家族企業(yè)治理

家族公司治理一、家族公司的“三代之癢”全世界約70%的公司是家族公司，在世界500強(qiáng)中有40%是家族式公司，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。中國有約90%的公司是家族式公司，中國家族式公司的平均壽命只有2.7年。為什么我國有些家族公司如三株公司、巨人集團(tuán)、愛多公司其鼎盛時(shí)期即為破產(chǎn)之時(shí)？而杜邦公司、IBM公司、美國通用電氣公司、美國3M公司等家族公司百年沉浮而經(jīng)久不衰，并在市場競爭中長勝不??？家族公司在生命周期上有著“富但是三代”的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族公司的平均壽命為24年，正好與公司創(chuàng)始人的平均工作年限相似；有30%的家族公司能夠傳到第二代手中，有大概13%的公司能夠傳到第三代，只有3%的家族公司在第四代及后來還在經(jīng)營。有人把家族式公司的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一種公司發(fā)展但是三代。中國的家族式公司普通都會進(jìn)入這樣一種怪圈：?老子打天下——為打江山苦死累死；?兒孫享天下——坐吃山空玩死樂死；?兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；?兒孫分天下——手足相殘吵死打死。1.中國家族公司現(xiàn)狀中國家族式公司往往做不大、做不長、做不強(qiáng)。另外，中國家族式公司絕大部分是發(fā)展但是三代，甚至到第二代都非常困難。家族公司發(fā)展的兩個(gè)階段，即前家族公司階段的重要體現(xiàn)就是公司家族化，而在后家族公司階段的重要體現(xiàn)是家族公司化。家族式公司什么是家族式公司？國際上有諸多定義，家庭公司基本上含有下列幾方面的特性：?由某一種家族控制公司的全部或大部分的股權(quán)；?家族控制著公司重大問題的決策權(quán)；?公司全部重要的職務(wù)都由家族組員擔(dān)任。人們把含有這種特性的公司都稱為家族式公司。家族式公司的特性?股權(quán)完全集中在家族組員手中；?權(quán)力高度集中在家族家長手中；?家族組員在公司擔(dān)任重要職務(wù)；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；?董事長總經(jīng)理文化即公司文化?？傊揖褪枪?，公司就是家；家長的文化就是公司的文化，公司含有非常鮮明的個(gè)人特色。家族式公司的優(yōu)劣勢：家族式公司的優(yōu)勢家族式公司的劣勢1.決策效率高1.缺少決策機(jī)制2.工作效率高2.缺少人力資源3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)3.管理控制單薄4.合作精神強(qiáng)4.公司文化排他1.決策效率高家族式公司創(chuàng)業(yè)早期組員間信任程度高，家長的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。2.工作效率高根據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，某些國有公司的員工往往只發(fā)揮了大概15%的能力，而家族式公司的個(gè)人潛力往往能夠發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)成120%，這是非家族式公司永遠(yuǎn)都無法企及的，這也正是家族3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)普通狀況下，在公司創(chuàng)立之初，一切都要因陋就簡，必須倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神。在此階段，家族式公司的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的公司。這也是家族式公司一種非常明顯的優(yōu)勢。4.合作精神強(qiáng)家族式公司在創(chuàng)立早期往往資金比較缺少。此時(shí)只有靠家族組員不計(jì)酬勞的工作，甚至借出資金，才干支持公司發(fā)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種狀況是非家族式公司所無法想像的，但在家族式公司里卻是很正常的事情。家族式公司的劣勢任何事物不可能完美，家族式公司也存在著明顯的劣勢，歸納起來有下列四點(diǎn)：1.缺少決策機(jī)制家族式公司往往缺少科學(xué)而有效的決策機(jī)制。在中國，諸多家族式公司往往是由于抓住了某些機(jī)會而獲得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，家長制的一言堂的決策模式必然會增加決策風(fēng)險(xiǎn)。2.缺少人力資源公司在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補(bǔ)給。但是，家族式公司往往局限在自己的家族組員中選擇，充其量擴(kuò)展到自己的同鄉(xiāng)、同窗、朋友里面去選擇。對非家族組員體現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。3.管理控制單薄家族式公司的管理往往很難規(guī)范化。缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，治理構(gòu)造非常混亂，賞罰不明，以人情替代制度，這些現(xiàn)象在某些家族式公司中屢見不鮮。在這種狀況下，家族式公司創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢在其發(fā)展后期，就會全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。4.公司文化排他家族式公司以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一種非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價(jià)值的市場信息等全部拒之門外。2.中國家族公司的問題根據(jù)以上分析，將家族式公司的問題總結(jié)以下：?家長決策，獨(dú)斷專行；?皇親國戚，有恃無恐；?人口眾多，矛盾重重；?內(nèi)外有別，人才難聘；?特權(quán)特例，管理混亂；?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。由此能夠看出，在家族式公司的經(jīng)營后期，它的問題在于化簡為繁，完全違反了當(dāng)代化公司管理的規(guī)定——化繁為簡。家族式公司使諸多的問題復(fù)雜化，這就是問題的本源。中國家族式公司變革之兩難中國的家族式公司在變革時(shí)，往往會陷入進(jìn)退兩難的境地：?首先，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。公司不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。?另首先，如果盲目地把家族式公司變成非家族式公司，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式公司此后能夠走、應(yīng)當(dāng)走、能走的路呢？3.思考及案例分析李錦記的獨(dú)特就在于，它不僅順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，并且還通過接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機(jī)制，將“家族利益而非公司利益至上”的理念影響傳輸?shù)降谖宕?。通過這個(gè)“樣本解讀”，或許對不少家族公司有所啟發(fā)。已經(jīng)70多歲的李文達(dá)告訴記者，李錦記走到今天，重要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。我們懂得，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才干保持健康持續(xù)地發(fā)展。事實(shí)上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一種溝通的平臺——家族委員會。它下設(shè)：李錦記集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。這個(gè)委員會的核心組員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個(gè)孩子。家族委員會每3個(gè)月開一次會議，每次會議持續(xù)4天。在家族委員會上不談經(jīng)營，而重要研究的是家族憲法、家族價(jià)值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。李文達(dá)告訴記者，4年的時(shí)間，16次家族會議，用專門的時(shí)間來互相交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭組員中的運(yùn)用。同時(shí)通過家族旅游，讓第五代理解家族使命、家族生意、家族組員的思想和辦法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用?！昂汀弊值膶懢?，保障了家族和公司持續(xù)發(fā)展的需要?！霸谖覀兛磥?，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上?！崩钗倪_(dá)說。“家和”，一定要有合理的構(gòu)造作為保障。除了家族委員會，李錦記還制訂了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。特別是后兩條，是作為進(jìn)行參政議政的必要條件。具體講就是，如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會。有關(guān)第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族公司工作；第五代家族組員要先在家族外的公司工作3至5年，才干進(jìn)入家族公司；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族組員相似。像這樣的案例在中國有諸多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式公司的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。