聯(lián)想電腦-職業(yè)生涯規(guī)劃項目

二OO二年四月八日聯(lián)想IT效力業(yè)務群個人開展流程手冊v1.0版此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復制。討論資料.I、總那么 I.1 個人開展流程的特點和設計原那么 I.2 個人開展流程的宏觀實施方案 I.3 個人開展流程概述 I.4個人開展流程主要活動及擔任人II、個人開展流程詳細描畫及任務成果 II.1 設計職業(yè)開展道路 II.2 建立個人開展輔助工具 II.3 制定個人開展方案II.4 評價個人開展機制III、相關業(yè)務流程接口及組織保證 III.1 相關業(yè)務流程接口 III.2 組織保證IV、附錄 IV.1培訓方法論 IV.2個人開展方法論個人開展流程手冊目錄.I.1個人開展流程的特點和設計原那么IT效力的偏重點聯(lián)想目前存在的問題聯(lián)想的設計原那么565512121266333444缺乏適宜IT效力的職業(yè)開展序列

〔如缺乏完善的咨詢序列、工程管理序列〕以及不同序列間交叉開展的選擇沒有一套完善的才干體系支撐個人開展員工對本人的職業(yè)開展道路不明確，對個人開展的自主認識不強缺乏適宜IT效力的培訓體系〔如缺乏工程管理和知識管理的培訓〕培訓缺乏針對性〔如缺乏針對不同序列不同級別才干/技藝要求的培訓方案〕指點只重業(yè)績，忽視員工個人開展任務義務緊張，上級經(jīng)理沒有時間精神培育人。當員工才干缺乏時，更多的是本人親力親為上級對員工指摘多，教導少知識共享認識差缺乏目的明確的和和員工個人開展需求相結(jié)合的崗位輪換缺乏針對崗位輪換的培訓支持設計適宜IT效力的、靈敏的、多項選擇擇的職業(yè)開展道路，如搭建咨詢、工程管理、市場銷售、研發(fā)技術和售后支持序列，并設計各序列間的交叉開展，如從咨詢序列騰躍到工程管理序列建立完善的才干體系，包括定義每一序列的每一級別所需的才干維度及評價規(guī)范向員工明確職業(yè)開展道路的選擇并培育員工自主選擇職業(yè)開展道路的認識制定針對IT效力各序列才干/技藝要求的培訓方案建立長期的雙向選擇的指點人制度將上級指點對員工的指點、輔導列入指點業(yè)績考核目的〔如指點、輔導才干目的〕對各級經(jīng)理進展指點、輔導培訓，從上而下改動指點、輔導的方式建立知識共享、培育人才的文化建立尊重員工個人開展需求的分配任務機制〔見1.4分配任務流程〕建立各序列間交叉開展的機制并建立輔助的培訓方案〔此點見設計原那么〕建立干部輪崗制度為員工提供靈敏的，多項選擇擇的職業(yè)發(fā)展道路〔如提供不同序列間的交叉開展〕更偏重對才干的要求，在職業(yè)開展道路的每一級別都有明確的才干要求定義員工可以根據(jù)本身的特點、才干、需求和開展進度選擇個性化的職業(yè)開展道路針對不同序列不同級別的才干需求定制培訓方案自上而下關懷員工個人開展的文化和機制，包括完善的指點、輔導機制鼓勵崗位輪換以培育指點人才1.I.2個人開展流程宏觀實施方案設計IT效力業(yè)務群的職業(yè)開展道路設計職業(yè)開展序列種類并對各序列設計進展優(yōu)先排序制定業(yè)務群職業(yè)開展道路建立宏觀方案，并向員工宣布確定不同序列的級別起點設計工程管理，咨詢市場銷售和研發(fā)技術序列，并對員工進展才干清點與定級設計售后支持序列序列并對員工進展才干清點與定級與集團協(xié)作，參與職業(yè)經(jīng)理序列試點參與集團各項職能管理序列建立與評定設計各序列間的交叉開展建立IT效力業(yè)務群個人開展輔助工具建立針對各序列不同級別才干/技藝要求的培訓方案－制定基于個人需求與業(yè)務需求的培訓方案－制定針對咨詢、工程管理、市場銷售及研發(fā)技術序列的培訓方案建立長期的雙向選擇的指點人制度建立指點人制度原那么對各級經(jīng)理進展指點培訓將上級指點對員工的指點列入指點業(yè)績考核目的完善在職培訓/輔導機制詳細步驟對各級經(jīng)理進展輔導培訓將上級指點對員工的輔導列入指點業(yè)績考核目的建立關懷員工個人開展的文化建立知識共享，培育人才的文化建立員工個人開展需求與業(yè)務需求平衡的分配任務機制〔見1.4分配任務流程〕12開場時間完成時間擔任人集團人力資源部，IT效力運營管理部總經(jīng)理，業(yè)務群人力資源經(jīng)理，集團人力資源部，業(yè)務群人力資源經(jīng)理，02年4月02年5月02年6月02年4月03財年02財年〔詳細視集團安排〕02財年〔詳細視集團安排〕02年底〔視各序列建立情況而定〕02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02財年末03年10月02財年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月3.I.3個人開展流程描畫培育和保管人才加強業(yè)務群的中心競爭力1.5.2建立個人開展輔助工具制定針對IT效力各序列各級別才干要求的培訓方案建立長期的雙向選擇指點人制度完善在職培訓/輔導建立目的明確的和員工個人開展需求相結(jié)合的崗位輪換機制

〔見1.5.1設計各序列間的交叉開展〕建立明確的，有多種選擇的，個性化的職業(yè)開展道路建立強有力的個人開展輔助體系關注員工開展的文化指點人和員工之間有效地溝通各級經(jīng)理、指點人、業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源部適宜IT效力的職業(yè)開展道路的建立IT效力文化的建立與構(gòu)成，公司及業(yè)務群對IT效力文化的了解輔導、指點的落實個人開展與業(yè)務需求矛盾的處置1.5.3制定個人開展方案搜集個人業(yè)績評價和才干清點資料〔見1.6.3業(yè)績評價流程〕各級經(jīng)理〔或指點人〕與員工溝通，制定個人開展方案及職業(yè)道路選擇1.5.4評價個人開展機制對員工個人開展稱心度進展調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果改良個人開展機制〔包括職業(yè)開展道路，個人開展輔助工具的設計〕詳細步驟目的關鍵勝利要素關鍵壁壘1.2崗位設計1.3招聘1.4任務分配1.5個人開展1.6業(yè)績評價1.7薪酬1.1一切權構(gòu)造和組織構(gòu)造設計1.5.1設計職業(yè)開展道路設計各職業(yè)開展序列序列搜集劃分職業(yè)開展序列種類〔如咨詢序列，工程管理序列〕對每一序列進展細化

