采購(gòu)與供應(yīng)物流PPT

第一章采購(gòu)與供應(yīng)導(dǎo)論采購(gòu)概念：采購(gòu)是指在一定時(shí)間、地點(diǎn)條件下，實(shí)現(xiàn)多個(gè)被選對(duì)象中，選擇購(gòu)買能夠滿足自身需求的物品的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。狹義“選擇+購(gòu)買”廣義租賃、交換、借貸等基本含義：a、從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程b、商流過(guò)程加物流過(guò)程c、一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采購(gòu)分類：1.按采購(gòu)主體分1).政府采購(gòu)2).企業(yè)采購(gòu)3).軍隊(duì)采購(gòu)4).事業(yè)單位采購(gòu)2.按采購(gòu)方法分1).訂貨點(diǎn)采購(gòu)2).訂貨期采購(gòu)3).MRP采購(gòu)4).JIT采購(gòu)5).SCM采購(gòu)6).電子商務(wù)采購(gòu)3.按采購(gòu)價(jià)格方式分1).招標(biāo)采購(gòu)2).詢價(jià)采購(gòu)3).比價(jià)采購(gòu)4).議價(jià)采購(gòu)5).訂價(jià)采購(gòu)4、其它1).現(xiàn)貨采購(gòu)與期貨采購(gòu)2).直接采購(gòu)與間接采購(gòu)3).國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)外采購(gòu)4).集中采購(gòu)與分散采購(gòu)采購(gòu)管理概念：為維護(hù)企業(yè)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)采購(gòu)工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。目標(biāo)：(5R)適當(dāng)?shù)墓?yīng)商、適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)臄?shù)量采購(gòu)管理意義：技術(shù)層次（降低成本，提高質(zhì)量，減少庫(kù)存，縮短交貨期。）戰(zhàn)略層次（制造資源集成，集成供應(yīng)鏈，提升核心能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。）采購(gòu)管理的內(nèi)容：制定資源計(jì)劃（采購(gòu)管理組織、選擇供應(yīng)商、制定訂貨戰(zhàn)略、制定進(jìn)貨策略）實(shí)施訂貨計(jì)劃（商務(wù)談判、簽訂合同、進(jìn)貨實(shí)施、驗(yàn)收入庫(kù)、支付善后處理、采購(gòu)評(píng)價(jià)）采購(gòu)管理組織組織方式：1、分權(quán)式2、集權(quán)式3、混合式采購(gòu)部門的建立方式：1.按物品類別2.按采購(gòu)地區(qū)3.按采購(gòu)價(jià)值4.按采購(gòu)過(guò)程5.混合式采購(gòu)部門隸屬關(guān)系：1、隸屬于生產(chǎn)部（生產(chǎn)導(dǎo)向型）2、隸屬于行政部（財(cái)務(wù)導(dǎo)向型）3、隸屬于總經(jīng)理（成本導(dǎo)向型）4、隸屬于物流部（綜合型）采購(gòu)管理組織機(jī)制：1.基于采購(gòu)的采購(gòu)管理機(jī)制2.基于生產(chǎn)的采購(gòu)管理機(jī)制3.基于銷售的采購(gòu)管理機(jī)制4.基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理機(jī)制采購(gòu)管理系統(tǒng)模塊：采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購(gòu)計(jì)劃管理、采購(gòu)訂單管理、采購(gòu)收貨管理、供應(yīng)商評(píng)估管理第二章采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)計(jì)劃概念：是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化的需要,通過(guò)各種渠道和方式,向供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)資料以保障計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)正常進(jìn)行的一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃.采購(gòu)計(jì)劃類別：1、年度采購(gòu)計(jì)劃2、季度采購(gòu)計(jì)劃3、月度采購(gòu)計(jì)劃4、周采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃制訂原則：1、市場(chǎng)導(dǎo)向原則2、系統(tǒng)性原則3、經(jīng)濟(jì)性原則物資消耗定額概念：一定生產(chǎn)條件,組織水平下,制造單位產(chǎn)品或完成單位勞務(wù)必耗物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn).