的企業(yè)壽命不超過5年，只有％的企業(yè)存活達到50年，大企業(yè)平均壽命不足年，中小企業(yè)平均壽命不到年一般的跨國公司平均壽命為年《科學(xué)研究》數(shù)據(jù)調(diào)查中國中小企業(yè)平均壽命大體也就在年之間中國每年有近100萬家企業(yè)倒閉，而美國每年倒閉的企業(yè)大概為10萬家，倒閉數(shù)大約只有我國倒閉數(shù)的1/10生存危機與生命周期ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)生命周期－創(chuàng)建階段ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)生命周期－擴張階段ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)生命周期－成熟階段ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)生命周期－防護階段ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)生命周期－復(fù)雜階段ⅠⅡⅢⅣⅤ時間規(guī)模利潤企業(yè)生命周期曲線企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵2345以可預(yù)見的未來作為時間跨度能夠更大規(guī)模的支配資源以取得更大的市場份額為目的不斷超越自我、不斷進取一種良性的發(fā)展1企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本要求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求－決策1、找出制定決策的理由2、找到可能的行動方案3、選出一條具體的行動方案4、決擇評價決策的四個主要過程企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求－制度規(guī)則經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的眾多研究成果已經(jīng)證明，以公司制為核心的一系列制度安排是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本前提企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求－激勵措施赫茨伯格（FrederickHerzberg）的激勵－保健因素理論

成就贊賞工作本身責(zé)任進步滿意因素

公司政策與管理方式上司監(jiān)督工資人際關(guān)系工作條件不滿意因素企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求－市場拓展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展往往要通過獲取更大的市場份額來實現(xiàn)，企業(yè)對市場拓展手段的選擇直接影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的進程企業(yè)自身努力利用或聯(lián)合企業(yè)以外的力量企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求－顧客服務(wù)買賣關(guān)系的變化產(chǎn)品涉及的內(nèi)容日益廣泛核心產(chǎn)品形式產(chǎn)品附加產(chǎn)品顧客滿意經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展的支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐機制支撐之一：長期競爭優(yōu)勢1.1、競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵和決定因素內(nèi)涵：決定因素：a所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境b在產(chǎn)業(yè)中的相對于競爭對手的競爭地位五力模型現(xiàn)有競爭者的競爭波特的五種競爭力量模型支撐之一：長期竟?fàn)巸?yōu)勢2.2、基本競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略支撐之一：長期竟?fàn)巸?yōu)勢3.3、持續(xù)的競爭優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展曾輝煌一時的企業(yè)落敗，根源在于企業(yè)竟?fàn)巸?yōu)勢不能持久資源和能力要求隔絕機制支撐之二：核心競爭力企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結(jié)合關(guān)鍵性能力：技術(shù)與技能的綜合體在一個領(lǐng)域中多年形成的企業(yè)的持續(xù)發(fā)展實際上是核心競爭力不斷積累、吸納和整合的過程核心競爭力是否可持續(xù)性？是否在不斷演進和創(chuàng)新?