〔包括定義每一級的主要責任、才干要求及各序列間的級別關系〕對員工進展才干清點并定級設計各序列間的交叉開展擔任人主要輔助.I.4個人開展流程主要活動及擔任人接口2設計IT效力業(yè)務群職業(yè)開展道路IT效力業(yè)務群主管VP集團人力資源部直接上級指點1.5.2建立個人開展輔助工具1.5.3制定個人開展方案1.5.4評價個人開展機制1.5.1設計職業(yè)開展道路1.6業(yè)績評價各部門總經(jīng)理員工審批建立適宜IT服務的個人發(fā)展輔助工具〔如培訓、指點、輔導方案，崗位輪換等〕審批個人業(yè)績評價結(jié)果協(xié)助被指點人/下級確定個人開展方案〔包括職業(yè)開展道路的選擇及培訓方案〕制定個人開展方案協(xié)助被指點人評價個人開展方案實施結(jié)果，并充分溝通自我評價個人開展方案實施結(jié)果填寫稱心度表匯總員工反響意見，對個人開展機制提出改良意見接口3業(yè)務群人力資源經(jīng)理審修正進意見接口11.2崗位設計接口2指點人匯總員工個人開展方案并協(xié)調(diào)分歧.I、總那么 I.1 個人開展流程的特點和設計原那么 I.2 個人開展流程的宏觀實施方案 I.3 個人開展流程概述 I.4個人開展流程主要活動及擔任人II、個人開展流程詳細描畫及任務成果 II.1 設計職業(yè)開展道路 II.2 建立個人開展輔助工具 II.3 制定個人開展方案II.4 評價個人開展機制III、相關業(yè)務流程接口及組織保證 III.1 相關業(yè)務流程接口 III.2 組織保證IV、附錄 IV.1培訓方法論 IV.2個人開展方法論個人開展流程手冊目錄.1.5.1設計職業(yè)開展道路概述目的促進人才的吸引、開展和保管促進IT效力業(yè)務群中心競爭力的建立提高IT效力業(yè)務群的運營效率為業(yè)績評價奠定根底所需資料國際領先IT效力企業(yè)職業(yè)開展道路聯(lián)想集團專業(yè)序列資料聯(lián)想IT業(yè)務群內(nèi)部情況及局限性詳細步驟+任務成果本環(huán)節(jié)由IT效力業(yè)務群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理設計適宜聯(lián)想IT效力的職業(yè)開展道路并由業(yè)務群主管VP審批設計各序列職業(yè)開展道路數(shù)據(jù)搜集劃分職業(yè)開展序列種類對每一序列進展細化〔包括定義每一級的主要責任、才干要求及各序列間的級別關系〕對員工進展才干清點并定級設計各序列間的交叉開展1 IT效力業(yè)務群職業(yè)開展序列種類及優(yōu)先排序2 IT效力業(yè)務群職業(yè)開展序列詳細描畫3 IT效力業(yè)務群各序列的級別關系員工才干評級各序列間交叉開展的不同選擇5.適宜IT效力的職業(yè)開展道路可分幾個序列個人開展輔助工具〔如培訓指點、輔導等〕職位任期資歷主要任務售后支持序列咨詢序列研發(fā)序列工程管理序列才干銷售序列表示職業(yè)經(jīng)理職能管理.聯(lián)想IT業(yè)務群迫切需求建立適宜IT效力的職業(yè)開展序列聯(lián)想IT業(yè)務群的競爭優(yōu)勢強有力的品牌。聯(lián)想在國內(nèi)企業(yè)中品牌優(yōu)秀〔如被21世紀經(jīng)濟導報評為2001年最令人羨慕的公司第三位〕員工的敬業(yè)精神、上進心和對于聯(lián)想的忠實“聯(lián)想給他一個沒有天花板的舞臺〞。相對于IGS等國際領先IT公司，聯(lián)想作為一家中國企業(yè)可以為員工提供寬廣的開展空間和快速的開展道路導致的問題影響運營：如缺乏工程管理序列導致：對工程經(jīng)理的責任和權益沒有清楚的定義，呵斥工程實施中的困難缺乏工程總監(jiān)的職位，對工程規(guī)劃和實施沒有良好的監(jiān)控影響企業(yè)中心競爭力的建立如缺乏工程管理序列，影響工程管理中心競爭力的建立影響員工個人開展：員工沒有一個明晰的職業(yè)開展道路，個人開展缺乏方向和目的，波折感強影響業(yè)績評價：缺乏對各序列各級不同才干要求的明晰定義，影響員工才干的評價影響人才的吸引和保管：缺乏可以和業(yè)界相匹配的序列級別和相應的薪酬制度會影響聯(lián)想IT業(yè)務群和領先IT公司〔如IGS〕競爭人才的才干聯(lián)想IT業(yè)務群現(xiàn)狀缺乏適宜IT效力的職業(yè)開展序列〔如缺乏工程管理序列〕以及不同序列間交叉開展的選擇缺乏一套完善的才干體系以支持個人開展〔如缺乏對咨詢序列各級才干要求的明晰定義〕實施措施建立一套完善的、適宜IT效力的、適宜聯(lián)想的個人開展序列及才干支持體系設計不同序列間的交叉開展.設計職業(yè)開展序列的詳細步驟崗位設計接口數(shù)據(jù)搜集劃分職業(yè)開展序列種類對每一序列進展細化對員工進展能力清點并定級擔任人主要輔助詳細步驟搜集IT業(yè)務群組織構(gòu)造及崗位闡明書搜集聯(lián)想集團的專業(yè)序列資料搜集國際領先IT效力企業(yè)序列資料業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理4/3/02

已完成對各崗位進展崗位分析分析任務性質(zhì)所需才干/技藝崗位的責任及主要活動對崗位進展歸類，劃分出IT效力的職業(yè)開展序列，并對各序列進展優(yōu)先排序各部門總經(jīng)理業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理4/3/02

經(jīng)討論，已有初步框架對每一序列的各個崗位進展分析所需才干/技藝責任及主要活動進級要求/才干差距確定每一序列的級別及各序列間級別的對應關系確定每一序列的每一級別的詳細要求責任才干/技藝要求才干評價規(guī)范任職期學歷閱歷業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理咨詢、工程管理、市場銷售和研發(fā)序列于02年財年末完成，售后支持序列于03年財年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建方案分析各序列級別間的才干差距設計合理的交叉開展方式及輔助的培訓機制〔詳細培訓方案見1.5.2培訓〕各部門總經(jīng)理業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理02年底完成時間設計不同序列間的交叉開展在每一序列搭建之后，對該序列員工進展才干清點并定級專家評委會業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人力資源經(jīng)理對咨詢、工程管理、市場銷售和研發(fā)序列的才干清點于02年財年末完成，售后支持序列于03年財年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建方案.劃分職業(yè)開展序列種類時應思索的要素關鍵的設計問題崗位任務性質(zhì)：業(yè)務群都有什么樣的崗位，它們的任務性質(zhì)是什么〔如是研發(fā)、咨詢、銷售還是職能管理？〕崗位所需的才干/技藝：不同的崗位都需求什么樣的才干/技藝？它們之間有什么樣的共性/特征？崗位參與的流程：崗位都參與什么流程聯(lián)想IT業(yè)務群的局限性：如能否能招到滿足崗位所需才干的人才？建議將具有同樣任務性質(zhì)的崗位歸入同一序列〔如將財務、知識管理等行政支持部門歸入職能管理序列，但在此大序列下可按各職能分子序列〕將需求類似才干/技藝的崗位歸入同一序列〔如將工程經(jīng)理和工程總監(jiān)歸入工程管理序列〕參與同一流程的崗位可以屬于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程師和咨詢序列的資源專家進展思索目前人才資源的局限性，可將一個序列分成兩個子序列〔如假設找不到同時具備產(chǎn)品處理方案經(jīng)理和產(chǎn)品市場經(jīng)理才干的人才，可思索將這兩類崗位細分為兩個子序列〕.劃分序列級別時應思索的要素關鍵的設計問題才干的培育：不同級別能否有不同的才干要求，這些才干要求能否是漸進式？能否差距足夠大？責任的添加：隨著級別的上升，能否有添加的責任？薪酬的添加：不同級別間薪酬的差距是怎樣的〔薪酬確實定見1.7薪酬流程〕任職期：每一級的任職期范圍應是怎樣的？有沒有最低任職期要求？與其它序列間的關系。本序列的級別和其它序列級別間的可比性是怎樣的？建議序列級別之間的才干/技藝要求應有一定的差距，且是漸進式的隨著級別的上升，責任及權限應相應添加薪酬是在確定了序列才干、責任要求之后確定的〔而不是之前〕。通常某一級別的薪酬有一定的浮動范圍，同時遭到市場薪酬及業(yè)務群支付才干的影響。各級間薪酬的游動范圍可以有重疊。員工在序列間騰躍時，如出于個人志愿及開展需求跳到低一點的的級別〔如從八級咨詢員跳到七級工程經(jīng)理〕可以堅持其原有薪酬規(guī)范任職期的要求根據(jù)級別間的才干差距而定，但不排除破格提拔的能夠建議在業(yè)務群內(nèi)用一致的級別〔如一級到十級〕，但根據(jù)才干要求的不同為各序列設計不同的起點，便于和業(yè)界一致.設計不同序列間交叉開展時應思索的要素關鍵的設計問題各序列不同級別間所需才干的差距：才干差距能否可以跨越？應該設計什么樣的培訓課程協(xié)助員工迅速獲得騰躍所需的才干？干部的培育：設計什么樣的交叉開展機制更有利于干部的培育？業(yè)務群中心競爭力的提高：什么樣的交叉開展方式會提高企業(yè)的中心競爭力和運營效率?員工的志愿和開展需求：業(yè)務群員工有什么樣的開展需求？應該怎樣滿足這些需求？建議各序列間的交叉開展應是真實可行的，從一個序列跳到另一個序列時原有的才干在新崗位應是可以轉(zhuǎn)移的，才干差距是可以跨越的〔如咨詢序列的才干可以運用在工程管理序列中〕。同時應設計有針對性的培訓課程協(xié)助員工迅速獲得新崗位所需的才干〔如設計工程管理培訓課程協(xié)助資深咨詢員騰躍到工程經(jīng)理〕在對高層指點干部的培育中，應思索到高層經(jīng)理應具備的閱歷與才干〔如應有業(yè)務群關鍵職能閱歷，基層及高層的任務閱歷，以及指點團隊和負損益責任的閱歷〕。在此根底上設計相應的交叉開展機制以保證優(yōu)秀指點干部的培育和選拔設計合理的交叉開展道路以加強業(yè)務群的中心競爭力〔如具備咨詢的專業(yè)知識和閱歷會有助于工程經(jīng)理更好地管理工程〕平衡員工的開展需求和任務需求，盡量做到雙贏。當兩種需求發(fā)生沖突時，應詳細問題詳細分析，在不損害企業(yè)利益的情況下盡量滿足員工個人開展需求.IGS職業(yè)開展主要分為六個序列職業(yè)經(jīng)理人序列銷售序列工程師序列〔包括咨詢及研發(fā)〕工程管理序列行政支持序列售后支持序列〔硬件維護〕每一級別對應的薪酬范圍一致針對不同序列的不同級別有不同的培訓六級七級由上級評定，升八級需參與公司特別的培訓課程〔內(nèi)容包括公司架構(gòu)、操作流程和管理等〕，考試經(jīng)過后由大中華區(qū)評審委員會評定九級以上由亞太區(qū)評審委員會評定，九級以上遭到全球成認〔如中國區(qū)九級的經(jīng)理調(diào)到美國仍享用九級待遇〕員工可在不同序列間平級跳動〔常見的跳動有從咨詢序列跳到工程管理序列，從銷售序列/工程管理序列跳到職業(yè)經(jīng)理人序列〕一級二級三級四級五級三級四級五級七級八級九級十級〔A.B.C〕六級七級八級九級十級六級七級八級九級十級七級八級九級十級IGS案例

