管理學(xué)楊文士第四版重點(diǎn)

管理1.試述管理的含義。管理是一定組織中的管理者通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)協(xié)調(diào)別人的活動(dòng),帶領(lǐng)人們現(xiàn)有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。2.效果和效率的含義是什么?簡(jiǎn)樸地說(shuō),效果就是“做對(duì)的的事”,是指活動(dòng)達(dá)成預(yù)期目的的程度;效率則是“對(duì)的地做事”,反映的是所獲得的成果與所使用的資源之間的對(duì)比關(guān)系。高效率意味著用較少的投入獲得較高的產(chǎn)出。有效的管理就是要“對(duì)的地去做對(duì)的的事情”。7.簡(jiǎn)述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理論及其與管理職能的關(guān)聯(lián)性。亨利·明茨伯格將管理者的角色歸納為三類(lèi):人際角色、信息角色和決策角色。其中,人際角色涉及掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者三種角色;信息角色涉及監(jiān)聽(tīng)者、傳輸者和講話(huà)人三種角色;決策角色涉及公司家、混亂駕馭者、資源分派者和談判者四種角色。8.試述組織的含義與特性組織是由復(fù)數(shù)的人所構(gòu)成的、含有明確的目的和系統(tǒng)性構(gòu)造的社會(huì)實(shí)體。組織是一群人的集合,組織的組員必須按照一定的方式互相合作,形成一股整體的力量,共同努力去完畢單獨(dú)的個(gè)人所不能完畢的各項(xiàng)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)不同于個(gè)人目的的組織總體目的。(1)每個(gè)組織都有其存在的目的。(2)每個(gè)組織都是由個(gè)人構(gòu)成的。(3)每個(gè)組織都存在一種系統(tǒng)性的構(gòu)造,用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織組員的行為。12.系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)于組織的管理有哪些重要啟示?系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)組織的管理起碼有下列三方面的啟示:首先,管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng),以確保全部互相依賴(lài)的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目的。另首先,組織的某一種部分所采用的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其它部分。最后,管理者必須認(rèn)識(shí)和理解多個(gè)外部因素的影響。16.試述公司的概念與特性。公司是依法設(shè)立的從事?tīng)I(yíng)利性商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng),進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。公司含有以下特性:(1)公司是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。(2)公司是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。公司是由多人構(gòu)成的群體,有特定的組織構(gòu)造和活動(dòng)規(guī)則,有固定的人員、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)合和財(cái)產(chǎn),能夠長(zhǎng)久、持續(xù)地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(3)公司是從事?tīng)I(yíng)利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。(4)公司是實(shí)施獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。25.簡(jiǎn)述公司家與公司家精神的含義。指那些善于把握機(jī)會(huì),勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者和開(kāi)拓者。在創(chuàng)業(yè)之初未必?fù)碛卸嗌儋Y源,他們更擅長(zhǎng)的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并調(diào)動(dòng)和整合資源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。公司家精神是指?jìng)€(gè)人或群體通過(guò)有組織的努力,以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、發(fā)明價(jià)值和謀求增加的欲望和能力。第一是對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握。第二是創(chuàng)新。第三是增加。26.確保組織恪守職業(yè)道德規(guī)范有哪些途徑?(1)人員的選拔。不同的人處在不同的道德發(fā)展階段并擁有不同的個(gè)人價(jià)值體系。組織能夠通過(guò)甄選過(guò)程剔除那些在道德上不符合規(guī)定的求職者。(2)道德行為準(zhǔn)則。道德行為準(zhǔn)則是組織用于表明盼望員工恪守的基本道德規(guī)則的正式文獻(xiàn)。(3)高層管理者以身垂范。高層管理者還能夠通過(guò)他們的獎(jiǎng)懲行為來(lái)建立組織的文化基調(diào)。(4)工作目的和績(jī)效原則。員工的工作目的應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實(shí)。不現(xiàn)實(shí)的目的可能會(huì)使員工被迫采用“不擇手段”的態(tài)度。應(yīng)當(dāng)將員工的道德水準(zhǔn)程度體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中。(5)提供對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。這類(lèi)培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為原則;有助于向人們闡明什么是可接受的,什么是不可接受的;尚有助于在必須采用令人不快但合乎道德的立場(chǎng)時(shí),增強(qiáng)人們的自信。(6)實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。獨(dú)立審計(jì)有助于發(fā)現(xiàn)非道德行為。(7)建立正式的保護(hù)制度。組織能夠通過(guò)正式的保護(hù)制度來(lái)保護(hù)處在道德困境的員工能按照自己的判斷行事。29.簡(jiǎn)述社會(huì)責(zé)任的四階段模型。第一階段,管理者只是追求成本最小化和利潤(rùn)最大化,從而增加股東的利益。管理者恪守了法律,但未感到有義務(wù)滿(mǎn)足其它的社會(huì)需要。第二階段,管理者認(rèn)識(shí)到對(duì)員工的責(zé)任,并高度重視人力資源管理。這一階段的管理者將改善工作條件、擴(kuò)大員工權(quán)利、增加工作保障等。第三階段,管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到顧客和供應(yīng)商方面,強(qiáng)調(diào)公平的價(jià)格、高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系等,認(rèn)為只有通過(guò)滿(mǎn)足具體環(huán)境中其它各方面的需要才干推行對(duì)股東的責(zé)任。第四階段,管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任。他們主動(dòng)增進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)公益活動(dòng),還會(huì)主動(dòng)去影響和推動(dòng)其它的公私機(jī)構(gòu),共同增進(jìn)上述目的的實(shí)現(xiàn)。