支撐之三：創(chuàng)新定義：創(chuàng)造新的生產(chǎn)經(jīng)營手段和方法，創(chuàng)造新的資源配置方式、生產(chǎn)組織方式，創(chuàng)造出新的符合消費者需求的產(chǎn)品和勞務(wù)，使資源配置效率更高創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的推動作用領(lǐng)先一步利于創(chuàng)造新的生產(chǎn)組織方式、提高資源配置效率出奇制勝創(chuàng)新能力對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的支撐目錄一、企業(yè)發(fā)展陷阱二、持續(xù)發(fā)展的理論框架三、培育核心競爭力四、實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略培育核心競爭力1234核心競爭力的概念、特征定義：企業(yè)獨具的，能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)與技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術(shù)或一項技能特點核心競爭力的識別核心競爭力的識別困難應(yīng)多角度、多層次著手核心競爭力的識別－11、從顧客價值提升的角度分析不是從企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部加值創(chuàng)造的全過程分析核心竟?fàn)幜轭櫩退粗氐膬r值應(yīng)有特殊貢獻需回答以下問題：顧客愿意付錢購買的究竟是什么？顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢?哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻核心競爭力的識別-22、從同類企業(yè)特質(zhì)的差異性中分析分析與竟?fàn)帉κ謸碛心男?zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素？有何異同?造成差異的原因？分析與竟?fàn)帉κ衷谑袌龊唾Y產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于竟?fàn)帉κ值耐庠诒憩F(xiàn)核心競爭力的識別－33、從企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)的持久性角度分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)是支撐企業(yè)發(fā)展的重要資產(chǎn)，特別是無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)市場資產(chǎn)知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)人力資產(chǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)核心競爭力的識別－45、從企業(yè)擁有的技術(shù)、技能和經(jīng)驗中分析關(guān)鍵性部件核心競爭力的識別－55、從價值鏈分析核心競爭力的構(gòu)建構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的途徑核心競爭力的建立構(gòu)建核心競爭力的途徑內(nèi)部培育創(chuàng)新積累整合管理經(jīng)驗發(fā)展和知識管理外部交易兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作核心競爭力的建立共識汲取整合應(yīng)用波及核心競爭力的建立－1共識1、企業(yè)上下達成共識企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)的目標(biāo)市場在哪里？建立一個最高委員會，對企業(yè)核心競爭力的建立和培養(yǎng)負責(zé)核心競爭力的建立－2汲取2、發(fā)展與取得核心競爭力的技能與技術(shù)深化現(xiàn)有的企業(yè)核心競爭力不斷累積與核心競爭力有關(guān)的知識培養(yǎng)優(yōu)秀人才鼓勵創(chuàng)新建立戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并和收購3、將多種技術(shù)、技能整合成自己的核心競爭力核心競爭力的建立－3整合長期實踐的過程4、實踐中發(fā)展核心競爭力，為顧客創(chuàng)造特殊價值核心競爭力的建立－4應(yīng)用在企業(yè)所創(chuàng)造的一般價值上加以提升要素投入零部件產(chǎn)品零售顧客5、核心競爭力應(yīng)用于更多的產(chǎn)品與服務(wù)上使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢核心競爭力的建立－5波及核心競爭力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心競爭力的運用－1有限相關(guān)多元化定義：優(yōu)點:資源相對集中獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟具有一定抗風(fēng)險能力核心競爭力的運用－2市場進入竟?fàn)巶鹘y(tǒng)邊界惡性竟?fàn)巹?chuàng)造新市場空間行業(yè)盯住行業(yè)內(nèi)竟?fàn)帉κ謱徱曁娲沸袠I(yè)顧客集團戰(zhàn)略性集團產(chǎn)品和服務(wù)范圍功能－情感導(dǎo)向時間核心競爭力的運用－3企業(yè)組織外部激發(fā)內(nèi)部激發(fā)組織技能組織有效性組織績效目標(biāo)組織內(nèi)部要素關(guān)系目錄一、企業(yè)發(fā)展陷阱二、持續(xù)發(fā)展的理論框架三、培育核心競爭力四、實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？激烈的競爭變化的市場企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題企業(yè)首先需要制定增長策略市場增長高低低高II繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙I保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)IV撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)III提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?市場和增長策略市場份額可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計今天的重點:評估選擇方案評估過程:正略鈞策公司的模塊方法確定增長方式評估增長的準備情況設(shè)計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫遠景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評估過程細節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機會成熟度遠景目標(biāo)確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準備情況/發(fā)展所需技巧理解公司的核心競爭力是評估的一個起點一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力的定義核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)能力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競爭力確認過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價值創(chuàng)造可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時間對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)1.0 了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經(jīng)濟成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來“如何競爭”內(nèi)部行動外部行動未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實信息庫為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟動態(tài)1.0市場動態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進行分析和評估：示意將公司能力和資源的準備情況與行業(yè)領(lǐng)先廠商進行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢及對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃財務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?如果母公司缺乏競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值價值該業(yè)務(wù)獨立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法選擇進入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點-制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運機制將是一個長遠的過程...實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準備情況主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司