資料來源：訪談；麥肯錫分析.麥肯錫的咨詢員有明晰的職業(yè)開展道路商業(yè)分析員2-3年大學本科咨詢員~2年博士或MBA工程經(jīng)理~2年副董事~2年董事職位任期學歷主要任務處置在所分配義務范圍內(nèi)的問題不斷提交已完成的任務擔任以結(jié)論為主導的討論稿與客戶一同協(xié)調(diào)任務，建立良好的任務關系任務范圍覆蓋整個工程詳細擔任工程的一部分任務擔任提交給客戶的任務成果給客戶以強有力的支持，并獲得客戶尊重指點工程組成員去處理復雜的問題管理工程組和工程管理工程的最終成果使客戶稱心，建立強有力的客戶關系經(jīng)過指點工程，使顧客遭到積極和長久的影響同時管理多個工程管理工程組，并開發(fā)新業(yè)務開展并維持與客戶高層管理者的關系經(jīng)過指點工程，使顧客遭到積極和長久的影響同時管理多個工程管理工程組，并開發(fā)新業(yè)務開展并維持與客戶高層管理者的關系

資料來源：麥肯錫分析.不同的職位需求不同的才干…才干期望處理問題管理本人和他人團隊精神溝通文件創(chuàng)作互動客戶關系商業(yè)分析員/新咨詢員咨詢員工程經(jīng)理副董事/董事處理本人擔任的工程部分的問題對整個工程范圍內(nèi)的問題處理做出奉獻指點小組處理復雜問題指點小組實現(xiàn)耐久性效果堅持完本錢人的任務管理本人所擔任的工程部分管好小組和工程擔任多個工程有價值的團隊成員新興的團隊指點強有力的團隊指點和人才培育者公司指點，具有很強號召力了解工程的溝通戰(zhàn)略并履行本人的職責在本人的權限范圍內(nèi)擔任溝通任務指點溝通戰(zhàn)略的實現(xiàn)指點工程溝通戰(zhàn)略的制定預備以結(jié)論為導向的草稿制定可供客戶運用的文件指點最終工程成果的制定指點小組并開發(fā)新業(yè)務與客戶小組成員/管理人員堅持專業(yè)化的互動在客戶小組中建立很強的融洽關系激發(fā)并鼓勵客戶小組成員/管理人員與客戶高層人士開展咨詢關系與客戶建立強有力的任務關系博得客戶的尊崇建立強有力的客戶關系為高級管理人員提供顧問咨詢麥肯錫案例

