三星企業(yè)戰(zhàn)略管理

./三星電子企業(yè)戰(zhàn)略分析報告課程；企業(yè)戰(zhàn)略管理專業(yè)；物流管理學生姓名；徐陜?nèi)A1030740101丁強1030740102姚依斌1030740103呂美英1030740104徐擎1030740107謝逸陽1030740109汪晶晶1030740110陳杰1030740111陳建輝10307401122013年3月25日目錄公司簡介3公司總體狀況3組織結構圖3公司發(fā)展情況4宏觀環(huán)境分析4政治環(huán)境4經(jīng)濟環(huán)境5社會環(huán)境6科技環(huán)境6公司所在行業(yè)分析6行業(yè)的定義與特征6五種競爭力量7戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析11成功關鍵因素分析法11主要競爭者11評估公司的資源和環(huán)境13財務趨勢與價值鏈分析法13綜合分析14SWOT分析法16那些促使三星成功的策略18跟進策略,對標桿進行模仿,,,,.18對手機行業(yè)快速反應19方案評估19公司簡介1、公司總體狀況三星集團〔簡稱：三星是韓國第一大企業(yè),同時也是一個跨國的企業(yè)集團,三星集團包括眾多的國際下屬企業(yè),旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等,業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業(yè)之列,三星電子是旗下最大的子公司,目前已是全球第一大手機生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè),在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團是家族企業(yè),李氏家族世襲,旗下各個三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè),并由家族中的其他成員管理,目前的集團領導人已傳至李氏第三代。三星集團成立于1938年,創(chuàng)辦人為李秉喆,最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè),并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主,1986年時李秉喆成立三星經(jīng)濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網(wǎng)絡、三星火災、三星證券、三[1]星物產(chǎn)、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等,并由家族內(nèi)的李氏成員管理,其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業(yè),三星在中國主要經(jīng)營產(chǎn)品包括：三星手機、電視、數(shù)碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產(chǎn)品。三星電子為世界500強企業(yè)。2、三星企業(yè)組織結構：第一決策層第七運營部專務第六運營部專務第五運營部專務第四運營部專務第三運營部專務第二運營部專務三星集團總部首席執(zhí)行團第一運營部專務第一決策層第七運營部專務第六運營部專務第五運營部專務第四運營部專務第三運營部專務第二運營部專務三星集團總部首席執(zhí)行團第一運營部專務第二決策層日本分部總經(jīng)理中國分部總經(jīng)理歐美地區(qū)執(zhí)行官亞洲地區(qū)執(zhí)行官第二決策層日本分部總經(jīng)理中國分部總經(jīng)理歐美地區(qū)執(zhí)行官亞洲地區(qū)執(zhí)行官三星電子企業(yè)組織結構描述：三星電子企業(yè)組織結構描述：〔獨立公司組織結構重組引入了"公司系統(tǒng)",系統(tǒng)內(nèi)的各業(yè)務單元按照獨立公司的模式管理,由各自的總裁和首席財務官負責。負責諸如半導體和LCD液晶板的海外子公司將繼續(xù)完全獨立于三星的IT和消費電子子公司,分別運營。在單一的企業(yè)法人和統(tǒng)一的"首席"高管隊伍下設立了7家獨立公司。研發(fā)部門經(jīng)理人才部門經(jīng)理市場部門經(jīng)理銷售部門經(jīng)理生產(chǎn)部門經(jīng)理財務部門經(jīng)理研發(fā)部門經(jīng)理人才部門經(jīng)理市場部門經(jīng)理銷售部門經(jīng)理生產(chǎn)部門經(jīng)理財務部門經(jīng)理3、公司發(fā)展情況起步〔1938～1969在1938年3月1日,三星前任會長李秉喆先生以30,000韓元在韓國大邱市成立了"三星商會"。李秉喆先生早期的主要業(yè)務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。不久之后,三星〔在韓語的字面意思是"三顆星"又擁有了自己的面粉和制糖廠,自己進行生產(chǎn)及銷售。并最終成為三星這個現(xiàn)擁有同一個名字的現(xiàn)代世界性公司的基礎。產(chǎn)業(yè)時代〔1970年～1979年整個二十世紀七十年代,三星通過在重工業(yè)、化學以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資,奠定了其未來發(fā)展的戰(zhàn)略基礎。在1973年8月,公司宣布了第二個"五年管理計劃",為這些業(yè)務領域制定了目標,并使三星進入造船工業(yè)。在此期間,公司還采取步驟,增強公司在世界市場的競爭力,將其制造過程從原材料生產(chǎn),集成到最終產(chǎn)品生產(chǎn)。結果,許多新的公司誕生了,其中包括1974年成立的三星重工業(yè),以及三星造船廠〔三星收購了Daesung重工株式會社后成立、1977年成立的三星精密機械株式會社〔現(xiàn)更名為三星Techwin。三星另一個爆炸式發(fā)展來自于處于萌芽狀態(tài)的家用電器業(yè)務。當時在韓國本地市場已經(jīng)是一個主要生產(chǎn)企業(yè)的三星電子,在此期間開始出口其產(chǎn)品。另一個重要發(fā)展是三星在1974年收購了韓國半導體的50%股票,進一步鞏固了三星電子在半導體制造領域的統(tǒng)治地位。邁上世界舞臺〔1990年～1993年二十世紀九十年代初期,高技術產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。兼并、聯(lián)合以及收購等商業(yè)行為非常普遍,競爭與合并風起云涌。各個公司都不得不重新思考自己的技術與服務的定位。業(yè)務開始跨出國家與國家、公司與公司之間的界限。為了把握這些機會,三星在1993年提出來"新經(jīng)營"規(guī)劃。DigitalFrontier三星〔1997～19991997對于幾乎所有的韓國人來說都是黑暗的。