每進(jìn)一種階段都意味著管理者自主裁量程度的提高,意味著管理者必須做出更多的判斷。計(jì)劃1.計(jì)劃職能的含義是什么?組織的活動(dòng)要卓有成效,首先必須明確所追求的目的是什么,完畢這些目的必須通過(guò)什么途徑,采用什么方案。這種旨在明確所追求的目的以及對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案的活動(dòng),就是管理的計(jì)劃職能。計(jì)劃就是預(yù)先決定要做什么、如何去做、何時(shí)何地去做和由誰(shuí)來(lái)做。計(jì)劃活動(dòng)是連接可能與現(xiàn)實(shí)、今天與明天、現(xiàn)在與將來(lái)的橋梁。4.計(jì)劃活動(dòng)有哪些重要的作用?計(jì)劃活動(dòng)的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)應(yīng)對(duì)變化和不擬定性。(2)使組織聚焦于目的。(3)使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。(4)為控制奠定基礎(chǔ)。另外,研究表明,計(jì)劃活動(dòng)本身能夠使人產(chǎn)生成就感。6.計(jì)劃活動(dòng)的過(guò)程由哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成?(1)確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀;(2)根據(jù)愿景和使命制訂核心的戰(zhàn)略;(3)制訂戰(zhàn)略目的,進(jìn)行目的展開(kāi);(4)根據(jù)核心績(jī)效指標(biāo)測(cè)量、評(píng)審和審核進(jìn)展?fàn)顩r。13.確立正式的MI有何作用?確立正式的MI系統(tǒng)有助于組織的理念得到充足的溝通,有助于組織組員的自我控制和自我激勵(lì),有助于確保組織的文化得到傳承,尚有助于組織通過(guò)快速?gòu)?fù)制而成長(zhǎng)、壯大。14.目的的含義是什么?目的反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)。組織的使命是通過(guò)完畢一定的目的得以實(shí)現(xiàn)的。15.何謂目的的SMART原則?目的應(yīng)當(dāng)是具體(specific)、可測(cè)量(measurable)、可實(shí)現(xiàn)(attainable)、有關(guān)(relevant)且含有特定時(shí)間規(guī)定(time-bound)的,這普通稱(chēng)為目的的SMART原則。17.目的的作用是什么?第一,為管理工作指明方向。明確的目的為管理指明了方向。第二,激勵(lì)作用。目的是激勵(lì)組織組員的力量源泉。個(gè)人只有明確了目的,才干調(diào)動(dòng)其潛能,也只有在達(dá)成目的后才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)足感。第三,凝聚作用。共同的目的對(duì)組織的組員含有一種凝聚力。第四,目的是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀原則。18.簡(jiǎn)述目的管理的含義與由來(lái)。目的管理是20世紀(jì)50年代發(fā)源于美國(guó)的一種綜合的管理辦法。它規(guī)定組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的戰(zhàn)略擬定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目的,由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目的,并把這些目的作為組織評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人奉獻(xiàn)的原則。目的管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)成果管理和自我控制。20.目的管理含有哪些特性?第一,目的管理是參加管理的一種形式。目的的制訂者就是目的的執(zhí)行者。目的管理強(qiáng)調(diào)組織目的的制訂要由上下級(jí)共同參加,目的的制訂方式是由下至上和由上至下的結(jié)合,目的的達(dá)成過(guò)程也是上下共同參加的。第二,強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制。用自我控制的管理替代壓制性的管理。第三,促使下放權(quán)力。第四,重視成果第一。員工首先自己對(duì)照目的進(jìn)行自我檢查,然后上下級(jí)共同擬定考核成果,并以此作為獎(jiǎng)懲根據(jù)。21.目的管理有何益處?有何局限性?第一,有助于組織全方面提高管理水平。第一,目的經(jīng)常難以擬定。第二,有助于改善組織構(gòu)造。第二,缺少靈活性。第三,有助于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感。第三,重視短期。第四,有助于開(kāi)展有效的控制工作。第四,增加管理成本。第五,目的管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。24.預(yù)測(cè)重要有哪些作用?(1)協(xié)助人們認(rèn)識(shí)和控制將來(lái)的不擬定性,提高管理的預(yù)見(jiàn)性,使對(duì)將來(lái)的無(wú)知減少到最低程度。(2)使計(jì)劃的預(yù)期目的與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。(3)事先預(yù)計(jì)計(jì)劃實(shí)施可能產(chǎn)生的后果。(4)促使各級(jí)管理人員向前看,面對(duì)將來(lái),做到有備無(wú)患。(5)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在存在的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理3.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過(guò)程。(1)明確組織的使命與愿景。這是戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)。使命與愿景體現(xiàn)了組織的基本定位和發(fā)展方向,是指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的航標(biāo)。(2)外部環(huán)境分析。(3)內(nèi)部環(huán)境分析。(4)戰(zhàn)略的選擇或制訂。(5)將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。(6)戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)與變革4.簡(jiǎn)述SWOT分析。SWOT分析是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)的一種辦法。通過(guò)SWOT分析,能夠協(xié)助公司把資源和行動(dòng)聚焦于自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。優(yōu)劣勢(shì)分析重要著眼于公司本身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)公司可能產(chǎn)生的影響上。5.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的三個(gè)層次。根據(jù)組織戰(zhàn)略活動(dòng)重點(diǎn)的不同,普通能夠?qū)⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次,即組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。組織整體層次的戰(zhàn)略也稱(chēng)為公司層戰(zhàn)略,是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次的戰(zhàn)略重要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮,是集中于單一市場(chǎng)還是進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)之類(lèi)的重大的全局性問(wèn)題。