類別：主要原材料消耗定額；輔助材料消耗定額；燃料消耗定額；單件消耗定額與大類消耗定額。物資消耗定額構(gòu)成：1.生產(chǎn)性消耗（有效消耗，工藝性損耗，非工藝性損耗。）2.非生產(chǎn)性消耗（生產(chǎn)性消耗構(gòu)成工藝消耗定額，生產(chǎn)性消耗+非生產(chǎn)性消耗構(gòu)成供應(yīng)消耗定額。）3、制定方法（經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，技術(shù)計(jì)算法，統(tǒng)計(jì)分析法，實(shí)際測(cè)定法）物資需要量確定基本公式：物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸耗損量+保管耗損量-利用廢料量物資儲(chǔ)備(庫(kù)存)量的確定：1.經(jīng)常(周轉(zhuǎn))儲(chǔ)備定額（以期定量法，經(jīng)濟(jì)批量法）；2.保險(xiǎn)(安全)儲(chǔ)備定額；3.季節(jié)儲(chǔ)備定額采購(gòu)量的確定基本公式：采購(gòu)量=需要量+期末庫(kù)存量—期初庫(kù)存量--可利用資源量采購(gòu)計(jì)劃的編制依據(jù)：1.生產(chǎn)計(jì)劃2.庫(kù)存3.期量標(biāo)準(zhǔn)4.其它采購(gòu)計(jì)劃的編制程序：1.準(zhǔn)備階段：內(nèi)部資料與外部資料收集2.平衡階段：物資平衡表3.編制采購(gòu)計(jì)劃：表格+文字采購(gòu)計(jì)劃的審批與執(zhí)行：1.采購(gòu)計(jì)劃的審批（是否符合國(guó)家政策是否符合企業(yè)實(shí)際；期量標(biāo)致是否適當(dāng)；計(jì)算是否有誤；是否成本優(yōu)化。）2.采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行（組織定貨與采購(gòu)；選擇好供應(yīng)商；加強(qiáng)定貨合同管理。）第三章供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理基本環(huán)節(jié)：1.供應(yīng)商調(diào)查2.資源市場(chǎng)調(diào)查3.供應(yīng)商開(kāi)發(fā)4.供應(yīng)商考核與評(píng)價(jià)5.供應(yīng)商選擇6.供應(yīng)商使用7.供應(yīng)商激勵(lì)與控制供應(yīng)商管理實(shí)施步驟：１．供應(yīng)商分析２．建立信息交流與共享機(jī)制３．建立協(xié)調(diào)小組供應(yīng)商評(píng)價(jià)，審核與認(rèn)證５．建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制６．建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商選擇：1.分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)自身?xiàng)l件2.明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)3.建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.確定供應(yīng)商選擇的方法5.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。供應(yīng)商選擇的方法：1.直觀判斷法2.線性權(quán)重法3.層次分析法4.采購(gòu)成本法5.作業(yè)成本法供應(yīng)商評(píng)估涵蓋八大因素：質(zhì)量體系、生態(tài)、采購(gòu)、研發(fā)、物流、生產(chǎn)、合作、公司總體情況。供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、信譽(yù)度（服務(wù)、聲譽(yù)、支持）、柔性（時(shí)間、數(shù)量）、先進(jìn)性（信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化）、開(kāi)發(fā)能力、管理與文化（管理兼容性、文化兼容性、體制兼容性）供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)（顧客觀念、穩(wěn)定性、變通、準(zhǔn)時(shí)性、核心能力優(yōu)勢(shì)、共享信息能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、具有爭(zhēng)議指南）非任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)（相互信任、長(zhǎng)期關(guān)系、價(jià)值一致、渠道觀點(diǎn)、利益風(fēng)險(xiǎn)共享）供應(yīng)商關(guān)系管理：1.供應(yīng)商關(guān)系類型：對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系；戰(zhàn)略合作關(guān)系。