資料來源：麥肯錫分析.…以及不同的才干評價規(guī)范分類潛在咨詢顧問業(yè)績良好高級分析員業(yè)績良好初級分析員業(yè)績處理問題確定問題問題構(gòu)架知識搜集分析技藝提出建議需求進一步開展迅速確定中心問題并協(xié)助工程組和客戶發(fā)現(xiàn)并思索這些問題對團隊做出宏大奉獻，在討論和方案中分解問題從不尋常的渠道發(fā)現(xiàn)信息，高效利用麥肯錫資源在適宜的時候在很少監(jiān)視下能很好地處置復雜的分析提出良好可行的建議，對工程范圍內(nèi)的小組行動和討論做出宏大奉獻能很好跟隨并了解工程問題，繼續(xù)在其研討領域中確定問題進展一個領域的研討并很好地分解至現(xiàn)實和分析可以從傳統(tǒng)的公開和麥肯錫資源中找到所需數(shù)據(jù)在很少指點的情況下進展得到認可的分析確定其領域中分析的含義和影響跟隨并了解小組提出的問題可以在工程經(jīng)理協(xié)助不多的情況下進展本人領域的調(diào)查在工程經(jīng)理指點下搜集有用數(shù)據(jù)對中心分析有有限的知識，可以在工程經(jīng)理指點下完成分析可以從分析中總結(jié)歸納出有限的建議了解工程問題有困難在任務的構(gòu)架中需求工程經(jīng)理大量協(xié)助運用麥肯錫資源提取數(shù)據(jù)有困難完成分析有困難看不出分析得來的觀念商業(yè)咨詢員處理問題才干評價規(guī)范麥肯錫案例.1.5.1設計職業(yè)開展序列初步任務成果：聯(lián)想IT效力業(yè)務群職業(yè)開展序列的定義序列咨詢序列子序列崗位舉例主要責任/活動才干要求〔舉例〕優(yōu)先排序?qū)嵤┓桨腹こ坦芾硇蛄惺袌鲣N售序列研發(fā)技術序列售后支持序列職業(yè)經(jīng)理序列IT技術咨詢序列運用咨詢序列管理咨詢序列IT技術咨詢顧問運用咨詢顧問管理咨詢顧問直接面向客戶，提供技術、運用、管理咨詢效力專業(yè)技術才干處理問題才干溝通才干02財年完成工程經(jīng)理，工程總監(jiān)指點工程小組成員，擔任從開場工程到終了的整個實施過程工程管理才干客戶關系才干客戶經(jīng)理序列市場推行序列客戶經(jīng)理市場推行經(jīng)理擔任銷售擔任市場推行及工程建議書的總體質(zhì)量控制客戶關系才干溝通才干軟件工程師序列方案產(chǎn)品經(jīng)理序列軟件工程師處理方案經(jīng)理，產(chǎn)品市場經(jīng)理擔任軟件開發(fā)任務擔任產(chǎn)品處理方案的研發(fā)及市場推行專業(yè)技術才干研發(fā)管理才干售后支持工程師技術含量不高，與工程接觸不嚴密的售后支持任務系統(tǒng)維護才干總經(jīng)理，副總經(jīng)理/總監(jiān)，經(jīng)理擔任業(yè)務群各部門業(yè)務、人員及流程的管理戰(zhàn)略指點才干人員開展才干職能管理序列業(yè)務規(guī)劃人力資源財務知識管理行政質(zhì)量管理協(xié)作專員HR主管財務經(jīng)理知識管理開發(fā)主管秘書運作支持專員提供各職能支持團隊精神溝通才干02財年完成02財年完成03財年完成03財年完成02財年與集團協(xié)作完成跟隨集團職能管理序列方案完成11112231.1.5.1任務成果模板：聯(lián)想IT效力業(yè)務群職業(yè)開展道路–咨詢序列〔1/3〕職位任期學歷閱歷主要任務才干要求K1K2K3K4K52.1.5.1任務成果模板咨詢序列的才干要求〔2/3〕才干客戶關系處理問題K1咨詢員K4咨詢員K5咨詢員團隊精神溝通才干專業(yè)技術職位K2咨詢員K3咨詢員2.1.5.1任務成果模板：咨詢序列的才干評價規(guī)范〔3/3〕才干客戶關系處理問題優(yōu)差團隊精神溝通才干專業(yè)技術職位良中K1咨詢員2.1.5.1任務成果模板：不同序列間的級別關系ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列3.1.5.1任務成果模版：員工才干清點及定級結(jié)果姓名序列才干弱項才干強項級別評定備注4.1.5.1任務成果模板：不同序列的交叉開展軟件工程師職業(yè)經(jīng)理方案產(chǎn)品經(jīng)理層次IT技術咨詢職業(yè)經(jīng)理工程管理市場營銷層次運用咨詢工程管理層次售后支持IT技術咨詢工程管理層次5.1.5.2建立個人開展輔助工具概述目的不斷為員工提供學習和提高的時機，以促進個人開展所需資料國際領先IT企業(yè)閱歷聯(lián)想IT業(yè)務群才干要求〔包括各序列各級別才干要求〕員工個人開展需求+任務成果本環(huán)節(jié)由IT效力業(yè)務群、集團人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理制定一套完善的個人開展輔助體系，并由業(yè)務群主管VP審批正式培訓方案指點方案在職培訓/輔導機制崗位輪換機制12制定正規(guī)培訓方案制定指點方案制定在職培訓/輔導機制制定崗位輪換34.個人開展的主要輔助工具個人開展輔助工具崗位輪換經(jīng)過崗位輪換和特殊義務來到達明確的開展目的4在職培訓/輔導在任務中不斷給予反響和輔導以提高員工業(yè)績3指點為員工長期的職業(yè)開展提供指點和支持2正規(guī)培訓以課堂、計算機和書本的方式對特定知識和技藝的正規(guī)培訓1.IT效力的不同點1.培訓詳細內(nèi)容在IT效力中，不同的序列以及同一序列不同的級別所要求的才干/技藝程度均有所不同，需求針對各序列各級別才干要求的制定客制的培訓方案以協(xié)助員工獲得進級所需的才干/技藝IT效力的培訓投入力度相當于產(chǎn)品業(yè)務的研發(fā)投入力度在不同序列的交叉騰躍中需求相應的培訓方案以協(xié)助員工獲得新崗位所需的才干在“師傅帶徒弟〞的IT效力行業(yè)，更注重對員工的指點、輔導，需求對各級經(jīng)理進展一定的指點、輔導培訓教導特定的知識或者技藝正式的提早預備面向集體或者個人提供〔普通來說為脫產(chǎn)方式〕包括課堂授課、角色扮演、電腦授課、書本手冊等.聯(lián)想IT業(yè)務群需求建立針對IT效力各序列才干要求的培訓方案聯(lián)想IT業(yè)務群的競爭優(yōu)勢集團培訓謀劃和實施才干導致的問題影響IT業(yè)務群中心競爭力的建立：如工程管理及專業(yè)知識中心競爭力的建立影響員工的個人開展：員工缺乏適當?shù)呐嘤柗桨竻f(xié)助其在同一序列進級或在不同序列間交叉開展影響培訓效果：由于培訓缺乏針對性，導致培訓效果不高聯(lián)想IT業(yè)務群現(xiàn)狀沒有針對IT效力業(yè)務特點的培訓方案〔如缺乏對工程管理、知識管理的培訓〕培訓沒有和現(xiàn)實任務嚴密結(jié)合，缺乏針對各序列各級別不同才干/技藝需求的培訓方案采取的措施建立適宜IT效力的針對不同序列各級別才干要求的培訓方案建立培訓效果評價機制〔如培訓后跟蹤員工才干業(yè)績提高情況〕.建立適宜IT效力的培訓方案的詳細步驟設計職業(yè)開展道路接口評價分析培訓需求方案針對性的培訓內(nèi)容、時數(shù)與教學方式確定培訓來源〔內(nèi)、外部〕及師資需求方案培訓時間表與所需資源估計所需經(jīng)費根據(jù)培訓經(jīng)費、內(nèi)容與師資之建議，擬定年度培訓方案實施指點審批制定培訓方案根據(jù)培訓方案實施培訓培訓教師業(yè)務群人力資源經(jīng)理跟蹤員工接受培訓后的才干業(yè)績，根據(jù)培訓效果及員工反響意見對培訓方案進展適當改良業(yè)務群人力資源經(jīng)理主要步驟擔任人完成時間分析IT效力業(yè)務群的通用技藝/才干要求分析各序列的通用才干/技藝要求分析每一序列各級別間的才干/技藝差別業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理制定IT效力業(yè)務群的通用培訓方案