事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一種特定的事業(yè)領(lǐng)域中,或者說(shuō)在一種選定的市場(chǎng)中如何同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)這樣的問(wèn)題。7.簡(jiǎn)述波特提出的五力模型。波特的五力模型是一種規(guī)范化、原則化的戰(zhàn)略分析框架,波特主張戰(zhàn)略的制訂要以分析行業(yè)吸引力和公司在該行業(yè)中的地位為基礎(chǔ)。有五種力量左右著公司的戰(zhàn)略選擇,分別是:現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng);潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入;潛在替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā);供應(yīng)商議價(jià)力量;購(gòu)置者議價(jià)力量。8.什么是核心能力?核心能力是使一種組織與其競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過(guò)程。組織的核心能力是顧客價(jià)值的源泉,正是這些能力提供了對(duì)顧客而言非常重要的那些產(chǎn)品和服務(wù)的特性。核心能力為新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ),是決定組織長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。10.簡(jiǎn)述波特的價(jià)值鏈模型。邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”,把公司內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng),基本活動(dòng)涉及公司生產(chǎn)、銷(xiāo)售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人力資源管理、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購(gòu)等,基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了公司的價(jià)值鏈(見(jiàn)圖4—1)。圖4—1波特價(jià)值鏈模型在這個(gè)價(jià)值鏈中,只有某些特定的活動(dòng)才真正發(fā)明價(jià)值。這些真正發(fā)明價(jià)值的活動(dòng),就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。公司在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)就是公司要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。17.簡(jiǎn)述波特提出的三種典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本獲得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。按照這一基本方針,規(guī)定建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施,運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線全力以赴減少成本,盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略有助于建立行業(yè)壁壘,有助于公司采用靈活的定價(jià)方略,將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出市場(chǎng)。為了成功地實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,所選擇的市場(chǎng)必須對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和大量的需求,設(shè)計(jì)的產(chǎn)品要便于制造,要廣泛地推行原則化、通用化和系列化。(2)差別化戰(zhàn)略。所謂差別化戰(zhàn)略就是使公司在行業(yè)中別具一格,含有獨(dú)特性,運(yùn)用故意識(shí)形成的差別化建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘,并運(yùn)用差別化帶來(lái)的較高的邊際利潤(rùn)賠償因追求差別化而增加的成本。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略能夠有多個(gè)方式,例如樹(shù)立品牌形象,設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)和性能特點(diǎn),在顧客服務(wù)上別具一格,等等。(3)集中化戰(zhàn)略。這類(lèi)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某種特殊的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略根據(jù)的前提是:業(yè)務(wù)的集中化使公司能夠以更高的效率、更加好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù),從而在某首先或某一點(diǎn)上超出那些有較寬業(yè)務(wù)范疇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。決策1.什么是決策?決策就是為理解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目的,從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的分析、判斷過(guò)程。6.要達(dá)成決策中的理性規(guī)定需要滿(mǎn)足哪些條件?(1)決策者對(duì)于決策所面臨的狀況和決策問(wèn)題含有完全的信息;(2)決策者有能力找出實(shí)現(xiàn)目的的全部可能的備選方案;(3)決策者能夠有效地排除多個(gè)不擬定因素從而實(shí)現(xiàn)擬定條件下的決策;(4)決策者總是能夠按照理性和邏輯對(duì)決策方案的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)定;(5)決策者含有始終不渝的通過(guò)選擇最佳方案來(lái)獲取最佳成果的愿望或決心。13.決策有哪些重要環(huán)節(jié)?第一,辨識(shí)和擬定問(wèn)題。第二,擬定決策的目的。第三,擬定解決問(wèn)題的備選方案。第四,對(duì)方案進(jìn)行評(píng)定。第五,選擇方案。第六,實(shí)施方案并追蹤、評(píng)價(jià)其效果。14.組織中的決策有哪些重要影響因素?(1)決策中的政治因素與結(jié)盟行為。(2)直覺(jué)和執(zhí)著。(3)看待風(fēng)險(xiǎn)的傾向。(4)倫理觀。15.群體決策有哪些重要形式?最慣用的群體決策的形式有三種:互動(dòng)小組、德?tīng)柗菩〗M與名義小組。19.群體決策有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn):(1)能夠獲得更多的信息、知識(shí)和解決問(wèn)題的方案。(2)有助于避免重大錯(cuò)誤。(3)群體組員更容易接受所做出的決策并增進(jìn)其在組織中的溝通。缺點(diǎn):(1)群體決策比個(gè)人決策要花更多的時(shí)間和費(fèi)用。(2)往往會(huì)產(chǎn)生妥協(xié),群體決策的成果可能只是某個(gè)人的主張。(3)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生群體思維的現(xiàn)象。22.風(fēng)險(xiǎn)決策有哪些特點(diǎn)?(1)決策目的普通是經(jīng)濟(jì)性的,能夠用貨幣來(lái)計(jì)量。(2)存在多個(gè)可行方案,每個(gè)方案的收益或損失能夠根據(jù)項(xiàng)目的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料比較精確地進(jìn)行預(yù)計(jì)。