在那一年,幾乎所有的韓國公司都處于萎縮狀態(tài),三星也不例外。公司通過將下屬公司的數(shù)量減少到45個〔附屬公司數(shù)量的標準根據(jù)"公平貿(mào)易法"〔FairTradeLaw確定,幾乎裁減了50,000人,改善了公司財務結構的合理性,使公司的負債率從1997年的365%降低到1999年的148%。公司以15億美元的價格將公司原有的10個業(yè)務單位賣給了國外公司,包括三星重工業(yè)旗下深受好評的施工設備業(yè)務賣給了瑞典的VolvoAB,將叉車業(yè)務賣給了Clark。雖然這個消息令人感到凄涼,但是由于其在數(shù)字以及網(wǎng)絡技術方面的領先地位,及其在電子、金融,以及其他相關服務方面的穩(wěn)定與專注,使三星成為為數(shù)不多的幾個能夠在經(jīng)濟危機后繼續(xù)增長的公司之一。引領數(shù)字時代〔2000年～今隨著世界步入第二個千年,三星集團也邁向了她的第二個世紀。數(shù)字時代為全球業(yè)務帶來了革命性的機遇和革新。三星集團一直緊隨這些變革,并不斷地更新自己的業(yè)務結構、經(jīng)營理念以及公司文化,以滿足世界信息時代日益變化的需求。二、宏觀環(huán)境分析1、政治法律環(huán)境2012年國際主要國家進行了政權的平穩(wěn)交替,國際政治環(huán)境相對穩(wěn)定。在我國,外資企業(yè)自改革開放以來,一直享受著比國內(nèi)企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策。2007年３月,我國統(tǒng)一了內(nèi)外資企業(yè)所得稅制度,所得稅稅率均為２５％,而在此之前,外資企業(yè)只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日,外資企業(yè)稅收"超國民待遇’’時代終結,在中國享受的最后一項稅收優(yōu)惠政策被取消,也需繳納城市維護建設稅和教育費附加。對于三星電子來說,這也無疑是一個挑戰(zhàn),也意味著外資企業(yè)在中國的優(yōu)惠政策將越來越少。２００９年是中國的３Ｇ元年,工業(yè)和信息化部在１月７日將我國第三代移動通信３Ｇ牌照發(fā)放給三家運營商：中國移動、中國電信和中國聯(lián)通,它們分別獲得的是ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國３Ｇ牌照的發(fā)放,移動通訊市場必將以３Ｇ為主。這也為國家的經(jīng)濟增長,運營商市場競爭結構的優(yōu)化起到了促進作用。移動通信運營業(yè)的快速發(fā)展,使得手機廠商會不斷的加大與運營商的合作力度,電話普及率將進一步提高,為三星手機進入我國也提供了良好空間。2、經(jīng)濟環(huán)境總的來講,世界經(jīng)濟仍處于緩慢復蘇的軌道,大多數(shù)經(jīng)濟體保持了正增長態(tài)勢。今年年初,美國經(jīng)濟一度出現(xiàn)趨穩(wěn)跡象,二季度以來,雖然全球經(jīng)濟再度放緩,但日本和俄羅斯的經(jīng)濟復蘇形勢穩(wěn)定,日本國內(nèi)生產(chǎn)總值一季度環(huán)比增長1.2%,二季度也有望保持緩慢增長；俄羅斯一季度同比增長4.9%。世界經(jīng)濟在保持緩慢增長的同時,也面臨更加沉重的下行壓力,當前,國際經(jīng)濟環(huán)境面臨的突出矛盾和問題主要有三個方面。一是經(jīng)濟增速普遍放緩。從主要發(fā)達經(jīng)濟體看,一季度,美國經(jīng)濟環(huán)比折年率僅增長2%,低于去年四季度的4.1%。二季度以來,不少重要經(jīng)濟指標再度疲軟,6月份,零售銷售環(huán)比下降0.5%,已連續(xù)三個月出現(xiàn)負增長,二季度的經(jīng)濟增長率進一步下降到1.5%。從新興市場經(jīng)濟體看,延續(xù)上年經(jīng)濟增速逐季下滑的態(tài)勢,一季度,印度、巴西和南非分別增長5.3%、0.8%和2.1%,均比上年四季度有所放緩。二是歐債危機再度升級。截至今日,歐債危機仍然沒有明確的解決方案,各種矛盾還在不斷暴露,通過大規(guī)模發(fā)債"借新還舊"的長期風險不斷積聚,債務危機與經(jīng)濟低迷相互交織、相互拖累的跡象日趨明顯。今年一季度,歐元區(qū)經(jīng)濟環(huán)比零增長,其中希臘、葡萄牙、荷蘭、西班牙和意大利等成員經(jīng)濟環(huán)比均為負增長。4月份以來,在各種因素的綜合作用下,歐債危機增添新的變數(shù),歐元區(qū)經(jīng)濟再度受到重創(chuàng)。6月份,制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)降至45.1,是2009年6月以來的最低值；5月份失業(yè)率達11.1%,遠高于美國和日本。三是國際金融商品市場大幅震蕩。今年以來,全球證券市場和匯率市場兩個階段的分化特征十分明顯。頭4個月,全球主要證券交易所的股指逐月攀升,主要幣種的匯率相對穩(wěn)定,但進入5月份后,國際金融重陷劇烈波動。證券市場寬幅震蕩,5月份再演"跳水"行情,主要股指出現(xiàn)國際金融危機以來的最大跌幅,美國道·瓊斯和納斯達克指數(shù)分別比月初下跌6.5%和7%,日經(jīng)225指數(shù)下跌8.6%。但6月份以來,全球股市反彈,截至目前,美國道·瓊斯和納斯達克指數(shù)分別比6月初上漲7.9%和7.2%,日經(jīng)225指數(shù)上漲1.9%。初步核算,2012年我國內(nèi)生產(chǎn)總值519322億元,按可比價格計算,比上年增長7.8%。分季度看,一季度同比增長8.1%,二季度增長7.6%,三季度增長7.4%,四季度增長7.9%。分產(chǎn)業(yè)看,第一產(chǎn)業(yè)增加值52377億元,比上年增長4.5%；第二產(chǎn)業(yè)增加值235319億元,增長8.1%；第三產(chǎn)業(yè)增加值231626億元,增長8.1%。從環(huán)比看,四季度國內(nèi)生產(chǎn)總值增長2.0%。3、社會環(huán)境隨著社會的發(fā)展,人民生活水平的提高,手機的普及率越來越高。手機更新?lián)Q代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識水平越來越高,人們也不僅僅滿足于打電話發(fā)信息。變化中的社會因素影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或勞務的需求,也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。隨著消費者的價值觀的改變,對生活質量的更高要求,消費者不僅在手機質量上的注重,還要在手機的外觀,質感的追求及娛樂上的要求更加關注。如何迎合消費者的口味又是一大難題。4、科技環(huán)境隨著科學技術的不斷發(fā)展,手機的配置也越來越高端。從最早的java系統(tǒng),到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統(tǒng),到如今的谷歌的安卓,蘋果的ios系統(tǒng)等。