2.供應(yīng)商關(guān)系管理策略：多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)策略；單一供應(yīng)商采購(gòu)策略。3.供應(yīng)商關(guān)系整合策略：1).垂直整合策略2).橫向(合資或合營(yíng))整合策略：優(yōu)勢(shì)-可利用供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),亦可降低被供應(yīng)商要脅的風(fēng)險(xiǎn)；可降低協(xié)調(diào)供應(yīng)商所需的成本。3).虛擬整合策略案例一：在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，尤其是在進(jìn)軍全球市場(chǎng)的過(guò)程中,一些著名的中國(guó)企業(yè)采取了三種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第一種戰(zhàn)略是有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。所謂有機(jī)增長(zhǎng)，就是企業(yè)依靠自身?yè)碛械馁Y源來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)(華為和海爾)。第二種戰(zhàn)略是并購(gòu)戰(zhàn)略。聯(lián)想和TCL最近采取的就是這種戰(zhàn)略，它們購(gòu)買別人的品牌、技術(shù)，同時(shí)將人員也一并招攬過(guò)來(lái)。第三種戰(zhàn)略的宗旨是：“不搞競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)手合作?！边@是越來(lái)越多正在組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的中國(guó)企業(yè)所打出的口號(hào)?；卮穑簽槭裁磻?zhàn)略聯(lián)盟會(huì)如此受企業(yè)的歡迎呢？主要原因是，與有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)較小。有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略是要把所有的增值行為都由企業(yè)自身完成。但是企業(yè)成功的重要因素太多了—很少有哪一家企業(yè)能夠擁有足夠的資源完成所有事情。而且，有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施和收效也比較慢。并購(gòu)戰(zhàn)略所面臨的巨大困難則是如何對(duì)兩家不同的企業(yè)進(jìn)行整合。案例二：格蘭仕、美的、長(zhǎng)虹：以聯(lián)盟進(jìn)軍全球市場(chǎng)最開(kāi)始的時(shí)候，格蘭仕做的是雞毛撣生意。到1998年，格蘭仕曾經(jīng)給全球250個(gè)品牌貼牌生產(chǎn)微波爐。格蘭仕抓住了機(jī)遇，與歐洲企業(yè)建立起合作關(guān)系。有些歐洲企業(yè)把機(jī)器賣給格蘭仕換來(lái)它的貼牌服務(wù)。有些則是把生產(chǎn)機(jī)器租給格蘭仕，并同意只要保證每天有8小時(shí)為它們貼牌生產(chǎn)，格蘭仕在其余的時(shí)間里就可以用這些機(jī)器生產(chǎn)自己品牌的微波爐。格蘭仕慢慢成長(zhǎng)為一個(gè)舉足輕重的微波爐制造商，其議價(jià)能力也一步步提高，于是它可以在自己生產(chǎn)的微波爐上面貼上‘格蘭仕制造’的字樣。現(xiàn)在，格蘭仕在公司網(wǎng)站上邀請(qǐng)潛在客戶直接下單。很明顯，這一戰(zhàn)略為它打造未來(lái)的國(guó)際性強(qiáng)大品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。美的則采取了另一種方式進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。在中國(guó)的家電行業(yè)，有一種趨勢(shì)，就是通過(guò)與上游供應(yīng)商結(jié)盟來(lái)保證產(chǎn)品的供給，這在空調(diào)市場(chǎng)中尤為明顯。為了順應(yīng)這種趨勢(shì)，美的作為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)商之一，與中國(guó)西部的最大鋼鐵企業(yè)—攀鋼集團(tuán)簽署了合作協(xié)議。協(xié)議指明：結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方將在研發(fā)和供應(yīng)方面加強(qiáng)合作。在此條款下，美的會(huì)優(yōu)先采用攀鋼集團(tuán)的最新產(chǎn)品和技術(shù)，而攀鋼也會(huì)將其新產(chǎn)品優(yōu)先推介給美的。長(zhǎng)虹與盛大的合作走的又是另外一條戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。