1.螞蟻現(xiàn)象的重要體現(xiàn)?家族組員總是“全力以赴”地關(guān)心公司；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其“高見”；?他們總是運(yùn)用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；?他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；?他們總是規(guī)定自己的意見必須被采納；?他們總是但愿自己的利益要充足體現(xiàn)；?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在諸多家族式公司屢見不鮮。2.螞蟻現(xiàn)象解析人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一種螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心合力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。因此，人類始終認(rèn)為螞蟻是團(tuán)體協(xié)作的楷模，人應(yīng)當(dāng)向螞蟻學(xué)習(xí)。但事實(shí)與否如此呢？圖2-1普通人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心合力把這塊奶酪往回搬。這是人們普通的認(rèn)識。但動物學(xué)家通過認(rèn)真地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際狀況并非如此。圖2-2實(shí)際狀況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但通過認(rèn)真觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻確實(shí)是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，尚有諸多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運(yùn)難度。動物學(xué)家用一把小刀把背面的螞蟻切掉，成果奶酪邁進(jìn)的速度反而會更快某些。由此可見，螞蟻并不是一種較好的團(tuán)體，而是一種亂七八糟的團(tuán)體?！拔浵伂F(xiàn)象”的后果即使每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在諸多家族式公司里，輩份稍微長一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會干涉公司事務(wù)，如這件事情不應(yīng)當(dāng)這樣做，應(yīng)當(dāng)如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一種；這個(gè)外人你不能信……即使本意較好，但事實(shí)上做的是反向功或無用功。解決“螞蟻現(xiàn)象”之道1.充足認(rèn)識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式公司必須從上到下充足認(rèn)識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。家族式公司里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族組員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，因此很難去分辨。2.時(shí)刻警惕公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是能夠必定的，因此，作為一種家族式的公司，要高度警惕公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。3.定時(shí)召開不同形式的家庭會議建議在家族式的公司中定時(shí)召開不同形式的家庭會議，公開解說“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會議非常重要，應(yīng)定時(shí)召開。在會上每個(gè)人可將自己一年的心得體會和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡樸地總結(jié)一下，并陳說明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。對于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。4.進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對家族組員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識，告訴他們哪些事情能夠做，哪些事情不能夠做，哪些事情能夠管，哪些事情不能夠管。5.堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，公司才干走上良性循環(huán)的道路。家族式公司的“弱智現(xiàn)象”1.家族式公司往往是“近親繁殖”近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式公司卻存在著“近親繁殖”的問題。2.公司用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的因素就是，諸多家族式公司用人往往優(yōu)先考慮親屬。3.公司用人往往采用雙重原則在優(yōu)先考慮親屬的狀況下，家族式公司就會產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采用兩個(gè)原則。例如，公司需要一種財(cái)務(wù)部經(jīng)理，首要的用人原則是這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須含有財(cái)務(wù)的專業(yè)知識和能力。但是在家族式公司里尚有第二個(gè)原則，即他是不是老板的親屬。這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個(gè)原則，并且排在首位的原則往往是血緣關(guān)系的原則，另首先才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒有關(guān)系，由于他可信。4.公司績效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人原則的狀況下，績效考核變得非常困難。在諸多家族式公司里，幾乎不可能進(jìn)行考核。例如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。”因此在非家族式公司很容易就推行的績效管理，在家族式公司往往會變得異常困難。5.公司用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式公司用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同窗、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式公司的第二個(gè)內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式公司的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，全部重要的崗位都由家族組員來把持；重大問題的決策往往缺少理性，公司的人力資源嚴(yán)重缺少?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團(tuán)體。【案例】某公司老板已70多歲，其公司經(jīng)營得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及諸多親戚都在這家公司擔(dān)任重要職務(wù)。老板要退休了，公司要交給誰呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭著當(dāng)接班人，因此這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。并且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來管理。成果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)體建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)體，過一年又輪到老三了。這樣折騰了幾年，這家公司從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。解決“弱智現(xiàn)象”之道1.充足認(rèn)識“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，公司必須充足認(rèn)識近親繁殖的危害性。2.建立當(dāng)代公司的用人機(jī)制要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立當(dāng)代公司的用人機(jī)制。3.公司用人只能遵照一種原則家族式公司用人只能遵照一種原則，不能夠有兩個(gè)原則。家族式公司如果能夠做到這一點(diǎn)，才干持續(xù)發(fā)展，才有出路。4.把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離公司發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)當(dāng)把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對各個(gè)公司而言是不一定的，但總體來講，公司如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，但愿實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就能夠把兩個(gè)權(quán)利分開。董事長代表了投資者的利益，能夠是一種家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，能夠是家族組員，也能夠不是。5.