從當初的單核到現(xiàn)在的四核八核。技術更新速度越來越快。3G、4G通訊技術的高速發(fā)展也給智能手機帶來了更多的可能,人民可以在手機上完成很多電腦上可以完成的事。技術因素不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明,而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術,新工藝,新材料的出現(xiàn),發(fā)展趨勢及應用前景。技術的變革在為企業(yè)提供機遇的同時,也對它構成了威脅。自從蘋果手機成功后,各大手機生產(chǎn)廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機。如何更好提高手機質量,并在質量方面有更大的技術進步已成為所有廠商所面臨的重大問題。公司所在行業(yè)分析1、行業(yè)的定義與特征電子產(chǎn)品,和很多其他中高檔商品一樣,成功的秘訣在于四個字——用戶體驗<CustomerExperience>。我們想想Portsche,BMW,LV,Coach,Chanel等品牌保持長盛不衰的原因是什么？質量？外形？色彩？這些都是因素,而歸根結底可能會是這樣一句話"它的產(chǎn)品是與眾不同,獨一無二的,而我喜歡擁有它的這種感覺"。在電子產(chǎn)品行業(yè),這種獨一無二的感覺來自于兩個方面——科技和設計。先說設計。正如你看到一輛車碩大的橢圓形的前燈就斷定它是保時捷一樣,一個成功的電子商品應該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面,iPhone和Blackberry可以說是手機中的杰出代表。從iPhone3GS到iPhone4,再到4s,從iPad1到2到3,增加的新功能,新技術屈指可數(shù)。人們趨之若鶩的根本原因還是設計,是一種追逐時尚的本能。三星在設計上曾經(jīng)迷失過,但隨著Galaxy的誕生正在逐步確立自己特有的款式,而很多競爭對手,比如HTC,Sony仍在不斷求索。然而設計不是萬能的。Sony之所以能夠在70-90年代稱霸這個行業(yè)靠的是它的無線電收音機,Walkman,Discman等產(chǎn)品。這些不是簡單的創(chuàng)新,而是技術的革新。這些產(chǎn)品改變了人們的生活。至于Sony的設計一向被褒獎,那則是在技術革新之后的生存之道了,因為再新的技術都會隨著時間的推移被競爭對手所發(fā)明。同樣的,1984年SteveJobs引入了第一臺Macintosh電腦。以鼠標和GraphicUserInterface<GUI>為特色的操作系統(tǒng)在當時普遍通過指令和電腦互動〔command-lineinterface的時代引起了轟動。至于SteveJobs如何學習各種字體,完善外觀設計等逸事都是錦上添花的商業(yè)策略。基于這樣的行業(yè)特性〔技術與設計,從電子公司戰(zhàn)略角度出發(fā),很重要的一點就是生產(chǎn)線不能過于分散,因為如果既做軟件,又做硬件,而硬件中做電腦,做手機,做攝像機,又做電視機的話,勢必將R&D的資源分散,從而在各個板塊都無法突破。而且,從設計上來說,如果產(chǎn)品太過分散,其設計就很難達到一致性,也就很難產(chǎn)生上面提到的品牌體驗。讓我們看看沒落的電子廠商吧。Motorola和Nokia在設計和科技創(chuàng)新上都乏善可呈,已經(jīng)基本退出歷史舞臺。Sony的設計不錯,可是科技創(chuàng)新由于近年公司戰(zhàn)略的問題而大大放緩。當然Sony的公司底蘊、新的公司戰(zhàn)略、強大的游戲生產(chǎn)線都給了他們扭虧為盈的動力和可能性。RIM<Blackberry的生產(chǎn)商一度以其職業(yè)性和商務高效性成為西方企業(yè)中人手一部的必需品。雖然Blackberry的設計談不上精美,但卻有其獨一無二的風格,讓人一眼可辨。可是最近RIM在與iPhone的抗衡中處于明顯弱勢,業(yè)績走低,其原因也是由于創(chuàng)新不夠。上網(wǎng)速度慢,app不夠豐富等弱點使其在iPhone和Galaxy前逐漸失去競爭力。2、五種競爭力量〔1供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時,供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制,其產(chǎn)品的買主很多,以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色,以致于買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化,而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化?！沧ⅲ汉唵伟粗袊f法,店大欺客供應商可以通過提高價格<以此榨取買方的贏利>,降低所提供產(chǎn)品或服務的質量,來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。倘若企業(yè)無法通過價格消化的成本,其利潤就會因為供應商的行為而降低。供應商在以下情況下更有討價還價的能力：①供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程很重要。②供應商提供產(chǎn)品的成本低于企業(yè)自己生產(chǎn)的成本。③供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質量的影響大。④供應商所在行業(yè)的集中化程度高。⑤供應商產(chǎn)品的標準化程度低。⑥供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例低。⑦企業(yè)原材料采購的轉換成本高。⑧供應商有前向一體化的戰(zhàn)略意圖?！?購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數(shù)較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品,同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能前向一體化?！沧ⅲ汉唵伟粗袊f法,客大欺主企業(yè)總是追求更高的投資回報率,而買方也就是消費者總是期待用最小的支出獲得最好的產(chǎn)品和最優(yōu)質的服務。因此,購買者也能夠成為行業(yè)贏利性的威脅。購買者能夠強行壓低價格,要求更高的質量或更多的服務。為達到這一目的,他們可能使生產(chǎn)者互相競爭,或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶,購買者的購買行為與這種分類方法是不相關的。有一點例外是,工業(yè)客戶是零售商時,它可以影響消贊者的購買決策,這樣,零售商的討價還價能力就顯著增強了。研究表明,購買者在下列情況下更具討價還價的能力：①集體購買。