長(zhǎng)虹的總裁趙勇和盛大集團(tuán)的總裁兼首席執(zhí)行官陳天橋簽署了一份戰(zhàn)略合作備忘錄。在備忘錄中，雙方表示將共同致力于在中國(guó)創(chuàng)造新型的電子家庭娛樂(lè)中心。長(zhǎng)虹和盛大將在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷推廣、渠道銷售和合作服務(wù)等方面通力合作。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：以上三種聯(lián)盟方式顯示了戰(zhàn)略聯(lián)盟的兩種好處：“首先是減少成本，因?yàn)槠髽I(yè)可以利用戰(zhàn)略伙伴的資源和優(yōu)勢(shì)。低風(fēng)險(xiǎn)是另外一個(gè)好處?！备裉m仕就是在降低研發(fā)成本的同時(shí)也減少了風(fēng)險(xiǎn)。美的通過(guò)和攀鋼的合作，不僅縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，而且迅速取得了規(guī)模效應(yīng)。長(zhǎng)虹和盛大則允許對(duì)方使用自己的產(chǎn)品、技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。此外，通過(guò)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作方可以進(jìn)入以前未能進(jìn)入的市場(chǎng)。長(zhǎng)虹和盛大就是一例。這些例子還說(shuō)明了，戰(zhàn)略聯(lián)盟背后的主要?jiǎng)訖C(jī)是獲取資源，而不是財(cái)務(wù)收益，雖然這肯定也是企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)。與戰(zhàn)略聯(lián)盟相反，大多數(shù)并購(gòu)案背后的主要推動(dòng)因素，是短期的、直接的財(cái)務(wù)結(jié)果?！卑咐簩殱嵑臀譅柆敚簩?duì)手變盟友寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購(gòu)買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。“第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，”雙方舉行了數(shù)天的研討會(huì)，通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動(dòng)將會(huì)給雙方帶來(lái)的結(jié)果方面達(dá)成了共識(shí)。來(lái)自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來(lái)可以是合理的，而不是自利的行為?！背浞掷斫鈱?duì)方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開(kāi)始合作，而寶潔也無(wú)需再向沃爾瑪提供折扣?！斑@個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動(dòng)，為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升?！睘榱耸购献骺梢赃\(yùn)轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道，現(xiàn)在，當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí)，它們的整合信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒寶潔要補(bǔ)貨了。該系統(tǒng)還允許寶潔通過(guò)人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會(huì)把這些信息實(shí)時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無(wú)論何時(shí)在收銀臺(tái)掃描，這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來(lái)的庫(kù)存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價(jià)”策略了。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：有一半的戰(zhàn)略聯(lián)盟最后以失敗告終。寶潔和沃爾瑪就是避開(kāi)了導(dǎo)致失敗的幾個(gè)常見(jiàn)的陷阱，才得以確保其健康的合作關(guān)系。寶潔和沃爾瑪一起努力確保做到以下三個(gè)方面，缺少哪一方面的努力都會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。1.