廣開言路、廣納人才家族式公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族組員，由于近親繁殖形成的弱智團(tuán)體是不可能打勝仗的。家族式公司的“游擊現(xiàn)象”【案例】某公司朝令夕改，員工犯難諸多家族式公司往往認(rèn)為，公司的唯一目的就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺少有效的流程和有效的績效管理。成果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。某公司員工以集體辭職表達(dá)抗議。我問他們因素，他們說：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有方法工作。公司朝令夕改，誰都能夠指揮，誰都規(guī)定員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。在某些公司里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。例如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式公司的一種內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式公司往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，多個(gè)各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以控制；諸多家族式公司的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的狀況下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最后影響到整個(gè)公司的名譽(yù)乃至業(yè)績。因此家族式公司發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式公司往往是到處打游擊，很難形成大器。【案例】溫州公司家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，因此他們往往會走在諸多中國人的前面。對于剛剛出現(xiàn)的一種商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的公司家。但問題在于某些溫州的公司家往往缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，成果什么能獲利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到下列幾點(diǎn)：?充足認(rèn)識“游擊現(xiàn)象”的危害性；?進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；?建立公司的規(guī)范化管理體系；?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。家族式公司的“半仙現(xiàn)象”家族式公司往往是“一言堂”。在諸多家族式公司里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，全部公司的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老板文化就是公司文化。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤單。在諸多中國公司中，公司高層的溝通成本相稱高，多個(gè)董事的意見不一致，使得公司的董事會無法召開。而家族式公司只有一種老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會更高。由于只有家長一種人決定全部的重大問題，他往往會拿不定主意，成果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。因此在中國的家族式公司里面，老板們的身體普通都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡樸地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在某些家族式公司里，往往是一種“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖?！鞍胂伞本褪羌议L，“傻呼呼”的人就是家族組員。在這些家族式公司里，多個(gè)問題的決策和執(zhí)行往往都通過這樣三個(gè)過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯確保了；?大家一拍屁股全完蛋了。因此諸多傳統(tǒng)陳舊的家族式公司往往缺少有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到下列幾點(diǎn)：?充足認(rèn)識“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一種公司里不應(yīng)只由老板一種人來決策。?家族式的公司必須建立當(dāng)代公司的決策機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?家族式的公司必須組建董事會及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式公司。獨(dú)立董事都是在某一種領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘任這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有某些公司請了某些百萬年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)公司出了問題后來，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。因此獨(dú)立董事不僅要有專業(yè)的知識構(gòu)造，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。?把集體決策納入家族式公司的文家族式公司決策模式選擇家族式公司的決策模式普通有三種：1.可使用的模型需要運(yùn)用多個(gè)分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。2.需建立的模型在核心成果領(lǐng)域，通過要因分析建立一種決策模型。3.靠個(gè)人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來進(jìn)行決策。在中國大部分的公司里，特別是家族式的公司中，對重大問題進(jìn)行決策的時(shí)候，普通會采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺的決策，對決策者個(gè)人水平的規(guī)定非常高，因此失誤率也相稱高。正由于如此，才應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來協(xié)助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在核心的時(shí)候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決策，但是如果公司里全部的決策都是這樣制訂的，那就太危險(xiǎn)了。家族式公司的困惑家族式公司終究該任用誰家族式公司在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式公司終究該任用誰？?如果任用自己人，這個(gè)人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年紀(jì)老化了怎么辦？?反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺少信任怎么辦？家里人工作能夠不計(jì)酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式公司的避親問題家族式公司與否需要避親，是家族式公司管理中的一種重要問題。1.小型公司不避親家族式公司在創(chuàng)立早期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最佳的組合。2.中型公司可避親公司發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的公司，公司的年?duì)I業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著公司的快速發(fā)展，家族式公司的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型公司能夠考慮適宜的避親。首先，嚴(yán)禁家族組員進(jìn)入公司；另首先，把原來在公司的家族組員分門別類地請出去。3.大型公司不避親當(dāng)公司發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候能夠不避親。在同等條件下，家族組員應(yīng)當(dāng)優(yōu)先錄用。畢竟家族組員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才干夠使用。公司不同時(shí)期的價(jià)值取向公司在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。1.開辦期在開辦期，公司需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族組員是最適宜的。2.成長久到了成長久，公司需要含有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時(shí)，家族組員可能并不符合這些條件。因此，這時(shí)公司開始需要外聘人員。3.成熟期到了成熟期，公司需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)某些專業(yè)的人才。4.轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，公司則需要某些復(fù)合型的人才?？傊?，家族式公司在發(fā)展的不同歷史時(shí)期對人才的需求不同，因此，公司在用人的過程中要有所區(qū)別。公司在發(fā)展早期，全部任用家人不會有什么問題；到了公司發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了公司發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可?！