〔如指點、輔導培訓、知識管理培訓〕制定各序列的客制培訓方案業(yè)務群人力資源經(jīng)理集團人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理，業(yè)務群主管VP崗位序列才干體系搭建好后一個月內(nèi)完成崗位序列才干體系搭建好后兩個月內(nèi)完成培訓方案制定后兩至三個月內(nèi)一年或半年一次.、制定培訓方案應思索的問題建議參考業(yè)界規(guī)范〔占總收入的百分比/平均每人每年多少課時〕、聯(lián)想IT業(yè)務群的需求以及業(yè)務群的預算限制制定培訓破費針對不同序列不同級別的才干要求制定培訓課程及參與人員評價現(xiàn)有的多種手段，最正確的選擇取決于培訓的目的和培訓對象思索培訓預算及員工人數(shù)/需求決議培訓的頻率跟蹤員工接受培訓后業(yè)績，評價并改良培訓方案將員工的培訓放在與任務同等重要的位置，當工程分配任務時要思索員工的培訓方案，假設因任務需求不能按方案參與培訓，應想方法補救〔如安排參與下一期的培訓〕普通的培訓不需求簽培訓合同〔如IGS的員工不需簽任何培訓合同〕，只需在特殊的培訓〔如業(yè)務群投資很大的SAP培訓〕堅持培訓合同，，但合同期〔員工參與培訓后必需留在聯(lián)想任職的最短期限〕不宜過長，建議在1-2年關鍵的設計問題培訓的破費：聯(lián)想IT業(yè)務群應在正式培訓中破費多少？培訓的內(nèi)容：應制定什么樣的培訓課程，以及誰應該參與？培訓的方式：每一種培訓的最正確手段是什么？培訓課程的頻率：同一種培訓一年應安排幾次？培訓的評價：如何評價培訓工程的報答和效果？培訓的保證措施：如何能保證員工按方案參與培訓？當工程任務需求和員工培訓安排相沖突時應怎樣處理？培訓合同：能否應讓員工簽培訓合同.IGS針對不同序列/級別的不同才干要求有客制的培訓方案強化的新員工入門培訓培訓課程內(nèi)容公司引見公司產(chǎn)品引見客戶溝通才干如何寫工程建議書 資料來源: 訪談，麥肯錫分析培訓對象專業(yè)序列人員〔如工程師、工程管理、銷售序列〕行政支持人員可以選擇旁聽培訓時間3-4周培訓考核機制每天上課后或第二天對當天培訓內(nèi)容進展考試。如在培訓過程中考試屢不合格那么淘汰〔入門培訓后的淘汰率為5%〕強化的新員工入門培訓工程師序列工程管理序列銷售序列售后支持職業(yè)經(jīng)理針對不同的處理方案有不同的專業(yè)課程培訓，如網(wǎng)絡工程師有專門的網(wǎng)絡課程培訓工程管理根底培訓指點工程小組培訓工程風險分析培訓工程質(zhì)量控制根底培訓營銷/溝通〔經(jīng)過由資深銷售經(jīng)理進展場景模擬培訓銷售人員與客戶營銷/溝通的才干，如怎樣給客戶打〕售后支持培訓，偏重于產(chǎn)品知識及怎樣處理產(chǎn)品問題組織架構(gòu)、業(yè)務/管理流程及管理的培訓3-5天課時5天3天3天2天5天3-4星期不同級別有不同的培訓工程師序列工程管理序列IT架構(gòu)的工程師/咨詢員有ITA01-05一系列的培訓課程，提供IT架構(gòu)逐漸深化的培訓工程管理高級指點才干培訓3-5天〔01-05每一種培訓是3-5天〕3天時間七級以上工程師，但六級的資深工程師也可參與資深工程經(jīng)理，培訓資歷根據(jù)工程管理閱歷而定培訓對象IGS對培訓的注重和投入很高，中國區(qū)平均每人每年有15個任務日的培訓舉例培訓內(nèi)容.麥肯錫的正式培訓隨著咨詢員的生長而開展分析員咨詢員工程經(jīng)理副董事董事BCRNewAnalystTrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行業(yè)會議麥肯錫案例.任期工程目的目的層次時間商業(yè)分析員BCR0-1月培育根本咨詢技藝和對公司價值、指點原那么和專業(yè)方法的了解分公司/公司5天新分析員培訓0個月指點商業(yè)分析員有效任務所需的根本商業(yè)概念和咨詢技藝，重點是高級Excel，財務模型和評價分公司4天BAT7-10個月為到達中等年限的商業(yè)分析員建立高級處理問題、人際和溝通技藝，為下一年的任務做預備公司5天BCR0到1個月培育根本咨詢技藝和對公司價值、指點原那么和專業(yè)方法的了解分公司/公司5天咨詢顧問MMBA0到3個月對于沒有MBA學位，本質(zhì)性商業(yè)教育或相關商業(yè)閱歷的剛參與公司的咨詢顧問和專家進展的培訓。向參與者提供根本的MBA分析技藝和工具，對商業(yè)根底和根本咨詢技藝的根本了解公司3周ILW預備好后9到15個月培育協(xié)作，處理問題，指點技藝。強化公司價值，指點原那么和專業(yè)方法公司2周PWI12個月聯(lián)絡提高演講和非正式談判的技巧，提高效果分公司2天FSW18個月會議管理與組織技巧分公司2天EMB預備好后18到24個月提供向高級咨詢員或工程經(jīng)理角色過渡所需的根本適用工具培訓分公司2天ELW新工程經(jīng)理培育處理問題，協(xié)作，企業(yè)指點才干以便向工程經(jīng)理角色過渡，并積極塑造個人職業(yè)生涯開展方案公司5天CLW新副董事協(xié)助副董事從工程指點向獨立的專業(yè)人事和客戶效力指點人方面進展過渡公司5天工程經(jīng)理副董事麥肯錫針對咨詢員不同級別不同任職期的才干需求有客制的培訓方案麥肯錫案例.2.指點關鍵設計方案/問題有些人能夠從非正式、不明顯的人際間接觸獲得指點設計上的關鍵問題是如何經(jīng)過明確/正式方案提高這一自然過程明確/正式的改善方案有各種方式可采用–明確的為每一位員工指派指點人，無論級別資歷，每位員工都有指點人–指點人在任務分配流程中提出意見–支持性工具〔例如：制定個人開展方案、明確價值的宣言、職業(yè)志向方案〕Note:seeJOBROTATIONANDPLACEMENTCHAPTERFORMOREINFORMATION詳細內(nèi)容對長期職業(yè)開展方案提出指點和建議也可以包括支持與時機發(fā)明,以產(chǎn)生良好的開展機遇對IT效力的重要性/相關性在IT效力中員工的職業(yè)開展道路較靈敏，更需求有資深的指點人為員工職業(yè)開展提供客觀的指點IT效力是以工程為根底的，員工經(jīng)常遇到工程任務分配的問題，更需求指點人提供客觀的意見并進展必要的協(xié)調(diào).聯(lián)想效力業(yè)群應建立指點人制度聯(lián)想IT業(yè)務群現(xiàn)狀缺乏關注員工開展的