避免利益沖突：這兩家公司都盡力消除相互之間的利益沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因通常是因?yàn)槠渲幸环秸J(rèn)為整個(gè)聯(lián)盟所從事的業(yè)務(wù)與其自身的業(yè)務(wù)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，或者是不能使其獲得最大利益。2.確立治理體系：沒(méi)有確立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)部治理機(jī)制是最常見(jiàn)的失敗原因。戰(zhàn)略聯(lián)盟中一方或各方常常都更傾向于單邊控制，而不考慮相互的利益。寶潔和沃爾瑪通過(guò)讓他們的管理團(tuán)隊(duì)的看法達(dá)成一致，克服了這個(gè)難題。他們推行系統(tǒng)思維原則，并舉行共同研討會(huì)，運(yùn)用這些原則使雙方都受益。他們各自派出一批管理者共同組成一支團(tuán)隊(duì)。

3.資源共享：如果聯(lián)盟中的某一方單獨(dú)使用、或各方各自使用關(guān)鍵資源，而不是把關(guān)鍵資源專門用于聯(lián)盟所進(jìn)行的業(yè)務(wù)，就會(huì)導(dǎo)致失敗。寶潔和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟就使用專門的一信息系統(tǒng)，共享重要信息。第四章采購(gòu)談判策略采購(gòu)談判概述：談判是人們?yōu)楦纳票舜酥g的關(guān)系而進(jìn)行相互協(xié)調(diào)和溝通,以期在某些方面達(dá)成共識(shí)的行為和過(guò)程.采購(gòu)談判是指企業(yè)在采購(gòu)時(shí)與供應(yīng)商所進(jìn)行的貿(mào)易談判。談判是特定情況下的溝通；談判伴隨著心理較量過(guò)程；談判是達(dá)到各自目標(biāo)要求的意志表達(dá)形式；談判是光明正大/針?shù)h相對(duì)/甚至爾虞我榨的較量；談判從各方接觸開(kāi)始即已進(jìn)行----電話聯(lián)系是溝通的開(kāi)始。1.采購(gòu)談判目的：5R（適當(dāng)?shù)墓?yīng)商、適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)臄?shù)量）；與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系；獲取采購(gòu)信息。2.采購(gòu)談判原則:1.合作雙贏原則;2.禮貌往來(lái)原則;3.靈活機(jī)動(dòng)原則.3.采購(gòu)談判流程:競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商的選擇和談判是一個(gè)重復(fù)循環(huán)的過(guò)程。14、采購(gòu)談判的策略采購(gòu)談判的主旨和方法：1.有理2.有據(jù)3.有節(jié)4.有義采購(gòu)談判技巧的“規(guī)劃”由四個(gè)部分構(gòu)成：預(yù)測(cè)、學(xué)習(xí)、分析、談判。預(yù)測(cè)：1、對(duì)資源市場(chǎng)的變化要未雨綢繆；2、“四個(gè)伙伴”理論：談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在——過(guò)去、現(xiàn)在、最近、未來(lái)。必須權(quán)衡得使損失降至最低。3、盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助4、使用量預(yù)測(cè)5、掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等）。學(xué)習(xí)：1、容易得到的資訊（1）談判模式及價(jià)格的歷史資料。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料（3）公司政策、政府法令（4）供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況（5）誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格2、不易得到的資訊（1）尋求可替代的供應(yīng)來(lái)源（包括海外）（2）有用的成本、價(jià)格資料與分析（3）供應(yīng)商的采價(jià)系統(tǒng)（4）限制供應(yīng)商談判能力（5）了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線分析：1、買方的力量、賣方的力量分析2、如何還價(jià)、比價(jià)3、找出決定價(jià)格的重要因素4、價(jià)格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)5、實(shí)際與合理的價(jià)格是多少6、對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策。談判策略：1.突擊學(xué)習(xí)----談判標(biāo)的的相關(guān)內(nèi)容，必須融會(huì)貫通2.等待開(kāi)價(jià)----任何情況下，決不主動(dòng)開(kāi)價(jià)3.充分預(yù)測(cè)----側(cè)面了解/行業(yè)口碑----價(jià)格、質(zhì)量、交貨期，預(yù)測(cè)未來(lái)價(jià)格走勢(shì)4.