景咐吭谖以?jīng)工作過的一家大型家族式公司里，有一位家族組員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作杰出，職位不停提高，最后進(jìn)入到公司的高層。這時(shí)，老板才懂得有個(gè)家族組員從下面一步步升入高層。這才是我們在家族式公司里所盼望看到的現(xiàn)象?！皟?nèi)”與“外”之別家族式公司在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范疇的狹隘。在公司開辦早期，任用家族組員可能是最佳的選擇。但是隨著公司的發(fā)展，家族組員的能力和特點(diǎn)可能局限性以支持公司的發(fā)展。這時(shí)就需要借助外力。這時(shí)外面的人才干否進(jìn)入公司，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式公司一種很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到公司里。在諸多中國公司里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何解決家人和外人的關(guān)系?！皟?nèi)外有別”的反思解決之道1.建立健全公司任職資格體系公司有多少個(gè)崗位就應(yīng)當(dāng)有多少個(gè)任職資格。每一種崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，并且隨著公司的發(fā)展還要進(jìn)行對應(yīng)調(diào)節(jié)。2.建立健全公司能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對崗不對人。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一種是員工的能力與否達(dá)成這個(gè)模型的規(guī)定。例如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過能力模型就能夠清晰地懂得這位員工的能力缺點(diǎn)。3.必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄用自己人，在一種公司里必須并且只能有一種用人原則?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1.危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必須規(guī)定兩人以上，家族公司往往把家族組員注冊為假“股東”，成果往往造成公司盈利之后假股東理所固然地認(rèn)為自己就是真股東。他們規(guī)定按股份分紅，甚至要參加決策，成果往往是“堡壘從內(nèi)部崩潰”。2.解決之道——以法治替代人治?家族式公司要高度重視公司股權(quán)構(gòu)造的正當(dāng)性，在特殊狀況下，所使用的股權(quán)必須通過公證。?建議家族式公司成立股東大會、董事會、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式公司也要實(shí)施法治，符正當(dāng)律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再解決這些問題，否則，到那時(shí)將會付出加倍的努力。使用方法治來替代人治，是家族式公司在這個(gè)問題上的解決之道。危害二1.危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會造成公司在用人問題上存在雙重原則，這樣會造成一系列嚴(yán)重的后果：第一，使公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，公司在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會對應(yīng)提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。2.解決之道——化繁為簡，一視同仁?公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)筑一種共同的愿景，明確共同的目的，這樣大家才會奮勇邁進(jìn)。?建立學(xué)習(xí)型公司，打造高績效團(tuán)體。?統(tǒng)一用人的原則，用績效考核員工，考核的原則和根據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目的所做的奉獻(xiàn)。?統(tǒng)一激勵機(jī)制，以績效擬定薪酬。全部的薪酬激勵機(jī)制完全按照績效來制訂，不是輩份大的多得，更不是家族組員多得，而是奉獻(xiàn)大的多得。對于家族組員同樣也應(yīng)當(dāng)用績效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)格，而不是更加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式公司往往會形成內(nèi)部交易體系，即在一種家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有諸多交易往來。起初，這種交易可減少交易成本和市場的溝通成本，由于大家都是親戚，有話好商議，肥水不流外人田，但是公司發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會出現(xiàn)問題。由于內(nèi)部交易的公平性和競爭性都比較差。2.解決之道——親兄弟，明算賬家族式公司也需要建立當(dāng)代公司的市場化管理體系：?公司供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；?公司的產(chǎn)品交易公平化；?公司的供貨渠道多元化；?公司的內(nèi)部交易市場化。在家族式公司中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要由于是家族組員就能夠網(wǎng)開一面，否則整個(gè)公司就會減少競爭能力，不僅質(zhì)量、價(jià)格會波動，并且速度和時(shí)間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對公司的忠誠度。2.公司傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)靡世界的書——《窮父親富父親》中，作者講述了一種很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。然而，這本書的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯誤的。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的多少，而在于思維模式。也就是說如果一種人含有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢，他也會由于用窮人的思維模式來管理和使用他的財(cái)富，最后比過去更窮；但如果他含有的是富人的思維模式，那么即便在某一種時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會逐步地變成一種富人，并且會較好地管理他的財(cái)富。這個(gè)觀念給中國的諸多家族式公司帶來了非常大的啟發(fā)：公司家和非公司家之間的分別，不在于與否擁有股權(quán)，而在于思維模式。認(rèn)識到思維模式會決定行為模式，這是非常重要的。7.能力與愿力的作用人力資源管理重要解決的是人的能力和愿力問題。能力是指與否有能力做，愿力是指與否樂意做。家族式公司傳承有四個(gè)象限：?第一象限：兒女有能力，有愿力，是指兒女有能力做接班人，也樂意做；?第二象限：兒女有能力，無愿力，是指兒女有能力做接班人，但不樂意做；?第三象限：兒女無能力，有愿力，是指兒女沒有能力做接班人，但樂意做；?第四象限：兒女無能力，無愿力，是指兒女既沒有能力做接班人，也不樂意做。人們應(yīng)當(dāng)傳承愿力，培養(yǎng)能力。家族式公司兩代代溝與差別家族式公司的兩極分化與兩代代溝表5-1家族式公司的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞艱難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享有有樣學(xué)樣愛惜財(cái)富不忘根本惜財(cái)如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機(jī)誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在乎鴕鳥政策欺上瞞下重視感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責(zé)任看重權(quán)威有心無力缺少責(zé)任不甘退休急于搶班1.第一種狀況中國家族式公司的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期絕大部分含有吃苦耐勞、艱辛創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)，這是令全部的私營公司、家族式公司的公司家們刻骨銘心的。但是，當(dāng)他們開始步入創(chuàng)業(yè)后期的時(shí)候，就會產(chǎn)生兩極分化：?有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不停地吃苦耐勞、艱辛創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習(xí)慣，他們一輩子都不懂得享有，身心俱疲。他們的第二代往往對父輩的這種做法不屑一顧，覺得不理解、不值得。人們把這種狀況叫做代溝。?另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開始貪圖享有，他們的第二代往往也會學(xué)得貪圖享有，與他們的父輩相比，往往有過之而無不及。2.第二種狀況第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往愛惜財(cái)富、不忘根本?！景咐磕彻纠习迕吭露及压镜娜w管理人員召集起來憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。之因此這樣做，是由于他認(rèn)為這些回想刻骨銘心，對他而言是最貴重的財(cái)富。