(3)將來(lái)可能出現(xiàn)多個(gè)自然狀態(tài)。(4)多個(gè)自然狀態(tài)發(fā)生的概率能夠根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。(5)決策原則是使盼望凈收益達(dá)成最大或盼望凈損失減至最小。組織1.組織職能的含義是什么?管理的組織職能就是通過(guò)建立、維護(hù)并不停改善組織構(gòu)造以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。分工與合作是管理的組織職能的兩大主題。5.組織職能由哪些具體環(huán)節(jié)構(gòu)成?(1)職位設(shè)計(jì)。組織首先必須明確實(shí)現(xiàn)目的所必需的多個(gè)活動(dòng)并對(duì)之加以分類(lèi),這關(guān)系到組織中的職位或崗位的設(shè)計(jì)問(wèn)題。(2)劃分部門(mén)。這意味著要將實(shí)現(xiàn)組織目的所必需的活動(dòng)進(jìn)行組合以形成能夠管理的部門(mén)或單位。由于對(duì)組織活動(dòng)的分類(lèi)和組合方式不同,因此形成了多個(gè)不同的組織構(gòu)造類(lèi)型。(3)職權(quán)配備。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上,還必須將監(jiān)督各單位或部門(mén)所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者。在組織工作中,這些內(nèi)容重要涉及職權(quán)配備。(4)人力資源管理。組織構(gòu)造是由多個(gè)類(lèi)型的職位所構(gòu)成的。在建立起這種職位構(gòu)造后,下一種環(huán)節(jié)便是為組織中的職位配備適宜的人員,這就是管理中的人員配備工作或人力資源管理工作。(5)協(xié)調(diào)節(jié)合。最后,還必須從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。在組織構(gòu)造基本建立,組織中的職權(quán)配備基本完畢的基礎(chǔ)上,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確和協(xié)調(diào)組織構(gòu)造中上下左右的互相配合關(guān)系,通過(guò)對(duì)各部分、各層次和多個(gè)要素的協(xié)調(diào)與整合,使組織成為一種精干高效的有機(jī)整體。(6)組織變革。組織活動(dòng)是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程。通過(guò)組織活動(dòng)建立起來(lái)的組織構(gòu)造不是一成不變的,而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化。當(dāng)原有的組織構(gòu)造不再適應(yīng)實(shí)現(xiàn)組織目的的規(guī)定時(shí),組織構(gòu)造就必須進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)節(jié)和變化。6.組織的構(gòu)造性特性是什么?構(gòu)造性特性描述了一種組織的內(nèi)部特性,這類(lèi)特性使得我們能夠?qū)Σ煌慕M織加以衡量和比較,涉及正規(guī)化、專(zhuān)門(mén)化、原則化、職權(quán)層級(jí)、復(fù)雜性、集權(quán)化、專(zhuān)業(yè)化和人員構(gòu)成八個(gè)方面。7.組織的背景性特性是什么?背景性特性是對(duì)組織的整體性描述,這類(lèi)特性是形成和影響構(gòu)造性特性的組織框架,涉及組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目的和戰(zhàn)略以及文化五個(gè)方面。12.扁平型構(gòu)造和高聳型構(gòu)造各有什么特點(diǎn)?扁平型構(gòu)造是指那種管理幅度較大、管理層次較少的組織。這種組織構(gòu)造比較靈活,容易適應(yīng)環(huán)境,組織組員的參加程度相對(duì)較高。高聳型構(gòu)造是指那種管理幅度較小、管理層次較多的組織。這種組織構(gòu)造偏重于控制和效率,比較僵硬。14.影響管理寬度的因素重要有哪些?(1)上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力。(2)計(jì)劃的完善程度。(3)所面臨變化的激烈程度。(4)授權(quán)的狀況。(5)溝通的手段和辦法。(6)面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)。(7)個(gè)別接觸的必要程度。(8)其它因素。20.什么是授權(quán)?授權(quán)的過(guò)程由哪幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。具體而言,授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。授權(quán)能夠說(shuō)是組織規(guī)模擴(kuò)大的成果。第一步,將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬,并明確應(yīng)當(dāng)獲得的成果。第二步,將完畢任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步,使下屬承當(dāng)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果規(guī)定和職權(quán)的義務(wù)。也就是要使下級(jí)承認(rèn)或同意由上級(jí)所授予的任務(wù)和職權(quán),并做出完畢任務(wù)的承諾。23.為了進(jìn)行有效授權(quán),管理者必須采用哪些態(tài)度?(1)要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度。要能夠聽(tīng)得進(jìn)別人的意見(jiàn),并且能夠接受和觀賞下屬所作出的不同于自己的決策。(2)要有放手的態(tài)度。在某些問(wèn)題上,或許上級(jí)管理者確實(shí)比下級(jí)更高明、更有經(jīng)驗(yàn),但即使如此也不應(yīng)越俎代庖。也就是說(shuō),如果管理者能夠集中精力于那些最有助于實(shí)現(xiàn)組織目的的工作,同時(shí)將其它工作委派給下屬去做,即使這些工作他或許會(huì)比部下做得更加好,這時(shí)他對(duì)組織整體的奉獻(xiàn)也將是最大的。(3)要允許別人出錯(cuò)誤。誰(shuí)都難免出錯(cuò)誤,應(yīng)當(dāng)把下屬的錯(cuò)誤看做一種人才投資。固然,通過(guò)對(duì)組織目的和方針政策的解釋和闡明,通過(guò)耐心指導(dǎo)和循循善誘,有助于下屬避免那些特別嚴(yán)重的或重復(fù)性的錯(cuò)誤。(4)要善于信任下級(jí)。授權(quán)本身就意味著對(duì)別人的信任。下屬不能勝任、能力不夠等不能成為不授權(quán)的理由。如果確實(shí)如此,應(yīng)當(dāng)做的是或者培養(yǎng)他們,或者撤換他們。(5)要善于適度控制。由于管理者的責(zé)任不會(huì)隨著授權(quán)而消失,因此必須確保所授予的職權(quán)確實(shí)是在為實(shí)現(xiàn)組織目的而使用。必須對(duì)下屬的工作績(jī)效心中有數(shù)。26.影響集權(quán)或分權(quán)的因素重要有哪些?(1)決策的重要性。(2)高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好。(3)組織的規(guī)模。(4)組織的歷史。(5)最高管理者的人生觀。(6)獲取管理人才的難易程度。(7)控制手段。(8)組織營(yíng)運(yùn)的分散化。(9)組織的變動(dòng)程度。(10)外界環(huán)境的影響。組織的職位設(shè)計(jì)與構(gòu)造設(shè)計(jì)2.一種職位要存在并故意義,必須含有哪幾方面的特性?(1)含有明確且能夠檢查的目的,這是一種職位之因此存在的理由。(2)含有明確的職責(zé),也就是必須清晰該職位所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)或活動(dòng)。