初始態(tài)度----不給予對(duì)方任何相象的空間，談判的目標(biāo)態(tài)度不能泄露（成也罷/不成也罷）5.讓步方式的把握----分步進(jìn)行,留足自己手上的籌碼!6.準(zhǔn)備二種以上方案----在二種或二種以上方案中讓對(duì)方選擇7.談判前的外圍工作是談判成功的重要策略8．少講多聽(tīng)，后發(fā)制人。言多必失，造成被動(dòng)談判技巧：1.買方占優(yōu)勢(shì)（借刀殺人；過(guò)關(guān)斬將；化整為零；先聲奪人；若即若離；）買方處于劣勢(shì)（迂回戰(zhàn)術(shù)；直搗黃龍；擒賊擒王；攻心為上；）采購(gòu)員在談判桌上應(yīng)該做的和不應(yīng)該做的（

要關(guān)注于問(wèn)題，而非人；盡可能地尋找共同；讓對(duì)方生理和心理上覺(jué)得舒服；尋找額外的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；不要立刻討價(jià)還價(jià)，進(jìn)入傳統(tǒng)的談判方式；不要講得太多，強(qiáng)迫對(duì)方接受你的觀點(diǎn)；不要貶低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不要在討論前就拒絕銷售者的觀點(diǎn)；不要激怒對(duì)方；

不要面對(duì)機(jī)會(huì)猶豫不決；）一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來(lái)的投資。第五章采購(gòu)合同合同:是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同的特點(diǎn)：1、雙方當(dāng)事人法律地位平等2、雙方當(dāng)事人之間意思表示一致的結(jié)果3、訂立合同是一種法律行為4、合同具有法律約束力經(jīng)濟(jì)合同：指法人之間、法人與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，明確相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。經(jīng)濟(jì)合同的特點(diǎn)：1、經(jīng)濟(jì)合同的主體是法人。2、經(jīng)濟(jì)合同是為實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目的而簽定的協(xié)議3、經(jīng)濟(jì)合同一般應(yīng)采取書(shū)面形式4、經(jīng)濟(jì)合同受國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的影響采購(gòu)合同：是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其它物資流通企業(yè)購(gòu)買某種物資而簽定的協(xié)議。采購(gòu)合同特征：1、物流采購(gòu)合同是轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)的合同2、物流采購(gòu)合同是雙務(wù)有償合同3、物流采購(gòu)合同是諾成合同4、物流采購(gòu)合同受國(guó)家宏觀調(diào)控的指導(dǎo)和制約采購(gòu)合同的條款內(nèi)容：1、采購(gòu)的物資（物資名稱與種類、規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、花色、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量與計(jì)量單位、包裝標(biāo)識(shí)）2、交接條件（交貨時(shí)間、交貨地點(diǎn)、交貨方式、交貨單位、物資驗(yàn)收）3、貨款結(jié)算（物資單價(jià)與總價(jià)、開(kāi)戶行、賬號(hào)與賬戶名）4、履行合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任（定金、違約金）5、合同附則及其他條款（合同爭(zhēng)議與仲裁、合同變更與終止）采購(gòu)合同種類：1.工礦產(chǎn)品采購(gòu)合同2.原材料采購(gòu)合同3.易貨貿(mào)易合同4.補(bǔ)償貿(mào)易合同5.農(nóng)副產(chǎn)品采購(gòu)合同要約：是指當(dāng)事人一方向另一方提出訂立合同的愿望和要求。提出要約的一方，叫要約人；另一方叫受要約人，簡(jiǎn)稱受約人。要約須符合下列規(guī)定：①內(nèi)容具體確定②要約必須由特定的當(dāng)事人作出③要約必須向相對(duì)人作出④要約必須具有訂立合同的主觀目的要約是一種具有法律約束力的法律行為，主要表現(xiàn)在：①要約人發(fā)出要約后，要約人在約定的期限內(nèi)受自己要約的約束，不得將同一要約同時(shí)向第三人發(fā)出，與第三人訂立合同，否則因此給對(duì)方造成損失的，要約人要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；②在要約期限內(nèi)，不能變更、撤回要約。③要約在被承諾前并不產(chǎn)生法定權(quán)利，并可在一定條件下終止。