這種特性在中國諸多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是非常鮮明的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化。?一種極端是惜財(cái)如命，兒女會心生怨恨；?另一種極端是揮金如土，其兒女將變本加厲。3.第三種狀況在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機(jī)、誠惶誠恐。公司通過千難萬險(xiǎn)發(fā)展起來之后，第一代公司家也會形成兩個(gè)極端。?第一種極端是成為驚弓之鳥，膽怯、懷疑任何事情。兒女們卻滿不在乎，只懂得享樂。?另一種極端是采用鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。兒女們就借此機(jī)會欺上瞞下。4.第四種狀況第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一種特性，就是非常重感情，對在公司一起打拼江山的老臣子非常照顧，但是到了創(chuàng)業(yè)的后期會出現(xiàn)兩種狀況：?某些老資格員工往往會功高蓋主。在這種狀況下，第二代的兒女會對這些人不滿。?另一種狀況是老資格員工會造成公司的尾大不掉，第二代的兒女會擺脫這些老資格員工，另起爐灶?！景咐课以谙愀垡患曳浅５湫偷募易迨焦竟ぷ鬟^，該公司已經(jīng)傳到了第三代。父親一代的財(cái)務(wù)總監(jiān)即使上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子規(guī)定他退休，但他就是不答應(yīng)。最后兒子報(bào)了警，把這位老人抬了出去。當(dāng)時(shí)，我們?nèi)康娜硕伎蘖耍X得老板太殘忍了。但是后來我們才懂得，原來老板當(dāng)天晚上來到這位老人家里，給老人跪下說：“你今天怎么打我、罵我都能夠，你的全部的生活我都給你安排好了，一切后顧無憂，惟獨(dú)你要答應(yīng)我一件事情，明天不能夠去上班，這一條沒得談?！边@樣的老板才稱得上現(xiàn)有原則又懂人情，否則怎么會傳承這樣大的一家公司呢？5.第五種狀況第一代家族式公司的老板不僅重視責(zé)任，并且看重權(quán)威。但是到了后期出現(xiàn)了兩種狀況：?由于他們年紀(jì)大、健康欠佳，因此往往有心無力；而他們的繼承人嚴(yán)重地缺少責(zé)任感。?另外一種可能是，諸多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時(shí)兒女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康當(dāng)作一種非常晦氣的事情。由此可見，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會嚴(yán)重地制約公司的有效傳承。家族式公司發(fā)展途徑圖家族式公司發(fā)展途徑圖與途徑循環(huán)圖公司家的年紀(jì)25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期穩(wěn)定時(shí)退出期放手期神仙期兒女的年紀(jì)1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實(shí)習(xí)期進(jìn)入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學(xué)習(xí)工作歷練責(zé)任承當(dāng)公司傳承良性循環(huán)圖5-1家族式公司發(fā)展途徑圖1.途徑一25歲到30歲時(shí)，公司家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個(gè)階段公司家兒女的年紀(jì)大概是1歲到5歲，這時(shí)的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處在啟蒙期。2.途徑二30到40歲是公司家職業(yè)生涯的發(fā)展期，其兒女大概在5歲到15歲，這時(shí)兒女職業(yè)生涯的特性是讀書和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識。3.途徑三40歲到50歲，公司家職業(yè)生涯進(jìn)入穩(wěn)定時(shí)，其兒女的年紀(jì)是15歲到25歲，職業(yè)生涯進(jìn)入實(shí)習(xí)期。【案例】我的孩子在澳洲大學(xué)讀書，他的同窗中有諸多家庭非常富有。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會去打工。這些富裕家庭都有一種優(yōu)秀的傳統(tǒng)，就是自己喜歡的物品除了學(xué)費(fèi)以外一切費(fèi)用都需孩子自理。因此如果他們要買，都需要去打工。相比之下，中國的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差非常大。因此這個(gè)時(shí)候兒女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。4.途徑四公司家在50歲到60歲的年紀(jì)段時(shí)，其職業(yè)生涯已開始進(jìn)入退出期，建議他要有計(jì)劃地退出。在這個(gè)時(shí)間段，兒女的年紀(jì)大概在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進(jìn)入期，此時(shí)他們要切實(shí)地投入到公司中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的承當(dāng)。5.途徑五第一代公司家在60歲到70歲的時(shí)候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手。可悲的是，現(xiàn)在有諸多六七十歲的公司家仍然緊握大權(quán)不放。這時(shí)，他們兒女的年紀(jì)大概在35歲到45歲之間，公司家們能夠完全開始考慮接班的問題了。這時(shí)，兒女職業(yè)生涯側(cè)重的是公司的傳承。6.途徑六第一代公司家在70歲到100歲的時(shí)候，就進(jìn)入了神仙期。這時(shí)，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)。家族式公司發(fā)展途徑循環(huán)圖圖5-2家族式公司發(fā)展途徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國道家的太極圖。道家陰陽的理論是非?？茖W(xué)、辯證的。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬物必須均衡，有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理論充足強(qiáng)調(diào)自然界的均衡，并認(rèn)為失衡就是災(zāi)難，嚴(yán)重的失衡就是死亡。道家把一種圓圈等分，但不是一刀切下去。首先它是兩個(gè)均衡的等分。然后，黑色和白色是兩種既對立又統(tǒng)一的顏色。這樣就形成了一種家庭傳承的陰陽八卦，融會貫穿，相輔相成。國外家族式公司傳承之道1.嚴(yán)格而系統(tǒng)的家庭及社會教育國外含有非常嚴(yán)格而系統(tǒng)的家庭和社會教育。在美國、德國、英國、法國和日本，整個(gè)社會的教育已經(jīng)形成良好的氛圍。2.從小接觸社會，勤工儉學(xué)從小就規(guī)定孩子親密接觸社會，并且勤工儉學(xué)，這在國外已經(jīng)形成了一種風(fēng)氣。在國外，孩子們勤工儉學(xué)非常正常，他們一向不會認(rèn)為放假的時(shí)候出去打工是丟人的事情，而在國內(nèi)狀況卻恰恰相反。3.尊重各自的職業(yè)發(fā)展生涯選擇國外家族式公司會非常尊重孩子們的職業(yè)發(fā)展生涯選擇。不是每一種孩子都樂意去繼承遺產(chǎn)和公司的，家長應(yīng)當(dāng)尊重孩子的職業(yè)發(fā)展。如果孩子樂意繼承家里的事業(yè)，就培養(yǎng)他；如果沒有這種愛好，就讓孩子自己去發(fā)展。在中國，兒子必須繼承父輩的事業(yè)。4.稀釋家族的股權(quán)，使公司市場化有某些家族式公司通過稀釋家族股權(quán)，使公司市場化。有諸多非常大的家族式公司，現(xiàn)在的家族股權(quán)只占百分之幾。5.股權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離但凡在國外成功的家族式公司，其股權(quán)和經(jīng)營權(quán)都是分開的。這是家族式公司做強(qiáng)做大的一種必由之路。6.出售公司，讓兒女再創(chuàng)業(yè)就是在一定的狀況下把公司出售。出售公司的錢一部分能夠回饋社會，另一部分能夠用于兒女的發(fā)展。條條大路通羅馬，問題在于中國的家族式公司此后終究走哪一條路，用什么樣的辦法進(jìn)行傳承。公司經(jīng)營的兩個(gè)層面變革之路1.建立健全公司高層退出機(jī)制家族式公司在傳承的問題上建立健全公司高層退出機(jī)制是非常重要的。公司必須吐故納新，對于某些不適合公司、沒有能力的人，要把他“吐故”出去；對于某些德高望重、功成名就但是年紀(jì)偏高的人也要把他“吐故”出去。這些人往往就是公司的高層管理人員，如公司的董事長、總經(jīng)理等。2.建立健全公司的接班人機(jī)制接班人的機(jī)制建立起來，普通是需要很長時(shí)間才干完畢的，不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)的。3.明確擬定公司接班人的原則要明確地?cái)M定什么樣的人才能夠接班，董事長、總經(jīng)理等的原則都要逐個(gè)制訂出來?？傊?，家族式公司應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，以法治替代人治。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)現(xiàn)沒有家族組員能達(dá)成所訂立的原則。那么，變通之道在哪里？在此給家族式公司提供某些建議：1.分家不分股，人走股買斷只有這樣才能夠保持家族式公司的完整性。2.分股不分職，公司無職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級職工，那么公司就要按照任職資格的原則來衡量你。因此，你能夠是股東，但不一定要在公司里擔(dān)任任何職務(wù)。3.分利不分權(quán)，公司無權(quán)力股東只能夠每年分紅，但卻沒有任何權(quán)力。4.可進(jìn)股東會，不進(jìn)董事會股東大會代表著投資者，董事會代表了股東利益的決策層。公司在股東大會里推選出董事會組員，因此你能夠是股東，但是你未必能進(jìn)董事會。