(3)含有明確的職權(quán),以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實(shí)現(xiàn)其目的3.從歷史上來(lái)看,職位設(shè)計(jì)經(jīng)歷了哪些變遷和發(fā)展?(1)按照專(zhuān)業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位。(2)職位擴(kuò)大化。(3)職位輪換。(4)職位豐富化。(5)工作團(tuán)體。10.根據(jù)職位特性模型,組織能夠采用哪些方略來(lái)實(shí)現(xiàn)MPS的提高?(1)形成自然的工作單位,使工作含有完整性。(2)歸并任務(wù),將現(xiàn)有的過(guò)細(xì)分割的任務(wù)組合起來(lái),形成一種新的內(nèi)容豐富的職位,從而提高技能的多樣性和任務(wù)的完整性。(3)建立客戶(hù)聯(lián)系,這有助于增加技能多樣性、自主性和績(jī)效反饋。(4)縱向擴(kuò)展職位,縮小計(jì)劃、實(shí)施和控制之間的距離,增加員工的自主性。(5)開(kāi)通反饋渠道,使員工理解其工作做得如何,有無(wú)改善。11.職位設(shè)計(jì)要滿(mǎn)足哪些規(guī)定?(1)著眼于顧客滿(mǎn)意。組織職位的成功設(shè)計(jì)應(yīng)著眼于顧客滿(mǎn)意。職位設(shè)計(jì)必須能夠確保理解、理解并溝通顧客的需要,對(duì)于滿(mǎn)足顧客需要的績(jī)效有所反饋。職位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)楣蛦T提供持續(xù)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)。(2)著眼于雇員滿(mǎn)意。雇員滿(mǎn)意是實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意的核心。全方面質(zhì)量管理的理念主張,人們從本性上渴望成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。為了使之成為現(xiàn)實(shí),就必須使雇員理解工作的目的以及實(shí)現(xiàn)這一目的的方略,使人們理解組織對(duì)他們的盼望。另外,充足的薪酬、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、推行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境中的安全感等也都是不可缺少的。(3)著眼于組織的利益。除了雇員滿(mǎn)意與顧客滿(mǎn)意,職位設(shè)計(jì)還必須確保作業(yè)安全,產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值,環(huán)保,以及過(guò)程、產(chǎn)品和人員的持續(xù)改善,確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績(jī)效。13.部門(mén)劃分時(shí)應(yīng)遵照哪些具體原則?(1)精簡(jiǎn)原則。(2)彈性原則。(3)目的實(shí)現(xiàn)原則。(4)任務(wù)平衡原則。(5)監(jiān)督與執(zhí)行的部門(mén)分立原則。21.委員會(huì)管理的特點(diǎn)是什么?委員會(huì)是執(zhí)行某些方面管理職能的一群人。在當(dāng)代社會(huì)的多個(gè)組織中,委員會(huì)作為一種集體管理的形式而被廣泛地采用,在管理中,特別是在決策方面扮演著越來(lái)越重要的角色。委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn):(1)集思廣益。(2)協(xié)調(diào)作用。(3)避免權(quán)力過(guò)于集中。(4)激發(fā)管理者的主動(dòng)性。(5)加強(qiáng)溝通聯(lián)系。(6)代表各方面利益。(7)有助于管理者的成長(zhǎng)。缺點(diǎn):(1)成本較高。除了資金成本,還涉及時(shí)間。(2)妥協(xié)折中。(3)優(yōu)柔寡斷。(4)職責(zé)分離。(5)一種人或少數(shù)人占支配地位。要想成功地運(yùn)用委員會(huì)形式,就必須注意下列問(wèn)題:(1)權(quán)限和范疇要明確。(2)規(guī)模要適宜。(3)選擇委員。(4)選擇議題。議題必須適合討論。(5)主席的重要性。委員會(huì)的成就取決于主席的領(lǐng)導(dǎo)才干。(6)決策案的審校。26.組織的生命周期由哪幾個(gè)階段構(gòu)成?(1)誕生階段。(2)青年階段,特性是全方面的擴(kuò)張和成長(zhǎng)。(3)壯年階段,由成長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段。(4)成熟階段,這也是一種相對(duì)穩(wěn)定的階段,最后可能還會(huì)向衰落轉(zhuǎn)化。人力資源4.討論21世紀(jì)的人力資源管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。(1)資本全部者與知識(shí)全部者之間的博弈關(guān)系的變化。(2)人力資源越來(lái)越被視為人力資本。(3)知識(shí)型員工的特點(diǎn)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)方式的根本變化。5.資本全部者與知識(shí)全部者之間的博弈關(guān)系的變化重要體現(xiàn)在哪些方面?(1)知識(shí)與職業(yè)管理者成為公司價(jià)值發(fā)明的主導(dǎo)要素。(2)資本追逐人才,而不是人才追隨資本。(3)知識(shí)雇傭資本。(4)知識(shí)帶來(lái)了權(quán)力。16.什么是彼得原理?所謂彼得原理,即“管理人員往往被提高到他們所不能勝任的級(jí)別”這一現(xiàn)象。某位主管在其職位上獲得了成就,得到提拔,但新職位的規(guī)定卻超出了他的能力。這告誡我們?cè)跊Q定人員的選拔和提高時(shí)要謹(jǐn)慎。18.闡明人員選拔的過(guò)程及環(huán)節(jié)。選拔的過(guò)程是,通過(guò)多個(gè)招募手段吸引應(yīng)募者,然后選拔最適合的人選。選拔過(guò)程大致由下列環(huán)節(jié)構(gòu)成:(1)根據(jù)職位規(guī)定制訂選拔原則。(2)應(yīng)募者填寫(xiě)申請(qǐng)表。(3)通過(guò)初步篩選擬定較有但愿的人選。(4)進(jìn)行測(cè)試以獲得候選人的進(jìn)一步信息。(5)由將來(lái)的上級(jí)主管及其別人員對(duì)候選人進(jìn)行正式面試。(6)對(duì)候選人的多個(gè)信息進(jìn)行核對(duì)和核算。(7)體格檢查。(8)根據(jù)上述各環(huán)節(jié)的成果決定與否錄用。24.考核有哪些基準(zhǔn)?(1)以管理者的個(gè)人品質(zhì)特性為基準(zhǔn)。(2)以可考核的目的為基準(zhǔn)。(3)以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)。26.培訓(xùn)有哪些目的?(1)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力。(2)形成共同的價(jià)值觀。(3)適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。(4)增進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。32.職業(yè)生涯管理的重要內(nèi)容是什么?(1)個(gè)人自我分析。(2)組織對(duì)員工的能力和潛力的評(píng)定。(3)提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。(4)提供培訓(xùn)。10.一種組織中將來(lái)人才的需求量基本上取決于哪些因素?一種組織中將來(lái)人才的需求量,基本上取決于組織的計(jì)劃、組織構(gòu)造的規(guī)模與復(fù)雜程度,以及組織的擴(kuò)充發(fā)展計(jì)劃和人員的流動(dòng)率。22.考核有哪些目的?考核的目的能夠分為兩大類(lèi):其一是作為決定人員提拔和調(diào)節(jié)工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù);其二是作為激勵(lì)和改善的手段27.什么是培訓(xùn)需求分析?培訓(xùn)需求分析普通在哪幾個(gè)層次進(jìn)行?成功的培訓(xùn)始于對(duì)培訓(xùn)需求的清晰把握。