文化〔如指點只注重業(yè)績，忽視員工個人開展，新員工三個月的指點方案沒有得到很好地落實〕員工和指點崗位調(diào)動頻繁，且員工升遷差別大導致的問題員工的個人開展缺乏指點，個人開展目的難以實現(xiàn)影響企業(yè)長期中心競爭力的建立影響指點人制度的落實聯(lián)想IT效力的競爭優(yōu)勢員工上進心強自上而下敬業(yè)精神很強建議措施制定長期的雙向選擇的指點人制度把指點人對員工個人開展的指點列入其才干評價目的，以確保指點的實施經(jīng)過以上硬性措施加強關注員工開展、培育人才的文化.制定指點人制度的詳細步驟主要步驟擔任人完成時間分析聯(lián)想IT效力業(yè)務群現(xiàn)狀制定指點任職度原那么實施分析IT效力業(yè)務群目前情況，包括全體員工人數(shù)有資歷做指點人的經(jīng)理/資深咨詢顧問人數(shù)指點人與被指點人的比例業(yè)務群人力資源經(jīng)理02年5月制定指點人制度的原那么，包括指點的對象指點人的界定指點人的責任組織保證業(yè)務群人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理02年7月實施指點人制度指點人業(yè)務群人力資源經(jīng)理02年8月.指點人制度的設計原那么設計應思索的關鍵問題指點的對象：應是全體員工或僅為咨詢?nèi)藛T和專業(yè)技術人員指點人的界定：應有誰來出任？是指派還是自主選擇？指點人的責任：指點人應做哪些任務？指點人制度的落實：應采取什么樣的措施確保指點人制度的落實？建議面向全體員工，以防止等級觀念和不公平感指點人由業(yè)績優(yōu)秀、才干強的資深顧問和經(jīng)理以上指點出任，以保證指點人有足夠閱歷/才干為員工個人開展提供指點不鼓勵直接上級做為指點人，以防止利益沖突指點人實行雙向選擇和指派相結(jié)合的原那么，由員工自主選擇其指點人，如找不到那么由人力資源部門指派指點人協(xié)助員工制定個人開展方案指點人在任務分配流程中協(xié)助員工做出選擇，并與工程總監(jiān)協(xié)調(diào)，協(xié)助員工實現(xiàn)個人開展需求規(guī)定員工每月與指點人至少溝通一次將指點人對員工的指點效果列入其才干業(yè)績評價目的中.3.在職培訓/輔導對IT效力的重要性/相關性良好的輔導是一種有力的開展工具，這在具有“師傅帶徒弟〞特征的IT效力行業(yè)非常重要由于IT效力是以工程為根底的，在開場一個新工程時，咨詢員/工程師需求迅速獲得與工程相關的知識和才干。在職培訓/輔導在此顯得尤為重要在各序列間騰躍時非常重要，良好的輔導能協(xié)助員工迅速獲得新崗位所需的才干詳細內(nèi)容在崗位上的反響與輔導協(xié)助員工改良任務業(yè)績關鍵設計方案/問題在職輔導屬于以非正式的方式進展，效果能夠有好有差如何經(jīng)過明確的方案加強這一流程業(yè)務線管理人員對人員培育的承諾與決心是良好在職輔導的關鍵—價值、傳統(tǒng)、典范以及正式承當責任都可以加強這種承諾明確的強化措施有許多種方案可供選擇更明確地分配輔導義務〔可以使管理人員以外的人士參與〕把輔導績效做為輔導人業(yè)績評價的一個要素對輔導才干進展培訓輔導才干反響和評價支持性工具〔如才干矩陣〕.聯(lián)想IT業(yè)務群需求建立良好的輔導文化聯(lián)想業(yè)務群的現(xiàn)狀上級經(jīng)理的輔導認識弱，對員工的指摘多、輔導少任務義務緊張，上級經(jīng)理沒有時間精神培育人。當員工才干缺乏時，更多的是本人親力親為〞各級經(jīng)理的任務輔導與授權才干缺乏沒有知識、信息共享的氣氛導致的問題影響員工個人開展。沒有及時的、繼續(xù)的輔導將延緩員工才干的提高影響企業(yè)中心競爭力的建立。知識和才干不能在業(yè)務群迅速擴展將影響聯(lián)想IT效力業(yè)務群的業(yè)務開展以及中心競爭力的建立聯(lián)想IT效力的競爭優(yōu)勢員工上進心強自上而下敬業(yè)精神很強建議措施明確向各級經(jīng)理分配輔導義務，并將對員工的輔導培育作為各級經(jīng)理一項重要的才干業(yè)績目的對各級經(jīng)理進展輔導/授權培訓，自下而上地改動輔導方式建立“培育人才〞的文化.輔導的益處員工個人將...知道本人做得怎樣知道對本人的預期是怎樣的提高任務業(yè)績快速獲得才干以生長并開展獲得成認與貶責被傾聽與尊重獲得協(xié)助與鼓勵知道如何改良以獲得勝利感到個人任務與業(yè)務群目的和優(yōu)先事項相一致聯(lián)想IT業(yè)務群將...提高員工稱心度提高人才保管率加強企業(yè)的中心競爭力反響與輔導的益處將正反兩方面的業(yè)績反響進展平衡，對成就提出表揚并進展建立性的批判既不能忽視正面行為也不能忽視負面行為您普通可以從一個總體表現(xiàn)不良的員工身上找出一些好的表現(xiàn)對出色員工指出其改良余地強調(diào)共同處理問題并集中于未來行動平衡正面和負面反響鼓勵員工參與輔導的方式傾聽您的員工鼓勵反響和建議〔為任何反響做好預備〕讓他說他想要說的事鼓勵您的員工為需求改良的地方提出方案允許員工在其與您意見不一致時討論其覺得傾聽而不爭論，不采取防守態(tài)度在適當?shù)臅r候調(diào)整您的意見提示員工他可以對任何其他方面提出不贊同見，寫在評議表格中的員工意見欄內(nèi)批判經(jīng)常是難以接受的，因此，假設某位員工執(zhí)意抵賴也缺乏為奇輔導的勝利要訣—概述要訣1 采用積極的言語要訣2 表達的信息一致要訣3 有效傾聽要訣4 尋覓身體言語并對其做出回應要訣5 訊問問題以更好了解員工并防止貶低行為要訣6 處置心情化反響要訣7 處置艱苦問題定好調(diào)子注重員工有效提問預備好應付困難局面輔導要點.4.崗位輪換是個人開展的主要輔助工具詳細內(nèi)容以提供各種開展時機為明確目的的人員流動管理流程可以以程度提撥、跨職能調(diào)動、特別助理職務、小組義務以及暫時調(diào)配行業(yè)外任務等方式對IT效力的主要性/相關性在IT效力中崗位輪換表現(xiàn)得更為明顯—以工程為根底的任務分配方式本身就是一種崗位輪換的表現(xiàn)在各序列間適當?shù)慕徊骝v躍有利于員工個人開展和企業(yè)中心競爭力的提高崗位輪換在培育高層管理人員上尤為重要–聯(lián)想IT效力業(yè)務群處在快速開展階段，對高級管理人員的挑戰(zhàn)很大，更需求具有豐富任務閱歷的領軍人物關鍵設計方案/問題最正確崗位輪換頻率和方式是什么？如何平衡人才培育〔給個人挑戰(zhàn)性時機〕和組織績效〔使最稱職的人做一項任務〕這兩個目的？應該采用哪些流程規(guī)劃一整套人事變動？采用哪些流程作出謹慎的安頓決策？假設輪換方式涉及到真正對個人才干提出嚴重挑戰(zhàn)的任務時，要預備哪些支持性機制保證其勝利〔如輔導、培訓〕 Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation.聯(lián)想IT效力業(yè)務群要建立系統(tǒng)的、有目的的崗位輪換制度以促進干部培育并加強企業(yè)中心競爭力聯(lián)想業(yè)務群的現(xiàn)狀員工的輪崗多屬于私下行為，且得不到組織的支持部門邊境劇烈，存在“幫派〞思想。