5.能夠當(dāng)董事，未必總經(jīng)理你能夠是董事，參加決策，但是你不能由于是董事、有股份，就一定要擔(dān)任總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理是非常糟糕的一件事情，由于兩者的身份是不同的，看待問題的角度也是不同的。董事長代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一種經(jīng)營團(tuán)體，重要是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)董事會的戰(zhàn)略決策、目的和規(guī)定。小型公司董事長兼總經(jīng)理臨時(shí)可行，但是公司規(guī)模大了就一定要分開。6.允許提建議，不能瞎指揮股東能夠提出合理化建議，但是不能直接指揮現(xiàn)場。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。公司文化的四個(gè)層次建設(shè)公司文化事實(shí)上有四個(gè)層次，如圖7-1所示。圖7-1公司文化的四個(gè)層次1.第一種層次——表層文化表層文化的內(nèi)容是公司的視覺形象，即所謂VR形象策劃，通過表層文化人們能夠直接分辨公司。例如，麥當(dāng)勞用大M代表，諾基亞和摩托羅拉都有各自的Logo。2.第二個(gè)層次——淺層文化淺層文化是公司對員工言行的規(guī)范。例如，著裝規(guī)范，接待客戶的禮儀，接聽電話的普通用語等。3.第三個(gè)層次——中層文化中層文化就是公司的管理文化，是一種剛性的問題。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，一種公司的管理要有菩薩的心腸、金剛的手段，剛?cè)岵?jì)，土匪加秀才，才是最佳的公司管理。表層文化和淺層文化相對來講，對于家族式公司還是比較容易規(guī)范的，但是中層文化，也就是制度文化，往往在家族公司里是最混亂的，是很難建立起來的。4.第四個(gè)層次——深層文化深層文化是指公司的經(jīng)營理念、價(jià)值觀。公司文化的內(nèi)涵、品牌的內(nèi)涵，從表層文化到深層文化真正建立起來，需要多長時(shí)間呢？磨一劍?！景咐壳耙欢螘r(shí)間，杭州某公司請我做公司文化建設(shè)的咨詢，這家公司的老板對我說：“周老師，我們尚有15天就是10周年大慶，您能不能在15天內(nèi)把我們公司的公司文化建好，不管多少錢我們都舍得。”碰到這種老板怎么辦？只有一種方法，就是“拜拜”。15天把公司文化建立起來，這是根本不可能的。該老板把公司文化看得太簡樸了，只有磨一劍，才干夠建成一種文化。美國部分家族式公司概況這里以美國的家族式公司為主，看一看國際上有哪些家族式公司發(fā)展得比較好，見表9-1。表9-1國外部分家族式公司概況公司名稱行業(yè)、發(fā)展歷程與規(guī)模接班人與公司發(fā)展股權(quán)及決策體制業(yè)務(wù)種類美國杜邦集團(tuán)世界上最大的化學(xué)公司，近2歷史，經(jīng)歷十幾代的家族式公司第1代：伊雷內(nèi)，開辦杜邦火藥廠單人決策體制生產(chǎn)火藥，第2代：兒子亨利，帶領(lǐng)公司成為業(yè)界第一單人決策體制＋非常強(qiáng)勢的管理以火藥為主第3代：侄子尤金，因經(jīng)驗(yàn)和能力局限性使公司瀕臨倒閉單人決策體制第4代：三位堂兄弟（有豐富的大公司管理經(jīng)驗(yàn)），重新帶領(lǐng)公司成為行業(yè)領(lǐng)先建立集團(tuán)式經(jīng)營體制，美國第一家單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司第11代：科普蘭，帶領(lǐng)公司成為世界化工巨頭第一次實(shí)施全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由非家族人士擔(dān)任，非專業(yè)家族組員沒有講話權(quán)橡膠、尼龍等許多個(gè)化工制品美國沃爾瑪世界500強(qiáng)排名第一，零售業(yè)巨頭，家族財(cái)富為比爾·蓋茨的2倍，創(chuàng)立于1962年沃爾頓父子共同領(lǐng)導(dǎo)公司成為美國及世界零售業(yè)巨頭，CEO由外來非家庭組員擔(dān)任上市公司，沃爾頓家族占有公司38%的股份零售美國摩托羅拉大型通信公司，創(chuàng)立于1928年，經(jīng)歷家族三代的經(jīng)營第1代：1956年父親任總裁，兒子任首席執(zhí)行官上市公司，高爾文家族擁有公司25%股份第2代：孫子任首席執(zhí)行官，9月因電信行業(yè)蕭條造成公司業(yè)績不佳與董事會不和而辭職，退出家族管理美國福特汽車世界第二大汽車制造商，全球第二大家族式公司，創(chuàng)立于19，經(jīng)營4代家族管理第1代：亨利福特，帶領(lǐng)公司成為世界第一大汽車廠商汽車第2代：艾德塞爾福特，老福特未完全交權(quán)，保持世界第一大汽車廠商地位公司上市，實(shí)施當(dāng)代化管理，股票分為A股（普通股）和B股（家族組員股），普通B股相稱于8份A股股權(quán)，家族組員擁有5.1%股份，但擁有40%的公司投票權(quán)；專制獨(dú)裁，排除異己，造成大量人才外流，致使被通用汽車超越汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動機(jī)第3代：亨利福特二世，帶領(lǐng)公司成為美國汽車業(yè)霸主，后因?qū)Ｖ篇?dú)行決策失誤，1980－1982年間公司虧損30億美元，不得已辭去董事局主席職務(wù)，退出家族管理汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動機(jī)第4代：1999年福特二世侄子比爾福特任公司主席汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動機(jī)美國洛克菲勒財(cái)團(tuán)控制世界最大金融基金，經(jīng)歷6代家族管理第1代老洛克菲勒，創(chuàng)立美國原則石油公司成為美國石油大王，通過家族數(shù)代經(jīng)營，成為美國最有影響的家族。通過銀行、保險(xiǎn)公司控制航空、汽車、石油、化工等公司1.美國杜邦集團(tuán)美國的杜邦是現(xiàn)在世界上最大的化學(xué)、化工公司。它已經(jīng)經(jīng)歷了兩百年的歷史，十幾代人。其第一代生產(chǎn)火藥，公司完全是一種純正的單人決策的體制。到了第二代，公司已經(jīng)變的非常大了，還是一種單人決策的體制。由于該公司含有非常強(qiáng)勢的管理，因此公司才干保持發(fā)展。第三代是他的侄子，由于侄子經(jīng)驗(yàn)局限性，公司危機(jī)四伏頻臨倒閉。這時(shí)，該公司仍然維護(hù)了單人決策的體系。第四代是三個(gè)堂兄弟，他們都含有豐富的大型公司的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)公司又一次得到發(fā)展。這時(shí)候，他們開始建立集團(tuán)式的經(jīng)營體系，由一種總經(jīng)理決策變成集團(tuán)式經(jīng)營的公司。也正由于這樣的轉(zhuǎn)化，使杜邦從破產(chǎn)的邊沿又走向成功，并走向第二次的輝煌。公司一路傳承下來，到了第十一代，第一次實(shí)施全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)這三個(gè)職務(wù)現(xiàn)在在杜邦全部是非家族組員擔(dān)任。非專業(yè)的家族組員在杜邦的決策層是沒有講話權(quán)的。這一轉(zhuǎn)變是非常徹底的。使得杜邦發(fā)展為如此規(guī)模的公司。如果杜邦當(dāng)年堅(jiān)定地維護(hù)單人決策體制，就很難想像它會有今天。2.美國沃爾瑪沃爾瑪也是一種家族式公司，它的家族的財(cái)富非常巨大。沃爾瑪是由沃爾頓父子一起開創(chuàng)的，但是，它的CEO是由家庭外的組員擔(dān)任的?，F(xiàn)在，沃爾頓家族僅占沃爾瑪大概38％的股權(quán)，低于51％，也就是絕對控股。3.美國摩托羅拉摩托羅拉已經(jīng)歷了三代的傳承。第一代父親是總裁，兒子是首席執(zhí)行官。到了第二代，孫子掌權(quán)。由于業(yè)績不佳，孫子也退出了董事會，有股權(quán)，但決策權(quán)不在手上。4.美國福特家族根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，世界上控制一種公司超出第三代的家族只占3－4％。許多家族公司一旦上市，家族控制就將消失。而現(xiàn)在福特公司董事長兼CEO的比爾·福特是創(chuàng)始人亨利·福特的曾孫，是福特家族的第四代。福特家族仍然對公司大權(quán)在握。在全球汽車工業(yè)中，無論在規(guī)模上還是在年份上，福特家族都位居第一。80個(gè)家族組員擁有公司40%的股份，但福特家族組員從不干涉公司決策。美國的洛克菲勒集團(tuán)也是這樣，傳到現(xiàn)在已經(jīng)第六代了。亨利·福特開創(chuàng)了這樣的經(jīng)營理念：“消費(fèi)者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競爭對手更加好的產(chǎn)品和服務(wù)?！边@一理念被福特公司沿用至今。對于此后的發(fā)展，48歲的比爾·福特提出了公司經(jīng)營的三個(gè)原則：?一要有助于消費(fèi)者；?二要有助于股市投資者；?三要有助于社會。日本部分家族式公司概況表9-3松下電器家族股權(quán)變化年代家族股權(quán)上世紀(jì)代前100％1950年43.25％1955年20％1975年3.5％上世紀(jì)90年代后3％表9-4日本各大公司股份分布公司第一大股東股份前十位大股東累計(jì)東芝三井住友銀行3.8%24%日立日本信托銀行5.8%33.8%三洋日本信托銀行5.8%31.7%豐田豐田自動織機(jī)5.3%39.3%NEC日本信托銀行4.7%29.8%日本公司有如此輝煌的業(yè)績，絕不是偶然的。作為中華民族的炎黃子孫，是不是應(yīng)當(dāng)深思一下呢？真正要與日本抗衡，不應(yīng)用槍、用炮，而應(yīng)用自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。中國家族式公司的出路1.建立當(dāng)代公司的規(guī)范管理體系中國家族式公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定地致力于建立一種當(dāng)代公司的規(guī)范管理體系，這是我這幾年在全國授課討論的最多的一種課題——管理的規(guī)范化。2.