培訓(xùn)需求分析是指在組織及其組員的目的、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析,以擬定與否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求分析既是擬定培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提,也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)定的基礎(chǔ),因而成為培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求分析普通在組織層次、個(gè)人層次和戰(zhàn)略層次三個(gè)方面進(jìn)行。組織變革1.組織變革的含義是什么?組織變革是指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的規(guī)定,而組織的內(nèi)部條件本身也是在不停發(fā)展和變化的。2.組織變革的動(dòng)因有哪些?(1)外部環(huán)境的變化涉及經(jīng)濟(jì)體制的改革、國(guó)家產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的調(diào)節(jié)、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變革、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引發(fā)的產(chǎn)品和工藝的變化、國(guó)民環(huán)保意識(shí)的提高,等等。這些都是促使公司組織構(gòu)造作出適應(yīng)性調(diào)節(jié)的重要力量。(2)內(nèi)部條件的變化有組織本身的成長(zhǎng)、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。3.對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)是什么?“風(fēng)平浪靜”觀認(rèn)為組織所處的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的,變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破,變革被視為偶然發(fā)生的例外。即解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。“激流險(xiǎn)灘”觀則將變革視為一種自然的狀態(tài),認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不擬定的、動(dòng)態(tài)的,變革絕非偶然的干擾事件,而是一種不可逃避的生存方式。5.管理者所能變革的領(lǐng)域有哪些?管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇,即構(gòu)造、技術(shù)和人員。6.人們抵制變革的因素有哪些?組織變革不可避免地會(huì)受到人們的抵制和反對(duì)。這種抵制或反對(duì)的因素普通來(lái)自三個(gè)方面,即對(duì)于不擬定性的恐懼,對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼,不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者能夠通過(guò)使有關(guān)的人員充足地參加變革,加大培訓(xùn)和教育的力度等方法來(lái)減少變革的阻力,增進(jìn)變革的成功。8.普通有哪些減少變革阻力的辦法?普通有以下某些減少阻力的辦法:●確保達(dá)成共同的變革愿景?！駵贤ㄗ兏锏哪康暮椭匾??！裾J(rèn)識(shí)到變革對(duì)情緒的影響?！窭斫庾兏锏母鞣矫嬗绊憽！駵贤磳⒆兏锖筒粫?huì)變革的部分?！駱?shù)立抱負(fù)的行為模式?！裉峁┯行У姆答仭⒑侠淼某陝谝约斑m宜的成果?！駥?duì)阻力作出一致的反映。●靈活、耐心和支持。9.朱蘭介紹的解決文化阻力的例行規(guī)則的內(nèi)容是什么?(1)使受到變革影響的人們參加變革的計(jì)劃與實(shí)施。(2)為人們接受變革提供足夠的時(shí)間。(3)從小規(guī)模開(kāi)始。(4)避免忽然。(5)選擇適宜的時(shí)機(jī)。(6)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷。(7)做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作。(8)尊重人。(9)試圖站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。(10)直接與阻力打交道。12.什么是觀察組織的“職能觀”?傳統(tǒng)上,絕大多數(shù)組織或公司是按照職能分工的原則來(lái)組織活動(dòng)的。這種方式的最大缺點(diǎn)在于橫向的協(xié)調(diào)性差,一種個(gè)職能部門(mén)猶如一種個(gè)林立的“碉堡”,“職能碉堡”即是對(duì)職能制組織形式的形象描述。13.什么是觀察組織的“過(guò)程觀”?這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是,組織事實(shí)上是如何跨部門(mén)和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。過(guò)程觀點(diǎn)重要是闡明組織為顧客發(fā)明價(jià)值時(shí)是如何工作的,而不是如何構(gòu)成的。14.ISO9000的過(guò)程定義是什么?在ISO9000國(guó)際原則中,將過(guò)程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的互有關(guān)聯(lián)或互相作用的活動(dòng)”,并解釋說(shuō)“一種過(guò)程的輸入普通是其它過(guò)程的輸出”。組織中的過(guò)程概念能夠表述為,“為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的或顧客滿(mǎn)意所必需的活動(dòng)、任務(wù)、工作和事情的集合”。過(guò)程概念反映了組織中為了實(shí)現(xiàn)共同目的而進(jìn)行的橫向合作。16.衡量過(guò)程的質(zhì)量能夠從哪幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行?衡量過(guò)程的質(zhì)量能夠從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行,即考察過(guò)程的效果、效率和適應(yīng)性。如果過(guò)程的輸出能夠滿(mǎn)足顧客的需要,則認(rèn)為該過(guò)程是有效果的;如果這一效果是通過(guò)最小的支出或成本實(shí)現(xiàn)的,則能夠說(shuō)該過(guò)程是有效率的;如果隨著時(shí)間的推移,該過(guò)程面對(duì)種種變化仍能夠?qū)崿F(xiàn)效果和效率,則該過(guò)程就是含有適應(yīng)性的。20.業(yè)務(wù)過(guò)程再造與全方面質(zhì)量管理有何區(qū)別與聯(lián)系?業(yè)務(wù)過(guò)程再造與普通的全方面質(zhì)量管理(TQM)改善活動(dòng)之間現(xiàn)有聯(lián)系,又有本質(zhì)的不同。其聯(lián)系在于,兩者的著眼點(diǎn)均在于過(guò)程,均強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率的改善。兩者的差別在于,在進(jìn)行TQM的改善活動(dòng)時(shí),我們普通回答的問(wèn)題是“我們應(yīng)當(dāng)如何來(lái)改善這個(gè)過(guò)程”,而業(yè)務(wù)過(guò)程再造活動(dòng)所要回答的問(wèn)題是“為什么是這個(gè)過(guò)程”。兩種提問(wèn)方式有著截然不同的含義,前者意味著在原有過(guò)程基礎(chǔ)上進(jìn)行改良,后者則意味著另起爐灶,進(jìn)行徹底的變革。21.業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面?普通來(lái)說(shuō),業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)重要體現(xiàn)在下列幾方面:(1)思維模式的徹底變化。