②產(chǎn)品的標淮化程度高o③購買者對產(chǎn)品質量的敏感性低。④替代品的替代程度高。⑤大批量購買的普通性低。⑥產(chǎn)品在購買者成本中占的比例大⑦購買者有后向一體化的戰(zhàn)略意圖例如,在家電行業(yè),相關制造商的成本已經(jīng)透明,消費者正在改變行業(yè)內(nèi)的力量對比。原因之一是消費者決定從這家生產(chǎn)商而不是從另一生產(chǎn)商購買,或換一家或幾家經(jīng)銷商,轉化成本低到幾乎為零。這種環(huán)境迫使行業(yè)內(nèi)的各企業(yè)都把注意力轉移到滿足消費者的需求上?！?新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時,將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策〔如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)、不受規(guī)模支配的成本劣勢<如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關系、學習與經(jīng)驗曲線效應等>、自然資源〔如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有、地理環(huán)境〔如造船廠只能建在海濱城市等方面,這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況,主要是采取報復行動的可能性大小,則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小,取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況?！沧ⅲ簼撛诘耐?跟風者一般情況下,在同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)總是不歡迎那些新進入的企業(yè),因此這些老企業(yè)就會想方設法給新進入的企業(yè)進入市場制造障礙。而潛在的進入者也會精心挑選那些進入障礙較少的行業(yè)。一般來說,比較顯著的進入障礙包括以下七個方面?！?》規(guī)模經(jīng)濟所謂的規(guī)模經(jīng)濟,就是指當企業(yè)逐漸擴大規(guī)模時,企業(yè)的邊際利潤隨之遞增。從成本的角度看,也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,在單位變動成本不變的情況下,產(chǎn)量越高單位產(chǎn)品對于固定成本的分攤越少,從而達到降低單位成本的目的。通常來說,規(guī)模經(jīng)濟所制造的障礙可以通過各種經(jīng)濟活動來實現(xiàn),包括生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、采購、服務等。在這種情況下,新進入者就會躇躊：倘若規(guī)模較大,可能會存在諸多風險,遭到競爭報復;倘若規(guī)模較小,又無法降低成本,使自己處于成本劣勢。規(guī)模經(jīng)濟所造成的規(guī)模障礙以微波爐制造商格蘭仕最為顯著。其全球最大的生產(chǎn)規(guī)模極大地降低了其生產(chǎn)成本,使格蘭仕微波爐有足夠的價格空間,從而使得新進入者無法與其進行抗衡,紛紛退出競爭?！?》產(chǎn)品差異化產(chǎn)品是企業(yè)生存之根本,而只有差異化的產(chǎn)品才可能在激烈的市場競爭中存活下來。事實上,企業(yè)只有為消費者提供個性化的產(chǎn)品或服務,展現(xiàn)產(chǎn)品或服務的特性,才能夠有機會贏得顧客,優(yōu)先于其他企業(yè)向消費者提供產(chǎn)品或服務。眾多知名品牌例如,可口可樂、豐田、海爾、玉蘭油等廠商投入如此巨大的廣告費,也是為了宣傳其產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品的特性,建立顧客對于自己產(chǎn)品的信任和忠誠。鑒于此,新進入者會花費大量的廣告和宣傳投入來消除消費者對于市場原有產(chǎn)品的忠誠,或者用更低的價格與之抗衡,這無疑會減少企業(yè)的利潤.《3》資本要求在新的行業(yè),競爭意味著大量的投資。除了設備和廠房設施之外,庫存、市場營銷活動和企業(yè)的其他重要職能,都需要大量的資本。因此,即使新的行業(yè)有很好的發(fā)展前景,新進企業(yè)也可能無法負擔大量的資本投入?！?》轉換成本轉換成本是指由于顧客轉向新供應商所引起的一次性成本,例如,購買新的輔助設備就屬于轉換成本。有時轉換成本很低,例如,消費者從中式快餐改吃西式快餐,幾乎沒有轉換成本。有時轉換成本較高,例如,制造商生產(chǎn)更新式或更有創(chuàng)意的產(chǎn)品,會給產(chǎn)品的最終消費者帶來極高的轉換成本。例如,VCD被DVD所替代,隨身聽被MP3所代替等,消費者實現(xiàn)這種轉換所需的成本很高。新進入者要想進入就必須提供更好的產(chǎn)品和服務,或者給予消費者更加低廉的價格。一般情況下,當前各方之間的關系越穩(wěn)固,轉移到其他供應商的成本就越高?！?》進入分銷渠道產(chǎn)品進入市場后,必須通過良好而有效的分銷渠道實現(xiàn)銷售。企業(yè)一旦與分銷商建立起經(jīng)銷關系,就會悉心培育市場,為新進入者的進入制造轉換成本。分銷渠道對于新進入者來說可能是一個很大的進入障礙。尤其在快速消費品行業(yè),商場超市的貨架空間有限,企業(yè)必須說服經(jīng)銷商經(jīng)營自己的產(chǎn)品,否則就會被替代產(chǎn)品占領市場。能夠吸引經(jīng)銷商做出上述決策的方法就是增加分銷商的利潤空間或者投放更多的廣告宣傳。這些無疑都會減少廠商的利潤?！?》與規(guī)模無關的成本劣勢也許目前的競爭對手們可能具有新進入者無法比擬的成本優(yōu)勢,例如熟練的工人、獨有的產(chǎn)品技術、順暢的采購渠道、政府的支持等。新進入者必須設法減少或消除這些因素的戰(zhàn)略相關性。例如海爾在美國小鎮(zhèn)建廠就是為博得地方政府的支持,事實上,當?shù)卣o予了海爾極大的支持,甚至將一條路命名為海爾路?！?》政府政策政府可以通過授權或特許經(jīng)營對進入特定行業(yè)進行控制。例如,在煙草制造、灑類生產(chǎn)、煙酒零售、銀行業(yè)務、證券交易等行業(yè),政府的決定和法規(guī)都限制了企業(yè)的進入。想要進入某個行業(yè)的企業(yè)還要預料到目前市場上原有企業(yè)的反應。倘若意料到反應將織B激烈,進入的成功可能性相對而言就會很小。如果一個企業(yè)與這個行業(yè)的利益相關,或者它有一定的資源,或者行業(yè)的增長緩慢或受到限制,原有企業(yè)采取激烈報復措施的可能性就會很大。這時新進入者可以尋找那些原有企業(yè)未提供服務的市場縫隙進入,避開進入障礙。小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般員好是尋找并服務于那些被忽視的細分市場。例如,吉利汽車進入汽車市場時,專注于節(jié)能小型轎車,這個市場一直被大的汽車企業(yè)所忽視。