員工跨部門流動困難現(xiàn)有的員工調(diào)動沒有明確目的,與個人開展需求不能有機結(jié)合建議措施建立合理的、有目的的不同序列間交叉開展的機制〔此步驟見1.5.1設計各序列間的交叉開展〕將崗位輪換調(diào)動與員工的個人開展需求相結(jié)合，在安排輪崗/調(diào)動時征求員工意見，充分思索員工的開展方向及開展需求確定平衡員工開展與業(yè)務開展的指點原那么〔如在不損害業(yè)務開展的前提下盡量滿足員工開展需求〕放松對員工跨部門調(diào)動的限制導致的問題影響員工個人開展影響企業(yè)中心競爭力的建立影響人才的保管〔如員工難以按其開展需求及個人志愿跨部門調(diào)動，導致員工另謀高就〕聯(lián)想IT效力的競爭優(yōu)勢員工有很強的上進心和敬業(yè)精神業(yè)務群正處在開展階段，組織構(gòu)造變化會較頻繁，為員工的崗位輪換提供了很好的條件.設計崗位輪換時應思索的要素設計應思索的關鍵問題崗位輪換的設計：如最正確崗位輪換的頻率和方式是什么？崗位輪換的目的：崗位輪換的目的是什么？能否與員工的個人開展需求及開展目的一致？新崗位/序列會培育員工哪方面的才干個人開展需求與公司利益的平衡：如何平衡個人開展需求與公司績效最大化的矛盾？崗位輪換的支持工具：應設計哪些支持工具協(xié)助員工勝利地從一個序列騰躍到另一序列？建議根據(jù)聯(lián)想IT效力業(yè)務群的特點，建議采取不同序列間交叉開展〔見1.5.1設計職業(yè)開展道路〕的方式實現(xiàn)崗位輪換，崗位輪換的頻率依員工的閱歷、才干及開展需求而定，普通的序列騰躍需員工在原有崗位任務1-2年以上崗位輪換應和員工的個人開展目的相結(jié)合，著重培育員工欠缺的且在原崗位不能獲得的才干。對于高層指點干部的培育、崗位輪換不僅要思索到被培育人的近期目的，同時也要思索其長久目的在不損害業(yè)務群利益的情況下盡量滿足員工的個人開展需求。假設在現(xiàn)有崗位上業(yè)績很好的員工希望有新的開展時機〔且這種要求是現(xiàn)實的，與業(yè)務群利益不矛盾的〕，原那么上應盡量滿足這種需求，由于假設員工因未到達需求而分開將給業(yè)務群帶來更大的損失設計適當?shù)呐嘤栒n程〔見培訓〕協(xié)助員工迅速獲得新崗位所需的才干〔如設計組織構(gòu)造、業(yè)務管理流程等課程協(xié)助工程經(jīng)理/銷售經(jīng)理跳到職業(yè)經(jīng)理序列〕.1.4.2任務成果：正式培訓方案培訓對象咨詢序列銷售序列工程管理序列通用培訓〔如知識管理〕K1咨詢員K2咨詢員K3咨詢員初級客戶經(jīng)理中級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理工程經(jīng)理工程總監(jiān)咨詢員工程經(jīng)理工程師等培訓課程培訓方式培訓目的培訓時數(shù)方案進展培訓的月份經(jīng)費預算培訓效果評價員工接受培訓后的才干能否有所提高，假設沒有提高，緣由是什么？員工的反響意見？培訓的改良方案？1.1.4.2任務成果：指點模板被指點人指點目的指點人輔助工具〔如才干體系〕指點人責任被指點人對指點人的稱心度評價？目的達成情況？沒有達成的緣由？評價實施效果2.1.4.2任務成果：輔導模板被輔導人達成目的輔導人輔導人責任輔助工具被輔導人對輔導人的稱心度評價？目的達成情況？沒有達成的緣由？評價實施效果3.1.4.2任務成果：崗位輪換方案〔此方案與1.5.1設計各序列間的交叉開展相結(jié)合〕員工能否按其開展需求/志愿得到崗位輪換的時機？能否有相應的培訓以支持崗位輪換？崗位輪換能否到達個人開展目的？沒有到達目的的緣由？評價實施效果人員序列/級別任職期〔在如今序列〕個人開展需求崗位輪換目的騰躍的新序列/級別所需求培育的才干培訓方案4.1.5.3制定個人開展方案概述目的建立和開展目前任務所需的才干并為未來職業(yè)時機做預備所需資料員工個人業(yè)績評價結(jié)果〔包括關鍵業(yè)績目的和個人才干評價的結(jié)果〕+任務成果本環(huán)節(jié)由員工與其直接上級指點或指點人交流共同制定個人開展方案 個人開展方案1搜集業(yè)績評價資料〔見1.6.3業(yè)績評價流程〕對員工進展才干清點并定級〔此步驟為一次性，不是每年都做〕指點人與員工溝通，制定個人開展方案及職業(yè)道路選擇.員工每年初應制定個人開展方案詳細內(nèi)容明確員工的職業(yè)志向、優(yōu)勢和優(yōu)勢，并確立一個行動方案協(xié)助員工提高個人開展方案本身和制定方案的討論均是不涉及對員工個人的評價的IT效力的不同點員工的職業(yè)開展道路是靈敏的、多項選擇擇的員工可以根據(jù)本身的特點，需求和開展進度選擇客制化的職業(yè)開展道路關鍵設計方案/問題個人開展目的能否現(xiàn)實，能否和業(yè)務群的總體目的嚴密相連？個人開展需求能否詳細？能否和如今及未來的任務嚴密結(jié)合？開展需求的實現(xiàn)能否可以衡量？行動方案能否詳細？可實施？實現(xiàn)個人開展方案需求什么樣的輔助工具及組織支持？ Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation.制定個人開展方案聯(lián)想IT業(yè)務群的現(xiàn)狀沒有適宜IT效力的職業(yè)開展序列IT效力員工沒有級別的評定〔參與才干清點并評級的員工主要是電子商務部門，已轉(zhuǎn)入漢普合資公司〕員工沒有為本人設定職業(yè)開展方案的認識和才干導致的問題影響員工個人開展：員工沒有明確的個人開展道路，開展沒有目的，員工波折感強影響人才的吸引和保管：沒有明確的和業(yè)界相匹配的級別評定會影響人才的招聘及保管影響企業(yè)中心競爭力的建立聯(lián)想IT效力的競爭優(yōu)勢“聯(lián)想給他一個沒有天花板的舞臺〞，可以為員工提供寬廣的開展空間業(yè)務群處于迅速開展階段，組織構(gòu)造變化較快，員工個人開展的時機相對較多建議措施設計適宜IT業(yè)務的職業(yè)開展序列，讓員工明確本人的開展道路〔這一步見1.5.1設計職業(yè)開展道路〕在職業(yè)開展序列搭建完成后對員工進展才干清點并評級培育員工自主選擇職業(yè)開展道路的認識和才干在組織上提供必要的支持，盡量讓員工的開展方案得以實現(xiàn).制定個人開展方案流程詳細步驟接口詳細步驟擔任人制定個人開展方案搜集業(yè)績評價資料1.5.1設計職業(yè)開展道路完成時間員工根據(jù)個人業(yè)績評價(及才干清點結(jié)果)制定個人開展方案初稿與指點人討論后確定個人開展方案搜集員工業(yè)績評價資料關鍵業(yè)績目的評價工程評價/才干評價員工指點人業(yè)務群人力資源經(jīng)理才干清點前一個月內(nèi)完成評價終了后一個月內(nèi)完成.制定個人開展方案時應思索的要素建議在制定個人開展目的時應與指點人充分溝通，確保個人開展目的是現(xiàn)實的，且和業(yè)務群戰(zhàn)略和總體目的相一致根據(jù)如今崗位/序列以及近期開展目的的崗位序列的才干要求以及個人才干評價/清點結(jié)果制定個人開展需求并明確衡量規(guī)范在個人開展方案中明確輔助工具及組織支持的需求〔如方案參與溝通培訓以提高溝通才干〕關鍵的設計問題衡量個人開展目的：個人開展目的能否現(xiàn)實？能否和業(yè)務群的總體目的嚴密相連？－如成為教育行業(yè)的IT專家能否和業(yè)務群的戰(zhàn)略目的〔能否進入教育行業(yè)〕相一致？衡量個人開展需求：個人開展需求能否詳細？〔如提高溝通才干〕能否和如今及未來的任務嚴密結(jié)合？〔如溝通才干是咨詢員和工程經(jīng)理應具備的才干〕開展需求的實現(xiàn)能否可以衡量？〔如經(jīng)過業(yè)績評價中溝通才干的打分來衡量〕輔助工具：需求什么樣的輔助工具和組織支持以實現(xiàn)個人開展？.個人開展方案表格才干 優(yōu)先排序(高/中/低) 過去6個月的提高/成就 想進一步開展的領域 目的/期望值 方案/舉措處理問題