(2)以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。(3)發(fā)明性地應(yīng)用信息技術(shù)。(4)強(qiáng)調(diào)顧客至上、廣泛授權(quán)等。領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么?領(lǐng)導(dǎo)就是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中的個(gè)體或群體施加影響的過(guò)程,其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并充滿(mǎn)信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目的而努力。對(duì)人們施加影響是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)所在。4.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有何區(qū)別?領(lǐng)導(dǎo)是管理的一種職能,組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。就管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)而言,領(lǐng)導(dǎo)的范疇相對(duì)小些,重要是指對(duì)人們施加影響的過(guò)程。而管理的范疇則較大,除了對(duì)人們施加影響之外,還涉及計(jì)劃、組織和控制。在有些學(xué)者的敘述中,領(lǐng)導(dǎo)較多地傾向于指為組織的活動(dòng)指明方向、發(fā)明態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為;管理則側(cè)重于指為組織的活動(dòng)選擇辦法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。5.領(lǐng)導(dǎo)者擁有的能夠影響別人的權(quán)力有哪幾個(gè)類(lèi)型?領(lǐng)導(dǎo)者擁有能夠影響別人的權(quán)力,普通涉及五種類(lèi)型,即法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力和參考權(quán)力。前三種權(quán)力屬于職位權(quán)力,后兩種屬于個(gè)人權(quán)力。有效的領(lǐng)導(dǎo)者依賴(lài)不同的權(quán)力類(lèi)型來(lái)影響下屬的行為和工作績(jī)效。6.領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的方略有哪些?領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的方略涉及曉之以理、施之以惠、討人之好、合縱連橫、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山、善假虎威。8.什么是領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論?它有哪些局限性?20世紀(jì)二三十年代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究重要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì),研究含有哪些個(gè)性特性的人才干成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這體現(xiàn)在:一是對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)含有特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至互相沖突。二是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的,這有片面性。當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)者普遍認(rèn)為,有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是一種后天的習(xí)慣,是一系列實(shí)踐的綜合,而實(shí)踐總是能夠?qū)W會(huì)的。三是無(wú)視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其它情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。9.艾奧瓦大學(xué)的勒溫、李皮特和懷特將領(lǐng)導(dǎo)方式分為哪三種類(lèi)型?(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特性是,全部政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定;全部工作進(jìn)行的環(huán)節(jié)和技術(shù),也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令;工作分派及組合多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定;領(lǐng)導(dǎo)者與下屬較少接觸,如有獎(jiǎng)懲,往往對(duì)人不對(duì)事。(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特性是,重要政策由組織組員集體討論決定,領(lǐng)導(dǎo)者采用激勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度;通過(guò)討論使其別人員對(duì)工作全貌有所認(rèn)識(shí),在所設(shè)計(jì)的完畢工作的途徑和范疇內(nèi),下屬人員對(duì)于進(jìn)行工作的環(huán)節(jié)和采用的技術(shù)有相稱(chēng)的選擇機(jī)會(huì)。(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特性是,組織組員或群體有完全的決策權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者放任自流,只負(fù)責(zé)給組織組員提供工作所需的條件和咨詢(xún),盡量不參加,也不主動(dòng)干涉,只偶然表達(dá)意見(jiàn)。工作幾乎全依賴(lài)組織組員,個(gè)人自行負(fù)責(zé)。14.布萊克和穆頓的管理方格圖是什么?1-1型方式:表達(dá)對(duì)工作和人都極不關(guān)心,采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做某些維持自己職務(wù)的最低程度的工作,也就是只要不出差錯(cuò),多一事不如少一事,因而被稱(chēng)為“貧乏型的管理”。9-1型方式:表達(dá)對(duì)工作極為關(guān)心,但無(wú)視對(duì)人的關(guān)心,不關(guān)心工作人員的需求與否得到滿(mǎn)足,并盡量使人的因素不致干擾工作的進(jìn)行。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力,強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬,努力完畢各項(xiàng)工作,因而被稱(chēng)為“獨(dú)裁的、任務(wù)型的管理”。1-9型方式:表達(dá)對(duì)人極為關(guān)心,也就是關(guān)心人員的需求與否獲得滿(mǎn)足,重視搞好關(guān)系并強(qiáng)調(diào)同事、下級(jí)和自己的感情,但無(wú)視工作的效果,因而被稱(chēng)為“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理”。5-5型方式:表達(dá)既關(guān)心工作也關(guān)心人,兼而顧之,程度適中,強(qiáng)調(diào)適可而止。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定規(guī)定,又強(qiáng)調(diào)通過(guò)引導(dǎo)和激勵(lì)使下屬完畢任務(wù),因而被稱(chēng)為“中庸型的管理”。16.菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論重要有哪些內(nèi)容?