吉利通過避開與強大對手的競爭,迅速占有了這一市場,并為更全面的市場介入打下了基礎。[1]〔4替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先,現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高,將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二,由于替代品生產(chǎn)者的侵入,使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三,源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,受產(chǎn)品買主轉換成本高低的影響?？傊?替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居決定替代品壓力大小的因素主要有：①替代品的贏利能力。②替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。③購買者的轉換成本。〔5同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢,所以,在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。一般來說,出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇,這就是：行業(yè)進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟,產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務,用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功,其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后,發(fā)起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高,即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響,具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時<參見SWOT分析>,客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害,如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等,然后保護自己并做好準備,以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。四、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析1、成功關鍵因素分析法《1》現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度分析就世界范圍來看,電子產(chǎn)品的市場競爭是非常激烈的,包括日本老牌電子企業(yè)索尼、松下,韓國的LG,歐美的西門子、諾基亞、蘋果,XX的宏基、華碩,還有國內(nèi)諸如聯(lián)想等企業(yè),在每一個電子產(chǎn)品的細分市場中都展開激烈的角逐?，F(xiàn)階段,蘋果公司牢牢占據(jù)第一的寶座,成為三星最大的競爭對手,他們在手機和平板電腦等領域都有激烈競爭?！?》新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析電子產(chǎn)品行業(yè)作為一個高科技產(chǎn)業(yè),發(fā)展日新月異,需要強大的技術實力作為支撐,同時也屬于資本密集型產(chǎn)業(yè),企業(yè)需要投入大量的研發(fā)生產(chǎn)成本,一般的企業(yè)難以進入,電子產(chǎn)品行業(yè)也存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟作用,新進入者要想取得利潤必須利用差異性的產(chǎn)品迅速占據(jù)市場,這一點是比較困難的,所以說電子產(chǎn)品行業(yè)有較強的進入壁壘?！?》供應商分析電子產(chǎn)品行業(yè)重大部分企業(yè)都有固定的供應商,產(chǎn)品供應穩(wěn)定且質量能夠得到保證,長期穩(wěn)定的合作使得企業(yè)在采購管理方面發(fā)展的非常成熟,能夠在全世界范圍內(nèi)調(diào)配資源,同時也使得企業(yè)對于供應商有較強的議價能力?！?》買方分析隨著社會的發(fā)展,消費者對于各種各樣的電子產(chǎn)品的需求越來越大,同時由于激烈的市場競爭,消費者有著眾多選擇,處于買方市場。企業(yè)要想獲得消費者青睞,必須能夠將自己的產(chǎn)品與大眾產(chǎn)品區(qū)分出來,取得差異化效果,培育自己的忠實客戶。《5》替代品分析電子產(chǎn)品市場上替代產(chǎn)品基本上不存在。二、主要的競爭者〔1三星的競爭對手三星〔Samsung的主要競爭對手是蘋果〔iphone>但還有其他的競爭者如：摩托羅拉〔Motorola、諾基亞〔Nokia和HTC等?，F(xiàn)以蘋果作為三星的競爭對手分析〔2競爭者的策略《1》堅持本地化經(jīng)營策略,定位清晰；《2》與世界知名企業(yè)建立深入合作；《3》集中精力開發(fā)高附加值產(chǎn)品,不隨意跟競爭對手降價；《4》對產(chǎn)品質量的要求近乎苛刻；《5》不斷進行新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)；〔3競爭者的目標《1》擴大品牌知名度通過在銷售賣場的一些活動,對蘋果的品牌,蘋果的產(chǎn)品特別是iphone4、iphone5的宣傳,讓消費者了解蘋果的企業(yè)文化,品牌故事,企業(yè)理念等。從而樹立良好的企業(yè)形象,擴大企業(yè)和品牌知名度?！?》親身體驗產(chǎn)品通過對蘋果的產(chǎn)品體驗,讓消費者切身實地的使用這款手機,讓消費者感受手機的優(yōu)秀性能,超薄的機身,流暢的運行,快捷方便的操作方式,多種多樣的應用程序。從而讓消費者體會到蘋果手機的與眾不同?！?競爭者的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢:1、蘋果作為全球及中國市場第二大手機廠商,品牌知名度,品牌忠誠度高,用戶口碑良好。2、設計十分東方化,同時也具有東方的氣質,質量穩(wěn)定。3、技術雄厚,在半導體領域擁有絕對的技術優(yōu)勢。4、廣告方面投入高,屬于高端形象品牌劣勢：1、因注重產(chǎn)品時尚性,價格相對較高,產(chǎn)品性價低2、手機操作系統(tǒng)依靠外來的Android,存在不穩(wěn)定因素3、市場份額相應的增長,但是仍有一些差距〔5三星品牌關注走勢

