管理學(xué)案例分析 -格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-第七小組

格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析第七小組Galanz格蘭仕10/15/20231風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ10/15/20232姓名：梁慶德

格蘭仕董事長，創(chuàng)始人新財富勞斯萊斯500富人榜第19名出生年月：1937年6月職位：董事長兼總經(jīng)理

Galanz格蘭仕1978年，創(chuàng)辦順德桂洲羽絨廠1988年，成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司1992年6月，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團)2003年更名為廣東格蘭仕集團，任董事長兼總經(jīng)理至今風(fēng)云人物——梁慶德10/15/20233姓名：梁昭賢畢業(yè)于華南理工大學(xué)91年接手，帶著格蘭仕全球化出生年月：1965年職位：副董事長兼CEOGalanz格蘭仕1990年，曾赴香港進修了MBA課程1991年參加了格蘭仕集團，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理1992年被推選為格蘭仕集團副董事長2000年梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁曾被列入“十大風(fēng)云掌門人〞、“影響2003的50位營銷操盤手〞風(fēng)云人物——梁昭賢10/15/20234姓名：俞堯昌上海農(nóng)工商畢業(yè)教書后下海經(jīng)商1995年到格蘭仕

出生年月：1956年10月職位：副總裁Galanz格蘭仕格蘭仕副總裁俞堯昌素以“價格屠夫〞聞名業(yè)內(nèi)，自1996年以來，格蘭仕一直以不斷的價格戰(zhàn)讓業(yè)內(nèi)人士吃驚不已，而其別具一格的OEM(貼牌)模式更使格蘭仕成功地登上了世界微波爐之王的寶座。風(fēng)云人物——俞堯昌10/15/20235風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ10/15/20236Galanz格蘭仕10/15/20237Galanz格蘭仕10/15/20238Galanz格蘭仕◆最新數(shù)據(jù)說明，格蘭仕微波爐目前在大局部一類地區(qū)的市場份額均已高達70%以上，有些甚至到達80%之多，如此高的市場占有率在整個家電行業(yè)都是極為罕見的。毫無疑問，格蘭仕已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了其行業(yè)龍頭老大的位置。為何格蘭仕有如此大的影響力？提出問題10/15/20239風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ10/15/202310Galanz格蘭仕1、創(chuàng)業(yè)階段：生產(chǎn)羽絨、服裝(1978～1991年)

3、不斷降價，穩(wěn)居市場第一（1998～至今）2、轉(zhuǎn)向階段：進軍微波爐產(chǎn)業(yè)（1992～1995）10/15/202311格蘭仕的成長軌跡至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上市場份額。200819921992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。19981998年以450萬臺的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。19781978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。Galanz格蘭仕?10/15/202312格蘭仕集團在1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營的原因第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與興旺國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。Galanz格蘭仕第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供給及其他相關(guān)技術(shù)和效勞較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。10/15/202313格蘭仕的成長軌跡Galanz格蘭仕1992年起，從一個生產(chǎn)羽絨服的廠家轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)微波爐的廠家；這是一次跨行業(yè)的轉(zhuǎn)變，這次轉(zhuǎn)變的困難非常大，完全是一次全新的創(chuàng)業(yè)，然而，格蘭仕通過規(guī)模擴張，培育市場等手段，成功地把微波爐這樣一個在當(dāng)時人們看來的高檔消費品，變?yōu)橐粋€普通的群眾消費品。通過這次轉(zhuǎn)變，格蘭仕成功地確立了自己在微波爐領(lǐng)域的超級大國的地位，建立了一個超級規(guī)模的生產(chǎn)基地，成立了立體的銷售和效勞體系，使格蘭仕的品牌初步確立了物美價廉的形象。10/15/202314風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ10/15/202315Galanz格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1.總體戰(zhàn)略

2.競爭戰(zhàn)略：3.職能策略：a.集中全部資源b.參與國際分工，專做制造將自己的橄欖枝模式與跨國公司的啞鈴模式對接。a.引入競爭機制，增強與其它企業(yè)合作b.擴大生產(chǎn)能力，形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟a.營銷策略b.生產(chǎn)運作策略c.財務(wù)策略d.人才戰(zhàn)略e.研究與開發(fā)戰(zhàn)略f.國際化戰(zhàn)略格蘭仕短時間內(nèi)從生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到中國微波爐市場的老大，取得驕人戰(zhàn)績，完全得益于其本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。10/15/202316Galanz格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的總體戰(zhàn)略主要表達在:集中全部資源，朝既定方向以規(guī)?；癁橹攸c開展單一微波爐產(chǎn)品，而且專注于制造，不涉足流通領(lǐng)域，從而形成全球范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略：格蘭仕通過引入競爭機制，增強與其他企業(yè)的合作，減少管理層次，塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部交易本錢，提高勞動生產(chǎn)率，加上廉價勞動力使價格在綜合本錢競爭中占了很大的優(yōu)勢。10/15/202317Galanz格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略職能策略是增進企業(yè)內(nèi)職能性操作效果的策略，如生產(chǎn)運作，市場營銷，財務(wù)，研究與開發(fā)，人力資源管理等策略。a.營銷策略b.生產(chǎn)運作策略c.財務(wù)策略d.人才戰(zhàn)略e.研究與開發(fā)戰(zhàn)略f.國際化戰(zhàn)略由此可見，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略與職能策略其實是相互影響的，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略圍繞職能策略展開，促使職能策略更好的實現(xiàn)，而職能策略對于提高企業(yè)競爭力具有舉足輕重的作用，是實現(xiàn)職能策略的保證。10/15/202318風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ10/15/202319格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略2缺少核心技術(shù)1利潤率過低4反傾銷、反壟斷問題3勞動力本錢優(yōu)勢不會長久引發(fā)的思考10/15/202320Galanz格蘭仕10/15/202321Galanz格蘭仕利潤率過低單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤率只有1%—2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。缺少核心技術(shù)格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術(shù)。松下、GE都擁有獨家技術(shù)。10/15/202322Galanz格蘭仕勞動力本錢優(yōu)勢不會長久格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)本錢不可能長久。如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺?焦點訪談?曾經(jīng)暴光格蘭仕勞動強度的問題。平均月工資在800元左右，熟練工人為1200元，一個夜班補貼在3.5元人民幣上下，而跨國公司工人的收入根本上是他們的20倍；另一方面，中國源源不斷的剩余勞動力資源為格蘭仕提供了人力資本，格蘭仕員工的平均年齡在25歲上下，而在歐美，40歲上下的成年男子成為生產(chǎn)線上的主力軍。10/15/202323Galanz格蘭仕反傾銷、反壟斷反傾銷：國外價格大于國內(nèi)價格，所以不存在反傾銷問題。

反壟斷：2000年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過70%時，雖然沒有壟斷利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了給格蘭仕的教訓(xùn)是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭〔海爾〕10/15/202324風(fēng)云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發(fā)的思考ⅤGalan