菲德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性,以及領(lǐng)導(dǎo)辦法對(duì)群體的適合程度。菲德勒提出,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作影響最大的三個(gè)基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)造和上下級(jí)關(guān)系。22.以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為涉及哪些內(nèi)容?以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信仰的并已融入公司文化的價(jià)值觀的共享和認(rèn)同程度越高,領(lǐng)導(dǎo)行為就越有效。以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,有一系列行為對(duì)于形成組織的共同價(jià)值觀非常有效。組織組員在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信仰的價(jià)值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同,并內(nèi)化為本身的價(jià)值觀后,將得到強(qiáng)烈的激勵(lì)效果,這些行為被稱(chēng)為以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為。它們涉及:●清晰地體現(xiàn)組織愿景?！裣騿T工展示領(lǐng)導(dǎo)者本身的良好素質(zhì)、對(duì)愿景的不懈追求和犧牲精神?！駛鬟_(dá)對(duì)員工的較高盼望,體現(xiàn)對(duì)別人的高度信任?！駱?shù)立追求組織愿景的個(gè)人楷模?！裼弥腔鄣氖侄螌⒏挥邪l(fā)明性的人團(tuán)結(jié)在自己周邊。25.溝通的過(guò)程能夠劃分為哪幾個(gè)環(huán)節(jié)?(1)信息的發(fā)出。溝通過(guò)程是從信息的發(fā)出開(kāi)始的。發(fā)送者含有某種意思或想法,但需采用一定的形式才干予以傳送,這稱(chēng)為編碼。(2)信息的傳遞。這是指通過(guò)一條連接信息發(fā)送者與接受者雙方的渠道、通道或途徑而將信息發(fā)送出去。(3)信息的接受。從溝通渠道和途徑傳來(lái)的信息,需要通過(guò)接受者的收受才干達(dá)成共同的理解。(4)信息的反饋。為了檢查、核算溝通與否達(dá)成預(yù)期的效果,信息溝通過(guò)程往往還需要有反饋的環(huán)節(jié)。27.常見(jiàn)的溝通障礙有哪些?在現(xiàn)實(shí)的管理情境中,存在著多個(gè)溝通的障礙,這些障礙影響著溝通的效果,妨礙著溝通的成功。常見(jiàn)的溝通障礙有語(yǔ)義、過(guò)濾、選擇性知覺(jué)、情緒、文化等。28.有效溝通的“十六字原則”是什么?提高管理者溝通技能的“十六字原則”,是“運(yùn)用反饋、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、克制情緒、主動(dòng)傾聽(tīng)”。如果能善加運(yùn)用這幾個(gè)方面,將有助于改善溝通效果。激勵(lì)1.什么是激勵(lì)?激勵(lì)是指促使人們實(shí)施某種行為的內(nèi)在的或外在的動(dòng)力。管理者要影響人們的行為,就必須理解人們的基本行為模式,認(rèn)識(shí)激勵(lì)的機(jī)理。6.什么是需要層次理論?這個(gè)理論的要點(diǎn)不只是說(shuō)人的需要分成五個(gè)層次,并且還主張這五個(gè)層次的需要是由低到高逐級(jí)滿(mǎn)足的,只有當(dāng)較低檔的需要基本滿(mǎn)足之后,才會(huì)產(chǎn)生較高級(jí)的需要。人們尚未得到滿(mǎn)足的較低檔的需要叫做主導(dǎo)需要,主導(dǎo)需要決定著人的行為8.什么是雙因素理論?它與馬斯洛的需要層次理論之間存在何種對(duì)應(yīng)關(guān)系?美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)一項(xiàng)研究提出了雙因素理論。表11—1保健因素與激勵(lì)因素保健因素(環(huán)境)激勵(lì)因素(工作本身)薪金工作本身管理方式賞識(shí)地位進(jìn)步安全成長(zhǎng)的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行政管理成就人際關(guān)系赫茨伯格還指出,滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意,而是沒(méi)有滿(mǎn)意。不滿(mǎn)意的對(duì)立面則是沒(méi)有不滿(mǎn)意,而非滿(mǎn)意。這意味著,消除了工作中的不滿(mǎn)意因素并不能讓工作令人滿(mǎn)意(或受到激勵(lì)),人們只是沒(méi)有了不滿(mǎn)意感,這只是給工作場(chǎng)合帶來(lái)了和平而已。赫茨伯格認(rèn)為,只有靠激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性,才干提高生產(chǎn)效率。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論之間存在一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。能夠認(rèn)為,保健因素對(duì)應(yīng)著馬斯洛需要層次理論中的低層次需要,激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)著需要層次理論中的高層次需要。10.什么是X理論和Y理論?它與馬斯洛的需要層次理論有何聯(lián)系?道格拉斯·麥格雷戈,即X理論和Y理論。X理論是一種性惡論,代表了一種對(duì)人的消極認(rèn)識(shí)。Y理論則是一種性善論,是一種主動(dòng)的人性認(rèn)識(shí)(見(jiàn)表11—2)。表11—2X理論和Y理論X理論Y理論1.多數(shù)人十分懶惰,他們總想方設(shè)法逃避工作。2.多數(shù)人沒(méi)有雄心大志,不肯負(fù)任何責(zé)任,而心甘情愿受別人指導(dǎo)。3.多數(shù)人的個(gè)人目的都是與組織目的相矛盾的,必須用強(qiáng)制、處罰的辦法才干迫使他們?yōu)檫_(dá)成組織的目的而工作。4.多數(shù)人工作都是為了滿(mǎn)足基本的需要,只有金錢(qián)和地位才干激勵(lì)他們工作。5.人大致能夠劃分為兩類(lèi):多數(shù)人都是符合上述構(gòu)想的;另一類(lèi)是能夠自己激勵(lì)自己、克制感情沖動(dòng)的人,這些人應(yīng)承當(dāng)管理的責(zé)任。1.普通人都是勤奮的,如果環(huán)境條件有利,工作就猶如游戲或休息同樣自然。2.控制和處罰不是實(shí)現(xiàn)組織目的的唯一手段。人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。3.在適宜條件下,普通人不僅會(huì)接受某種職責(zé),并且還會(huì)主動(dòng)謀求職責(zé)。4.大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問(wèn)題時(shí),都能發(fā)揮出高度的想象力、聰穎才智和發(fā)明性。5.有自我滿(mǎn)足和自我實(shí)現(xiàn)需要的人往往以達(dá)成組織目的作為自己致力于實(shí)現(xiàn)目的的最大酬勞。6.在當(dāng)代社會(huì)中,普通人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揮。與前述的馬斯洛的需要層次理論相結(jié)合來(lái)看,X理論假定較低層次的需要支配著人們的行為,而Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著人們的行為。基于X理論的管理者較多地傾向于采用一種“胡蘿卜加大棒”式的管理方式。他們認(rèn)為,組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)酬勞來(lái)誘導(dǎo)和驅(qū)使人們做出績(jī)效,并以權(quán)力與控制體系來(lái)維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)及引導(dǎo)員工。其管理的重點(diǎn)在于提高效率,完畢任務(wù)。其管理