三星智能手機關注比例穩(wěn)中有升,但競爭對手也在全速前進,三星與諾基亞占據(jù)市場份額優(yōu)勢不同,與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同,三星在中國智能手機市場表現(xiàn)平平,與2010年上半年相比,目前其用戶關注度穩(wěn)中略升,但增幅有限,至今仍未能突破10%,且起伏明顯。

2010年底,三星斷然從Symbian陣營抽身,全身心投入Android及其自有操作系統(tǒng)Bada產(chǎn)品的研發(fā),數(shù)據(jù)證明,三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國三大運營商的旗艦產(chǎn)品Sphone之后,用戶關注度連續(xù)兩個月快速增長。

但值得關注的是,2011年三星智能手機關注比例增長的同時,除諾基亞外,其他競爭對手用戶關注度也在全速前進,特別是摩托羅拉,自2010年9月超過三星之后,2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關注度出現(xiàn)暫時下降,但仍對三星保持著2%以上的優(yōu)勢。〔6三星手機用戶品牌忠誠度

品牌忠誠度是品牌競爭力的重要組成部分。ZDC對諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶忠誠度調(diào)查結果顯示,當下,三星品牌的用戶關注忠誠度提高,三星手機用戶中打算再次購買三星手機的比例高達74.7%,較摩托羅拉高出5.1%,諾基亞手機用戶中打算再次購買諾基亞手機的用戶比例為50.8%,較三星低近24%以名牌戰(zhàn)略為核心,制定實施質量戰(zhàn)略,服務戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,拓寬戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,多元化發(fā)展擴張,及其吃休克魚戰(zhàn)略。主要瞄準高端電子產(chǎn)品市場強調(diào)其品牌價值。1、三星產(chǎn)品應該著重加強企業(yè)創(chuàng)新力,生產(chǎn)有自己特色的高端手機系統(tǒng)和智能手機。2、三星本身有很好的縱向一體化系統(tǒng),應加強其中練習。3、時刻關注競爭對手策略,提高產(chǎn)品性價比,增強產(chǎn)品競爭力。4、在做好現(xiàn)有產(chǎn)品的家基礎上,進行市場拓寬。5、采用成本領先戰(zhàn)略,降低成本。6、放棄三星辦公用品的生產(chǎn),轉向手機和芯片生產(chǎn)五、評估公司的資源和環(huán)境1、財務趨勢與價值鏈分析法〔1、企業(yè)資源分析《1》有形資源到2011年,,三星電子的總市值<以上市股票總市值為準>達1369億美元,擊敗世界第一大半導體生產(chǎn)廠商英特爾<1242億美元>和第二大軟件生產(chǎn)企業(yè)甲骨文公司<1310億美元>,其市值首次位居世界信息技術行業(yè)的第五位。三星已經(jīng)成為全球營收最高的半導體制造商、超越惠普成為全球營收最大電子企業(yè),同時它也是全球規(guī)模僅次于英特爾的第二大芯片廠。三星多達21個產(chǎn)品在市場上占據(jù)著第一的地位。《2》無形資源在過去的十幾年里,三星電子發(fā)展迅速,建立起良好的企業(yè)形象,在市場中具有較強的知名度和影響力,從1999年的31億美元,到2006年的162億美元,三星的品牌價值成長了五倍之多。同時,三星電子非常注重科研創(chuàng)新,三星電子去年通過《專利合作條約》〔PCT體系,向各國申請國際專利的數(shù)量排世界第14位。據(jù)世界知識產(chǎn)權組織〔WIPO發(fā)表的個別機關和企業(yè)的PCT專利數(shù)量顯示,三星電子去年申請專利共483件,從2004年的第20位升至第14位,接近前十,累計擁有超過10萬的專利數(shù)量。〔2、企業(yè)功能分析《1》財務功能2011年,三星電子的總市值達到1369美元,位居世界信息技術行業(yè)的第五位,在2011年,三星凈銷售額達到2201億美元,凈收入212億美元,財務結構良好?！?》營銷功能三星在全世界范圍之內(nèi)建立了非常完善的產(chǎn)品分銷渠道,它在全世界共65個國家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡,員工數(shù)多達157,000人。同時,三星每年投入巨資進行產(chǎn)品推廣和品牌建設,推動了其產(chǎn)品的銷售。《3》人力資源功能三星在人力資源方面發(fā)展也比較完善,他的人力資源優(yōu)勢包括管理層卓越的領導能力和其出眾的人才管理制度。三星在李健熙這位公司領袖的帶領下,通過改革管理,發(fā)展非常迅速,他在企業(yè)內(nèi)擁有非常高的威望。同時,三星優(yōu)秀的人才管理制度可以從員工招聘錄用到培訓再到激勵等各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來?！?》制造功能三星在世界范圍內(nèi)有著眾多的工廠,隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,三星能夠在世界范圍內(nèi)調(diào)控資源,利用發(fā)展中國家廉價的勞動力資源建立工廠以降低生產(chǎn)成本。其中,在中國,三星電子迄今為止已經(jīng)設立了顯示器、CDMA系統(tǒng)以及手機、打印機及傳真機、家電等11個合資工廠,1個研發(fā)中心,3個銷售公司和1個售后服務中心,員工數(shù)達1萬1千之多?！?》控制系統(tǒng)功能三星電子非常重視產(chǎn)品的質量,社長李建熙在各種場合一再強調(diào)：產(chǎn)品質量與產(chǎn)量的重要性比例應該是9：1,有時甚至要達到100！所以,三星建立起了一套完整的質量控制制度,包括實行六西格瑪質量控制法、生產(chǎn)線停止制、建立了CSMC<客戶滿意中心>,此外,三星公司還廣泛開展了服務人員培訓、質量工程師培訓,使得質量觀念深入人心?！?