管理本人和他人

溝通

風格/個人影響客戶影響/關系

客戶開展知識/行業(yè)開展分公司/公司指點才干

人際關系和個人開展團隊

生活

姓名: 才干程度: 任期: 指點人DGL: 日期：麥肯錫案例.1.5.3任務成果模版：員工才干清點及定級結(jié)果姓名序列才干弱項才干強項級別評定備注1.1.5.3任務成果模板：個人開展方案員工姓名：員工號：序列/級別：主管姓名：部門：指點人：受聘日期：開展方案階段/年：填表日期：1.事業(yè)目的描畫他的職業(yè)開展目的，分為1年、3年和5年職業(yè)目的，并列出在聯(lián)想IT業(yè)務群其它感興趣的職責/職位1年事業(yè)目的3年事業(yè)目的5年事業(yè)目的員工職業(yè)目的實現(xiàn)1年目的的行動方案實現(xiàn)3年目的的行動方案實現(xiàn)5年目的的行動方案實現(xiàn)事業(yè)目的的行動方案2.強項確定協(xié)助他在目前職位獲得勝利的才干強項，之后確定進一步利用這些優(yōu)勢改良結(jié)果的行動方案3.確定他在明年需重點開展的才干/技藝利用優(yōu)勢的行動方案才干強項方案執(zhí)行情況需開展的才干技藝優(yōu)先排序才干/技藝開展活動描畫完成時間衡量規(guī)范已完成進展中未開場4.員工主管〔指點人〕意見：附件：1.崗位或序列級別所需的才干/技藝及評價規(guī)范2.員工業(yè)績評價結(jié)果指點人和員工就以下觀念進展討論并填寫下表員工的短期/長期職業(yè)開展目的及行動方案員工承當該崗位所需的才干/技藝及評價規(guī)范員工的強項員工的開展需求優(yōu)先排序及行動方案1.1.5.4評價個人開展機制概述目的不斷改良個人開展流程，以順應企業(yè)的開展和員工的需求所需資料員工反響意見+任務成果本環(huán)節(jié)由IT效力業(yè)務群人力資源經(jīng)理部搜集員工反響資料，并在此根底上改良個人開展流程流程的改良方案1對員工個人開展稱心度進展調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果改良個人開展機制〔包括職業(yè)開展道路，個人開展輔助工具的設計〕.1.5.4任務成果：個人開展機制評價及改良意見通常我可以找到我的指點人我的指點人對我的職業(yè)開展提供了有用的指點我的指點人對于我的業(yè)績提供了有用的反響我從工程總監(jiān)那里得到了高質(zhì)量的輔導我從工程經(jīng)理那里得到了高質(zhì)量的輔導我從同事那里學習了有質(zhì)量的內(nèi)容我有一個強有力的非正式輔導網(wǎng)絡公司的培訓工程是有針對性的，能協(xié)助我提高崗位所需才干/技藝公司的培訓量是足夠的個人開展機制評價調(diào)查詢卷員工打分〔1–5〕明確性靈敏性個性化輔助工具我有明確的職業(yè)開展道路我對職業(yè)開展道路各級別的才干要求有清楚的了解改良意見我的職業(yè)開展道路有足夠多的選擇我可以按個人開展需求在部門/序列間交叉開展我可以根據(jù)自已的愿望和進度設計個人開展方案.I、總那么 I.1 個人開展流程的特點和設計原那么 I.2 個人開展流程的宏觀實施方案 I.3 個人開展流程概述 I.4個人開展流程主要活動及擔任人II、個人開展流程詳細描畫及任務成果 II.1 設計職業(yè)開展道路 II.2 建立個人開展輔助工具 II.3 制定個人開展方案II.4 評價個人開展機制III、相關業(yè)務流程接口及組織保證 III.1 相關業(yè)務流程接口 III.2 組織保證IV、附錄 IV.1培訓方法論 IV.2個人開展方法論個人開展流程手冊目錄.1.2崗位設計1.5.1設計職業(yè)開展序列III.1相關流程接口－接口1根據(jù)各崗位的任務性質(zhì)、才干要求及責任/主要活動設計IT效力業(yè)務群職業(yè)開展序列組織構(gòu)造及各崗位闡明書接口1.1.5.1設計職業(yè)開展序列1.5.2設計培訓方案III.1相關流程接口－接口2根據(jù)各序列各級才干要求制定相應的培訓方案制定不同序列間交叉騰躍所需的培訓方案IT效力業(yè)務群各職業(yè)開展序列及才干要求接口2.1.6業(yè)績評價1.5.3制定個人開展方案III.1相關流程接口－接口3根據(jù)個人業(yè)績評價結(jié)果制定個人開展方案〔如強項、弱項、開展需求、行動方案等〕個人業(yè)績評價結(jié)果〔包括關鍵業(yè)績目的和個人才干評價〕接口3.III.2組織保證責利指點人業(yè)務群人力資源經(jīng)理員工權各級經(jīng)理參與職業(yè)開展道路及輔助工具的建立效力建立IT效力群的職業(yè)開展道路及輔助體系協(xié)助業(yè)務群人力資源經(jīng)理建立職業(yè)開展道路及輔助體系為員工提供個人開展指點為員工提供在職培訓/輔導對本人的個人開展和價值增值擔任良好的職業(yè)開展序列及輔助體系將促進各部門業(yè)務的開展職業(yè)開展道路和輔助工具的建立是考核人力資源經(jīng)理的業(yè)績目的之一業(yè)務群職業(yè)開展道路和輔助工具的建立是考核集團人力資源經(jīng)理的業(yè)績目的之一對員工的指點和培育是考核指點人的才干目的之一對員工的輔導和培育是考核各級經(jīng)理的才干目的之一實現(xiàn)個人開展目的提高本身才干/業(yè)績對職業(yè)開展序列及輔助體系的設計有充分的發(fā)言權監(jiān)視個人開展制度得到實施對業(yè)務群職業(yè)開展序列及輔助體系的設計有集團認可/否決的權益有權益和員工的上級經(jīng)理協(xié)商，協(xié)助員工實現(xiàn)個人開展方案有權益對員工的任務提供輔導和反響有選擇個人職業(yè)開展道路的權益集團人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理.I、總那么 I.1 個人開展流程的特點和設計原那么 I.2 個人開展流程的宏觀實施方案 I.3 個人開展流程概述 I.4個人開展流程主要活動及擔任人II、個人開展流程詳細描畫及任務成果 II.1 設計職業(yè)開展道路 II.2 建立個人開展輔助工具 II.3 制定個人開展方案II.4 評價個人開展機制III、相關業(yè)務流程接口及組織保證 III.1 相關業(yè)務流程接口 III.2 組織保證IV、附錄 IV.1培訓方法論 IV.2個人開展方法論個人開展流程手冊目錄.闡明舉例效果的性質(zhì)需求評價常見的圈套新員工培訓個人技藝組織技藝文化和協(xié)調(diào)培訓分為四種類型協(xié)助員工了解聯(lián)想IT效力業(yè)務群和員工的新崗位〔包括參與的流程〕IT效力業(yè)務群的新員工培訓更快、更簡單地融入聯(lián)想IT效力業(yè)務群新環(huán)境在新的任務崗位上更有自信心覺得遭到歡迎更容易融入IT效力業(yè)務群的文化新員工面臨著哪些挑戰(zhàn)？正式的培訓如何可以協(xié)助他們？沒有給予足夠的留意構(gòu)成對企業(yè)目的和戰(zhàn)略的共同了解，并經(jīng)過一樣的思想和行為，構(gòu)成強有力的企業(yè)文化IT效力業(yè)務群文化培訓了解業(yè)務群的使命、目的、戰(zhàn)略和文化教育穩(wěn)定業(yè)務群價值觀IT效力業(yè)務群文化與聯(lián)想集團文化的不同之處或其特點成為培訓本身就能改動行為，沒有穩(wěn)定文化的硬性措施〔如將指點、輔導效果列入各級經(jīng)理的業(yè)績評價目的中能穩(wěn)定培育開展人才的文化〕開發(fā)個人的技藝、知識、態(tài)度，令他們可以更好地完本錢人的任務工程管理培訓咨詢才干培訓IT技術培訓獲得/提高崗位所需的才干/技藝改善業(yè)績業(yè)務群通用技藝/才干的評價業(yè)務群各序列各級別所需才干的評價沒有針對不同序列不同才干需求的培訓與組織技藝的培訓混淆教會個人如何執(zhí)行特定的程序知識管理庫運用培訓改良執(zhí)行才干確保業(yè)務群業(yè)務流程的有效實施找到IT效力業(yè)務群特有的重要的任務程序在企業(yè)轉(zhuǎn)型或流程重組時相應的新的組織技藝培訓沒有跟上.全球培訓投資〔每年〕培訓投資的組成總投資每個人的培訓費用行業(yè)規(guī)范新員工培訓文化組織技藝個人技藝一切員工行政人員和高級經(jīng)理中層經(jīng)理技術人員這種方法提供了行業(yè)規(guī)范的普通性比較，但是適當?shù)耐顿Y程度取決于聯(lián)想IT業(yè)務群的人力資源管理戰(zhàn)略、實踐任務需求及預算限制，簡單的比較并不是非常有協(xié)助。培訓的投資可思索業(yè)界的規(guī)范，但仍需結(jié)合聯(lián)想IT業(yè)務群現(xiàn)實情況$/人$/人$/人$/人每個人所接受的培訓課時行業(yè)規(guī)范$$/人$/人100%75%50%小時/人小時/人100%75%50%不同類型、級別的員工所需的培訓偏重不同.總培訓投資的參照分析

IBM加拿大聯(lián)邦快運加拿大施樂國衛(wèi)人壽保險CIBC本公司加拿大施樂IBM加拿大聯(lián)邦快遞國衛(wèi)人壽保險本公司RoyalTrust1992年，每個員工的平均培訓投資*美圓1992年，培訓總投資在人工本錢中的比例百分比 * 不包括受訓人員的工資資料來源：財富雜志，1993年3月；行業(yè)、科學和技術加拿大報告，1988年日本瑞典康寧公司摩托羅拉聯(lián)邦快遞澳大利亞本公司加拿大每個員工得到的平均正式培訓小時數(shù).對于每一類培訓能否針對各序列各級別的才干差距？正式的培訓能否在員工開展戰(zhàn)略中成為適當?shù)氖侄危?對于相對的才干差距和對業(yè)績的關鍵程度而言各類培訓的相對投資能否適當？對于整個企業(yè)而言培育企業(yè)文化的整體目的能否可以實現(xiàn)？現(xiàn)有培育企業(yè)文化的培訓工程能否符合主要的目的？培育企業(yè)文化的培訓工程能否針對了適當?shù)娜巳海?組織技藝培訓工程–能否針對最重要的差距？–能否針對適當?shù)娜巳?？–能否整合到一個整體的技藝提高工程中，并得到穩(wěn)定加強？評價培訓工程的類型和投資程度.中選擇培訓方式時，請思索以下的事情培訓方式的類型來源地點和時間課堂講授課堂實驗計算機輔助教學內(nèi)部進展，由員工自行設計和提供的培訓內(nèi)部進展，由咨詢公司設計和提供的培訓外部進展，包括外部的參與者集中進展或者分散進展強化式〔集中幾天)或者每周一個晚上的方式預先設置的時間表或者自行掌握的時間表...等.培訓方式應該與需求提高的技藝相符合

* 人力資源管理實際中可以采取多種計算機/錄像帶輔助培訓的描畫和運用技術。閱歷數(shù)據(jù)庫計算機輔助培訓講座和練習角色扮演和錄像帶態(tài)度技藝知識的運用獲取知識培訓方式的范圍高中.內(nèi)部或者外部培訓工程的選擇以下情況適用內(nèi)部培訓以下情況適用外部培訓講授的是企業(yè)特有的方法培訓的目的是使得受訓人員融入企業(yè)文化和開展人際關系網(wǎng)絡足夠多的參與人員講授的是通用知識/技藝培訓的目的在于擴展視野參與人員數(shù)量較少.資料來源：公司研討和培訓中的最正確實際，1990年評價培訓方案方式1. 受訓人員的反響受訓人員的看法非正式的討論訪談書面問卷從“他覺得怎樣樣？〞到“他學到了什么？〞在某段時間終了時2. 學習效果課程中受訓人員的行為察看事前和時候的測試–問卷–模擬詳細的知識和/或者技藝的練習培訓過程中來源方法內(nèi)容時間3. 在職運用受訓人員、同事、或者主管非正式的調(diào)查個人訪談書面問卷掌握的詳細知識在任務中的實踐表現(xiàn)培訓后1-6個月，

4. 在職效果某種方式的公司記錄業(yè)績目的的分析改良的個人業(yè)績改良的組織業(yè)績培訓之后6個月或者更長