建立當(dāng)代公司的公司治理構(gòu)造堅(jiān)定地在公司建立當(dāng)代公司的公司治理構(gòu)造，不能夠是家族長一言堂，而應(yīng)把董事局、監(jiān)事局、財(cái)務(wù)體系、決策機(jī)制等建立起來，公司重大問題的決策、公司的財(cái)務(wù)、公司核心的人力資源管理等由對應(yīng)機(jī)構(gòu)來完畢。3.建立當(dāng)代公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)在中國的家族式公司里，能否建立當(dāng)代公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)已變得非常重要。諸多家族式公司沒有發(fā)展規(guī)劃，更談不上遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這些缺少紐帶以一貫之的公司是不可能長久的。4.建立有效的集體決策模型系統(tǒng)任何一項(xiàng)決策都不能由一種人來做出，而應(yīng)當(dāng)由集體決策。重大問題通過董事會決定；工作中的問題，應(yīng)通過問題的分析與決策體系解決，而不應(yīng)靠某一種人來拍腦袋。5.建立合理的人力資源管理體系中國的家族式公司應(yīng)當(dāng)建立合理的人力資源管理體系，而不是狹隘地在家族里、親朋好友里、老鄉(xiāng)里找所謂的人才。諸多家族式公司在全國有了自己的分公司后來，員工講的卻都是家族的家鄉(xiāng)話，表面上看很親近，但是事實(shí)上就會把外來的優(yōu)秀人才排斥出去。因此人力資源管理體系必須與整個(gè)公司的發(fā)展接軌，而不是搞鄉(xiāng)親鄉(xiāng)黨。近親繁殖最后產(chǎn)生的是弱智群體。這是家族式公司的內(nèi)傷之一。6.建立規(guī)范和持續(xù)的接班人機(jī)制家族式的公司必須要建立一種規(guī)范和持續(xù)的接班人機(jī)制，這個(gè)問題在家族式公司和非家族式公司里都存在。在公司里，不管是家族式公司還是非家族式公司，對于某些核心的管理崗位，在績效考核里一定要有一種非常重要的考核指標(biāo)，即規(guī)定某一種部門的經(jīng)理或者主任必須在單位時(shí)間（例如兩年）培養(yǎng)出他的接班人，并且規(guī)定接班人的條件和原則。如果培養(yǎng)不出來，那么他的績效考核是不合格的。固然這里還要涉及總經(jīng)理、董事長的接班人機(jī)制。7.國企改制、私企變革——市場化國企要改制、私企要變革?？偠灾痪湓挘颈仨毷袌龌?。李氏家族1.李嘉誠李嘉誠是一種大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于廣東潮州，因父親逝世非常早，李嘉誠14歲就輟學(xué)當(dāng)學(xué)徒；1950年他籌集5萬港幣開辦了長江塑膠廠，生產(chǎn)塑料花；到了上世紀(jì)60年代，他開始投資房地產(chǎn)，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、電力等行業(yè)。現(xiàn)在，他的產(chǎn)業(yè)遍及全世界。李嘉誠及其家族身價(jià)約有110億美元，在亞洲十大富豪中位列第4。2.李氏家族的第二代李嘉誠現(xiàn)在年近80歲，已經(jīng)處在半退休的狀態(tài)，他有兩個(gè)兒子，一種叫李澤鉅，另一種叫李澤楷，李嘉誠對兩個(gè)孩子的培養(yǎng)教育相稱嚴(yán)格。他規(guī)定兒子在生活上必須克勤克儉，絕對不能由于家里有錢，而變得非常奢侈；在事業(yè)上，要重視名譽(yù)，一定要信守承諾；他特別教導(dǎo)兒子要考慮對方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠召開董事會就讓兒子列席會議聽取父親和各位董事討論工作。李澤鉅和李澤楷從美國斯坦福大學(xué)畢業(yè)后想到公司施展才華，李嘉誠卻對他們說：“我的公司不需要你們！”兄弟倆當(dāng)時(shí)非常震驚，于是他們到了加拿大，李澤鉅開設(shè)了地產(chǎn)公司，李澤楷成為多倫多投資銀行最年輕的合作人。兩年后，兩兄弟積累了工作經(jīng)驗(yàn)和社會閱歷后來，李嘉誠才把兄弟倆召回香港公司，但規(guī)定他們：“重視自己的名聲，努力工作，與人為善，恪守諾言，這會有助于你們的事業(yè)?！睆睦罴握\對孩子的這種態(tài)度上，中國家族式公司的家長應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到嬌慣和縱容會毀掉整個(gè)公司。魯氏家族1.魯冠球萬向集團(tuán)的魯冠球是鐵匠出身，現(xiàn)在60歲左右。1969年魯冠球出掌寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠廠長，靠作坊式生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、石蠟鑄鋼等產(chǎn)品。完畢了最初的原始積累。1979年，魯冠球調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，放棄次要產(chǎn)品，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。到，魯冠球資產(chǎn)超出百億元，營業(yè)收入118億元，利稅10.47億元。2.魯氏家族的第二代1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨(dú)子，很早就在集團(tuán)的多個(gè)崗位輪崗，1992年終任集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后赴美讀書，現(xiàn)任集團(tuán)CEO。魯偉鼎說：“父輩們發(fā)明了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代踩著他們打下的基礎(chǔ)，沿著他們開辟的大道邁進(jìn)，理應(yīng)走得更加好、更遠(yuǎn)?！币虼撕玫膫鞒校瑫构景l(fā)展越來越好。美國的公司是這樣，日本的公司是這樣，中國有某些公司也是這樣。3.魯冠球的接班人原則魯冠球創(chuàng)業(yè)的時(shí)候有7個(gè)人，其中涉及他的妻子。他的妻子開始的時(shí)候從事鉆工，始終干到退休都沒有變。他讓兒子20多歲就出任集團(tuán)副總裁，魯冠球?qū)τ趦鹤拥墓ぷ黧w現(xiàn)比較滿意。魯冠球認(rèn)為從數(shù)年的業(yè)績看，魯偉鼎已經(jīng)能夠勝任這個(gè)職務(wù)。6月，魯冠球公布了公司接班人原則，大致內(nèi)容是：有德有才，大膽啟用；有德無才，能夠小用；無德有才，絕對不用；無德無才，固然不用。他是按才德來制訂原則的。茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集團(tuán)董事長，而經(jīng)營團(tuán)體則由任總經(jīng)理的兒子茅忠群負(fù)責(zé)。方太集團(tuán)現(xiàn)在保持家族90%的絕對控股，另外10%的股權(quán)授予管理團(tuán)體。方太堅(jiān)持家族全部權(quán)始終保持絕對控股，但在經(jīng)營層面，方太強(qiáng)調(diào)淡化家族制，經(jīng)營團(tuán)體除家族組員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制，總經(jīng)理下列排除全部家族組員介入。2.茅理翔的“口袋論”茅理翔先生是中國家族式公司家族長里相對少見的研究家族式公司治理的一種人。他通過研究還得出了某些結(jié)論和理論。他專門在方太集團(tuán)成立了一種家族式公司發(fā)展研究院來進(jìn)行這方面的研究。他在家族式公司治理的過程中總結(jié)了這樣某些經(jīng)驗(yàn)，首先他提出了在家族式公司治理方面一種很有趣的理論，叫“口袋論”。所謂“口袋論”是指在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，公司家與兒女只有一種口袋的利益，一旦兒女結(jié)婚，就存在兩個(gè)口袋（包含兒媳、女婿等因素），由此引發(fā)利益斗爭，因此，始終將公司全部權(quán)放到一種口袋里，則可避免不必要的內(nèi)耗。現(xiàn)在方太的股權(quán)構(gòu)造為：父親持股35%，兒子35%，母親16%，女兒14%，這個(gè)數(shù)字在后來將全部轉(zhuǎn)給兒子，并從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。他用這種辦法來確保了一種口袋，但這可能對女兒有點(diǎn)兒不公平。3.茅理翔的“三三制”茅理翔先生在家族式公司治理理論里又總結(jié)了另外的一種經(jīng)驗(yàn)，叫“三三制”。他把孩子對自己事業(yè)的傳承分為三個(gè)階段，每一種階段三年，因此叫三三制。第一種三年：將公司產(chǎn)品開發(fā)權(quán)下放給兒女，讓兒女逐步熟悉公司運(yùn)作過程，從而分析兒女的創(chuàng)新性及與團(tuán)體的親和力。也就是說讓兒女到公司的開發(fā)體系去鍛煉。這樣通過三年，他們將會對整個(gè)公司的產(chǎn)品和行業(yè)含有進(jìn)一步的理解。第二個(gè)三年：經(jīng)銷權(quán)下放。協(xié)助兒女組合產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)和市場承認(rèn)。方太現(xiàn)在正處在這個(gè)時(shí)期。第三個(gè)三年：管理權(quán)下放，在兒女完畢了前兩步后，最后一步順理成章。4.茅理翔的“養(yǎng)子親子論”茅理翔的第三個(gè)理論是“養(yǎng)子親子論”。他認(rèn)為：從第一代創(chuàng)業(yè)者角度看，公司猶如是他的養(yǎng)子，要把養(yǎng)子交給親子，交出去的不是一種公司，而是一種使命。為什么有的公司交接班會失??？首先就在于父親不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”，讓茅忠群感覺到經(jīng)營公司的艱辛，也就有了做好公司的使命，方太在兒女的眼里也就不再是財(cái)富，而是一種事業(yè)、一種使命。5.茅理翔的“團(tuán)體論”茅理翔認(rèn)為，家族式公司交班時(shí)要給兒女留下一種團(tuán)體，而不是單純的財(cái)富。諸多公司在交班時(shí)受困于元老、恩人、親屬等掣肘。前邊講過，公司在人力資源的問題上必須吐故納新。納新是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求，把優(yōu)秀的人才吸納到公司里來；吐故是指要把某些對公司沒有用的、沒有能力、沒有水平的人“吐故”掉。