、企業(yè)的核心競爭力《1》科研帶來的產(chǎn)品技術優(yōu)勢三星官網(wǎng)上有這樣一句話："每天,超過四分之一的三星員工,從事研發(fā)下一代具有競爭力的產(chǎn)品,讓您的生活不再平凡,超出想象。"三星投入大量資金用于產(chǎn)品開發(fā),擁有專利技術達十幾萬項,具有強大的科技創(chuàng)新能力?！?》人力資源優(yōu)勢三星有著豐富的人力資源,包括領導層卓越的管理能力、企業(yè)出眾的人才管理制度,對于人才,三星有著一套獨特、完善的人才培訓機制,除此之外,三星建立起一整套全方位激勵體系、科學的評價體系和分配體系?！?》高效的EPR管理系統(tǒng)三星花費6億美元建立起一套完善的EPR管理系統(tǒng),能夠完美的處理庫存問題,與供應商和銷售商等合作伙伴及時實現(xiàn)信息交流,大大降低了運營成本,使得三星整個價值鏈流暢、高效。2、綜合分析《1》三星電子業(yè)務組合數(shù)碼媒體及通訊業(yè)務1、手機業(yè)務2、電視產(chǎn)品業(yè)務3、白色家電業(yè)務4、電腦/辦公業(yè)務5、數(shù)碼/影音業(yè)務設備解決方案業(yè)務1、存儲器業(yè)務2、系統(tǒng)大規(guī)模集成電路〔LSI業(yè)務〔包括半導體業(yè)務3、LCD業(yè)務4、存儲系統(tǒng)業(yè)務三星采取業(yè)務多元化戰(zhàn)略,主要分為數(shù)碼媒體及通訊業(yè)務以及設備解決方案業(yè)務兩大類。三星的設備解決方案業(yè)務在生產(chǎn)和技術開發(fā)方面引領著世界的內(nèi)存和液晶顯示器市場。它包括四個主要部分：存儲器和系統(tǒng)大規(guī)模集成電路〔LSI部門,其中包括三星電子的半導體業(yè)務,LCD和存儲系統(tǒng)部門。在高速發(fā)展的電子元件行業(yè),由于競爭激烈和市場的波動,明確使這些部門的產(chǎn)品差異化,有助于刺激持續(xù)的增長。而數(shù)碼謎題及通訊業(yè)務則是為消費者生產(chǎn)各種個人電子消費品,滿足顧客各種需求?！?》三星的波士頓矩陣發(fā)展率發(fā)展率？〔問號業(yè)務〔明星業(yè)務？〔問號業(yè)務〔明星業(yè)務高高低$〔現(xiàn)金牛業(yè)務X〔瘦狗業(yè)務高低高低明星業(yè)務：半導體、手機、LCD面板和電視這些是三星最為重要的一些業(yè)務,目前在市場上有較高的占有率,包括半導體、LED等二十多個產(chǎn)品銷售居世界第一,而且這些業(yè)務仍然在持續(xù)的增長,未來市場潛力巨大,是三星最為核心、需要保持領先地位的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務：電腦辦公業(yè)務電腦辦公產(chǎn)品銷售良好.在市場上有一定占有率,但是市場發(fā)展已經(jīng)較成熟,市場增長率放緩,三星能夠借助此部分業(yè)務獲得大量資金,并且把資金投入到明星業(yè)務或者問題業(yè)務中去問號業(yè)務：數(shù)碼影音產(chǎn)品此部分業(yè)務市場占有率不高,但是市場潛力巨大,三星應該將這部分業(yè)務發(fā)展成為明星業(yè)務瘦狗業(yè)務：白色家電產(chǎn)品在白色家電市場上,三星缺少核心競爭力,市場占有率較低,并且這部分市場已經(jīng)非常成熟,發(fā)展?jié)摿Σ淮?市場上有很多強有力的競爭企業(yè),所以三星應該放棄這部分業(yè)務。3、STWO分析優(yōu)勢劣勢品牌優(yōu)勢技術優(yōu)勢強勢廣告戰(zhàn)略優(yōu)勢市場定位不精準起步較晚產(chǎn)品性價比不突出創(chuàng)新能力不足機會威脅良好的3G市場環(huán)境高端收入人群的增多奧運會加盟宣傳高端市場競爭者的強大威脅3G市場的拓寬導致價格下降政治,人口,環(huán)境等的變化優(yōu)勢：〔1品牌優(yōu)勢2003年三星電子在中國的銷售額突破100億美元,躍入中國一流企業(yè)的水平。2003年,三星品牌價值108.5億美元,世界排名25位,被商務周刊評選為世界上發(fā)展最快的高科技品牌。集團旗下3家企業(yè)進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列,其中三星電子排名第59位,三星物產(chǎn)第115位,三星生命第236位。2003年三星集團營業(yè)額約965億美元,品牌價值高達108.5億美元,在世界百大品牌中排名第25位,連續(xù)兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司——三星電子,在2003年《商業(yè)周刊》IT百強中排名第三,日益成為行業(yè)領跑者,其影響力已經(jīng)超越了很多業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)巨頭?！?技術優(yōu)勢三星有近20種產(chǎn)品世界市場占有率居全球企業(yè)之首,在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例,該公司在美國工業(yè)設計協(xié)會年度工業(yè)設計獎〔IndustrialDesignExcellenceAwards簡稱IDEA的評選中獲得諸多獎項,連續(xù)數(shù)年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經(jīng)達到了世界級水平?！?強勢廣告三星注重產(chǎn)品外觀設計及做工的精細,強化中高端產(chǎn)品的時尚性。另外在新品上市的市場宣傳中,注重突出產(chǎn)品的商務功能及保持品牌的高端形象。

〔4戰(zhàn)略優(yōu)勢三星產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈合作優(yōu)勢突出,與運營商關系密切,產(chǎn)品營銷渠道廣泛、注重宣傳、品牌形象好。另外,嗅覺靈敏,能夠及時把握市場變化趨勢。多元化發(fā)展模式,人才戰(zhàn)略組合,

劣勢：〔1市場定位不精準三星產(chǎn)品的定位覆蓋高,中,低端市場,價格也從低到高相差甚遠,沒有聚焦單一市場,產(chǎn)品雖然豐富,顧客人群廣,但同時也會使顧客懷疑產(chǎn)品質量〔2起步較晚三星電子雖然在近幾年得到了飛速發(fā)展,但來自于老牌電子經(jīng)營商如索尼等的壓力依然十分巨大。〔3產(chǎn)品性價比不突出三星的產(chǎn)品涉及的市場巨大,但由于各層次產(chǎn)品差異化都不是很大,所以導致產(chǎn)品性價比不突出〔4創(chuàng)新能力不足三星手機智能手機,尤其是Android產(chǎn)品所占比例偏低,Bada系統(tǒng)產(chǎn)品用戶關注貢獻率不足。三星沒有緊緊把握自己的主創(chuàng)系統(tǒng)。機會：〔1良好的3G市場環(huán)境中國3G市場環(huán)境日趨穩(wěn)步,運營商持有手機數(shù)量不斷加大。三星手機有良好的發(fā)展空間?！?高端收入人群的增多高端人群收入的增多,使得人們越來越注重手機的質量,品牌和功能,而三星如今在高端市場占有重要的位置?！?三星企業(yè)中有一個價值一直強調(diào)"與三星,共奧運",三星自1988年奧運會開始一直持續(xù)開展與奧運有關的一系列活動,非常有助于企業(yè)宣傳。威脅:〔1高端市場競爭者的強大威脅蘋果,HTC,索愛等手機生產(chǎn)企業(yè)時刻研發(fā)新產(chǎn)品投入市場,三星沒有技術專利,很容易被強勢競爭者擊垮。〔23G市場的拓寬導致價格下降中國數(shù)碼手機市場的變化日新月異,市場每天都有大量的新進入者,這回導致電子產(chǎn)品價格的總體下滑?！?政治,人口,環(huán)境等的變化〔4世界經(jīng)濟陷入困境,尚未從金融危機中恢復過來；三星定位于高端產(chǎn)品,價格較高,受到一些國內(nèi)中低端品牌的價格沖擊。六、那些促使三星成功的策略為了獲得成功,企業(yè)可采用各種商業(yè)戰(zhàn)略,但有一種方法專門用來消除競爭：捕食戰(zhàn)略。部署這項戰(zhàn)略的公司愿意向整個市場施加短期的痛楚,以獲得長期的定價權這一果實。

1.跟進策略,對標桿進行模仿

消費者對手機產(chǎn)品的看重點應該是手機外形、手機的性能和價格上,尤其是手機外形。人們選手機,首先就看手機酷不酷,靚不靚,很明顯,手機的關鍵資源能力之一就是工業(yè)造型設計。在這一點上蘋果的iPhone是行業(yè)的標桿,其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年,蘋果打敗所有手機廠商的原因。

如果把蘋果的產(chǎn)品放在同類型產(chǎn)品中,蘋果的產(chǎn)品就像世界最酷的"模特",總是讓人眼前一亮。與市場上其他產(chǎn)品相比,蘋果產(chǎn)品的酷炫效果絕對要高一大截。這種酷炫效果令消費者享受到興奮的快感,同時,也贏得全世界的贊譽。

在這樣強大的競爭對手面前,三星如何獲得客戶呢？最好的辦法就是縮短與蘋果產(chǎn)品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內(nèi)部有一份132頁完整報告,該報告把三星自家的GalaxyS智能手機與蘋果iPhone的界面元素進行了細致的逐項對比,并在每個對比下面給出了"改進方向",而大多數(shù)都是建議"向蘋果看齊",把蘋果界面中更好的特性或是細節(jié)加入進來,同時除去三星在對比之下顯得過于繁雜的界面元素。

根據(jù)這份報告的描述,三星在2010年的報告中將第一代GalaxyS手機功能與iPhone進行了逐項對比,目的就是對抗蘋果手機,得出的結論竟然是：GalaxyS越像iPhone越有機會獲得成功。

于是三星得出的戰(zhàn)略就是跟著蘋果走,模仿蘋果,蘋果iPhone長什么臉,三星也整個"iPhone"臉。蘋果iPhone手機聽筒是一個凹進去的一橫和一個小點,三星GALAXY也來個一橫兩點；蘋果底部的Home按鍵是一個凹進去的圓鍵,三星GALAXY來個凹進去方鍵；蘋果iPhone手機有這么一圈金屬條,凸顯質感,三星GALAXY也加了一條金屬條……

這就像我們在奧運會上一樣,奪冠的選手,往往是緊跟著第一名選手跑,等快到終點時,再聚集能量法力超越。

這樣的策略也意味著三星的設計團隊,不熱衷創(chuàng)造潮流手機,而是對已經(jīng)存在的流行手機進行快速反應。它們并不把主要精力和資源放在如何創(chuàng)造最新的自我風格的手機上,而把大部分的資源都集中在如何快速吸收最新的潮流信息,尤其是標桿企業(yè)蘋果的產(chǎn)品上,目的是要把最好的創(chuàng)意最快地收為己用,從而可以坐享其成。

2.對手機行業(yè)快速反應

IT行業(yè)是一個快速發(fā)展,周期性很短的一個行業(yè),每隔幾個月性能就翻一翻,推陳出新速度之快。智能手機產(chǎn)品更新周期更短。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品,平均每隔3個月,就會推出針對不同目標客戶定位的新產(chǎn)品。

之所以能做到快速反應,由于他們能在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候,準確識別并迅速推出相應的手機款式,從而快速響應潮流。實際上,它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流手機,加以改良,從而輕易便可在短時間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的手機款式。通過選擇快速模仿潮流時尚,使他們無須胡亂猜測快速易變的手機趨勢,在降低庫存風險的情況下,大大縮短設計