除了按照績效和末位裁減把這些人裁減掉之外，尚有一類人也必須“吐故”，就是那些曾經(jīng)給公司立下汗馬功績的人，他們和第一代公司家同樣，慢慢也會老去。公司一定要針對他們制訂一種安全的退出機(jī)制，而不是一腳踢開。6.茅理翔的“人才論”茅理翔先生認(rèn)為，中國特色的家族式公司應(yīng)堅(jiān)持幾個(gè)原則：首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族組員，或者是嫡系家族組員，但經(jīng)營隊(duì)伍則一定要全部采用經(jīng)理人，即形成傳統(tǒng)家族式公司＋當(dāng)代化經(jīng)營管理的體系。發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用優(yōu)秀的非家族人才永遠(yuǎn)要成為家族式公司第一要務(wù)！因此，到方太去的人才不會感覺方太是一種有家族式特色的公司，不會感到被排擠。榮氏家族1.榮氏兄弟榮氏家族奠基人是榮宗敬、榮德生兩兄弟。他們早年隨父經(jīng)營錢莊業(yè)，然后陸續(xù)開辦面粉廠和紗廠，成為名震華夏的“面粉大王”和“棉紗大王”。榮氏集團(tuán)半個(gè)世紀(jì)以來造就了實(shí)力雄厚、散布全球的工商業(yè)家族網(wǎng)絡(luò)。在中國的民族工業(yè)里，榮氏家族是非常含有代表性的佼佼者。榮氏家族的家風(fēng)是“固守穩(wěn)健、謹(jǐn)慎行事、決不投機(jī)”，這是父親榮熙泰留給兩個(gè)兒子的遺訓(xùn)。榮氏家族這樣多代始終非常低調(diào)，他們決不容易地接受采訪，進(jìn)行炒作，做嘩眾取寵的事情。2.榮氏家族的第二代榮氏家族的第二代，榮宗敬兒女排鴻字輩，有3子1女；榮德生兒女排仁字輩，有4子。榮氏第二代如榮宗敬幼子榮鴻慶，現(xiàn)已80多歲，他24歲赴香港經(jīng)營南洋紗廠，該廠現(xiàn)由其子榮智權(quán)打理。榮氏家族的第二代中有我們很熟悉的榮毅仁，榮毅仁先生一生飽經(jīng)風(fēng)霜，充滿傳奇。他終身信仰“發(fā)上等愿、結(jié)中檔緣、享下等富、擇高處立、就平處坐、向?qū)捥幮小钡男艞l，因此他的成功絕非偶然！“發(fā)上等愿”就是要胸有大志；“結(jié)中檔緣”就是不結(jié)交權(quán)貴，也不結(jié)交亂七八糟的朋友，只結(jié)交有學(xué)問的、有品行的人；“享下等富”就是不貪圖享樂，粗茶淡飯足矣；“擇高處立”就是站在高處，居高臨下，站得高才干看得遠(yuǎn)；“就平處坐”就是要平易近人，不能擺出一副高高在上的樣子；“向?qū)捥幮小本褪欠彩乱詣e人為先，不要斤斤計(jì)較，與人和睦相處。3.榮氏家族的第三代榮氏家族的第三代代表人物有榮智健，他以十幾萬美元起家，創(chuàng)立了中信泰富。當(dāng)時(shí)連他自己的辦公室都很簡陋，后來公司一步步發(fā)展，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、運(yùn)輸、金融、電信、基建，現(xiàn)在他已經(jīng)持續(xù)三年在中國福布斯富豪排行榜穩(wěn)坐前三甲。第三代代表人物尚有榮智鑫，他畢業(yè)于美國麻省理工，從一名普通工程師做起，三年后以50萬港元與朋友在香港合作成立美聯(lián)煙草公司。1975年他投資200萬港元成立了榮文科技有限公司，1982年7月公司在香港上市。4.榮氏家族的第四代由于榮氏家族“智字輩”現(xiàn)在大部分都步入了晚年，因此第三代傳人也面臨接班人問題。在中信泰富的管理層，榮智健長子榮明杰和女兒榮明方都名列其中，現(xiàn)年35歲的榮明杰1993年進(jìn)入中信泰富。榮智鑫之子榮文淵從美國讀書歸來，非常低調(diào)的從基層開始干起。起初，公司里面絕大部分員工都不懂得他是誰。由于他工作體現(xiàn)優(yōu)秀，因此從基層提拔到中層，最后進(jìn)入高層。直到他掌控公司，人們才懂得他原來就是榮智鑫之子?，F(xiàn)在他不僅是方正數(shù)碼的執(zhí)行董事，還控制著榮智鑫創(chuàng)立的浩榮、榮文等多個(gè)公司。5.榮氏家族的第五代如今，榮氏家族已經(jīng)到第五代了，除少數(shù)仍繼續(xù)留在大陸，大都旅居海外，重要分布在美國、加拿大、澳大利亞、巴西、德國和中國港澳等地，他們將成為榮氏家族將來的新星，繼續(xù)再塑榮氏家族百年基業(yè)的輝煌?！景咐苦囆∑皆谑赖臅r(shí)候，我曾經(jīng)有幸參加過一次榮氏家族的盛會。參加盛會的200多個(gè)榮氏家族的人員濟(jì)濟(jì)一堂，他們都是各個(gè)方面的精英，有外交家、公司家、藝術(shù)家等。而這200多人只是一部分。從中能夠看到，榮氏家族已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)了諸多將來的新星，他們將繼續(xù)塑造榮氏家族百年基業(yè)的輝煌。其它家族1.張謇家族張謇是江蘇南通人，其出生貧賤，曾以賣油為生，但胸懷大志，中舉狀元郎，學(xué)貫中西，乃中國近代工業(yè)奠基人。毛澤東對他有著極高的評價(jià)。張謇并未為子孫留下豐厚遺產(chǎn)，但家風(fēng)家訓(xùn)仍代代相傳，其后裔子孫雖偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如張緒武、張勝偉等。其后裔兒女現(xiàn)多在香港及新加坡等地發(fā)展，算來已至第5代。張緒武是江蘇省原副省長，現(xiàn)在是全國工商聯(lián)副主席。張勝偉很可惜中年就逝世了，否則他的事業(yè)在香港也會如日中天的。2.太太藥業(yè)太太藥業(yè)是朱保國、劉廣霞開的一家“夫妻店”，尚有朱保國之弟朱保安和劉廣霞叔嫂的合資股份，總的來說朱保國家族控股達(dá)成74．18％，是絕對控股。但是太太藥業(yè)高層管理人員均與朱氏家族沒有任何親屬關(guān)系，并且尚有兩位獨(dú)立董事，完全做到了股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。3.牛根生近來有一種很出風(fēng)頭的人物，叫牛根生，他的一生充滿了傳奇。他童年及青少年歷盡艱辛，起初，他在公司里是一種最低賤的刷瓶工，逐步地做到伊利集團(tuán)的副總裁，后來他離開伊利，奇跡般地創(chuàng)立蒙牛集團(tuán)。近來牛根生居然辭去董事長的職務(wù)，并毅然放棄本人所持有的蒙牛全部股權(quán)，全部免費(fèi)的捐了出去?！岸橇坑卸啻?，則事業(yè)有多大”，此之謂也！牛根生此舉無疑不會為自己的兒女留下任何豐厚的遺產(chǎn)，這固然就意味著他的兒女此后必須自己去艱辛創(chuàng)業(yè)！《窮父親富父親》這本書講述的就是窮人和富人之間的分別不在于財(cái)富的多少，而在于人的觀念。因此，牛根生先生在此給我們做了一種比較極端的表率。4.其它案例?隆力奇是一家日化及生物科技公司，第一代掌門人徐之偉，現(xiàn)已傳給第二代徐曉峰。?龍悅集團(tuán)是上海的一家房地產(chǎn)公司，第一代掌門人黃龍彪，現(xiàn)已傳給第二代女兒黃怡妮。這種傳給女兒的案例在中國比較少見。?力帆集團(tuán)重要從事汽車業(yè)，第一代掌門人尹明善，現(xiàn)已傳給第二代尹喜地。3.公司管理的建制如果一種公司的戰(zhàn)略是錯誤的，即使執(zhí)行力再強(qiáng)，細(xì)節(jié)關(guān)注再細(xì)致，成果公司仍然會走向沒落。由于立論就是錯的。因此，公司一定要像軍隊(duì)同樣，整個(gè)管理要成系統(tǒng)、成建制，這個(gè)系統(tǒng)和建制就是五大系統(tǒng)的建立和健全，具本內(nèi)容見圖12-1。圖12-1公司管理的系統(tǒng)4.公司管理的核心系統(tǒng)這里的五個(gè)系統(tǒng)不是平行的，第一種系統(tǒng)是最重要、最核心、最核心的系統(tǒng)，其它四個(gè)系統(tǒng)圍繞著這個(gè)核心系統(tǒng)。但是在中國，絕大部分公司的管理核心不是第一系統(tǒng)，而是第五個(gè)系統(tǒng)——財(cái)務(wù)系統(tǒng)。諸多公司都是圍繞著財(cái)務(wù)在展開管理。不可否認(rèn)財(cái)務(wù)很重要，但但凡圍繞著財(cái)務(wù)管理的公司，其最后成果都將不容樂觀，因此公司管理的核心不是財(cái)務(wù)而是戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目的。5.中國公司缺少規(guī)劃在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，中國的公司原來始終是不需要制訂規(guī)劃的。建國50數(shù)年來，中國的公司界一向就沒有出現(xiàn)過高層管理者。高層管理者是決策層，但是國有公司的領(lǐng)導(dǎo)不需要決策，他只是執(zhí)行層。執(zhí)行層從公司管理的角度看是中層，因此中國沒有高層管理者?，F(xiàn)在我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)，公司需要自己做規(guī)劃、做決策了，因此中國絕大部分的公司，特別是家族式公司在這個(gè)領(lǐng)域感到很迷茫、很困惑，諸多公司不得不摸著石頭過河。戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程制訂戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)有一定的流程。以下圖所示：圖12-2戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程【圖解】一種公司從1月到6月，從公司的董事會到總經(jīng)理的團(tuán)體、公司的戰(zhàn)略研發(fā)部門、各職能部門、員工，全部的層級都要進(jìn)入臨戰(zhàn)的狀態(tài)。按照一定的規(guī)定，收集一系列的信息和數(shù)據(jù)。從7月到8月、9月，每一種月都要召開會議，形成一定的決策。全部決策的規(guī)格、原則都有非常嚴(yán)格的規(guī)定。一種公司到了9月底10月初，整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須出臺。公司戰(zhàn)略地圖圖12-3公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制公司必須將職能戰(zhàn)略貫徹到文獻(xiàn)中，全部的職能部門都應(yīng)遵照戰(zhàn)略規(guī)劃開展工作，公司對戰(zhàn)略和計(jì)劃在各個(gè)階段的執(zhí)行應(yīng)進(jìn)行有效的控制，做到各個(gè)部門各司其職。具本內(nèi)容見圖12-4。圖12-4戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制家族式公司的管理規(guī)范