承諾：是受要約人同意要約的意思表示，接受要約的一方叫作承諾人。承諾要符合下列條件：①承諾人必須完全同意要約人提出的各項(xiàng)條款；②由承諾人本人提出承諾，其他人提出的無(wú)效；③在約定的有效期內(nèi)作出明確答復(fù)。④承諾可以撤回。撤回承諾的通知應(yīng)當(dāng)在承諾通知到達(dá)要約人之前或者與承諾通知同時(shí)到達(dá)要約人。主要條款確定后,雙方當(dāng)事人可先草簽合同,侯其他次要條款約定后再正式簽訂合同.合同的履行：是指?jìng)鶆?wù)人全面地、適當(dāng)?shù)赝瓿珊贤瑐鶆?wù)，使債權(quán)人實(shí)現(xiàn)其合同債權(quán)的給付行為和給付結(jié)果的統(tǒng)一。合同履行的程序是：給付標(biāo)的物→驗(yàn)收→結(jié)算合同履行中的規(guī)則：①質(zhì)量要求不明確的，按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)履行；沒(méi)有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，按照通常標(biāo)準(zhǔn)或者符合合同目的的特定標(biāo)準(zhǔn)履行。②價(jià)款或者報(bào)酬不明確的，按照訂立合同時(shí)履行地的市場(chǎng)價(jià)格履行；依法應(yīng)當(dāng)執(zhí)行政府定價(jià)或者政府指導(dǎo)價(jià)的，按照規(guī)定履行。③履行期限不明確的，債務(wù)人可以隨時(shí)履行，債權(quán)人也可以隨時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給對(duì)方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。④履行方式不明確的，按照有利于實(shí)現(xiàn)合同目的的方式履行。⑤履行費(fèi)用的負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。合同的變更：是指合同簽訂后尚未履行或未完全履行時(shí)，簽約雙方當(dāng)事人依照法律規(guī)定的條件和程序，對(duì)原合同條款進(jìn)行修改或補(bǔ)充。合同的解除：是指合同沒(méi)有履行或沒(méi)有完全履行之前，簽約雙方當(dāng)事人依照法律規(guī)定的條件和程序，解除合同的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，終止合同的法律效力。合同變更和解除的條件：（1）當(dāng)事人雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商同意，并且不因此損害國(guó)家利益和社會(huì)公共利益。（2）由于不可抗力致使合同無(wú)法履行。（3）由于另一方在合同約定的期限內(nèi)沒(méi)有履行合同。合同違約責(zé)任：是當(dāng)事人不履行合同時(shí)，依法應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。違約責(zé)任分為：法定違約責(zé)任、約定違約責(zé)任及法律和合同共同確定的違約責(zé)任。違約責(zé)任是一種法律責(zé)任，并且主要是財(cái)產(chǎn)責(zé)任，具有適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償性。構(gòu)成合同違約責(zé)任的條件：（1）違約事實(shí)，即當(dāng)事人有不履行或不完全履行合同的行為。包括不履行和不完全履行。（2）過(guò)錯(cuò)事實(shí)，即由于當(dāng)事人的故意或過(guò)失導(dǎo)致違反合同的事實(shí)。承擔(dān)合同違約責(zé)任的方式：（1）違約金。是指當(dāng)事人因過(guò)錯(cuò)不履行或不完全履行合同時(shí)，依法律規(guī)定或合同約定向?qū)Ψ街Ц兑欢〝?shù)額的貨幣。（2）賠償金。是指當(dāng)事人一方過(guò)錯(cuò)違約，給對(duì)方造成的損失超過(guò)違約金數(shù)額時(shí)，由違約方支付給對(duì)方一定數(shù)額的補(bǔ)償貨幣。合同違約責(zé)任的承擔(dān)原則：（1）賠償實(shí)際損失原則（2）過(guò)錯(cuò)責(zé)任原則（3）依法免除責(zé)任原則。合同的擔(dān)保：是依照法律的規(guī)定或當(dāng)事人的約定而設(shè)立的確保合同義務(wù)的履行和權(quán)利實(shí)現(xiàn)的法律措施.。我國(guó)擔(dān)保的5種形式：保證、定金、抵押、質(zhì)押、留置。擔(dān)保標(biāo)的三種形式：人的擔(dān)保、物的擔(dān)保、金錢擔(dān)保合同變更和解除的法定程序：（1）提出變更或解除合同的書(shū)面建議。建議書(shū)包括：變更或解除合同的理由；賠償責(zé)任；善后處理意見(jiàn)；答復(fù)期限。（2）對(duì)變更或解除合同建議的答復(fù)。合同當(dāng)事人一方接到對(duì)方變更或解除合同的通知書(shū)后，如沒(méi)有異議，即發(fā)生變更或解除合同的效力；如提出異議則不發(fā)生變更或解除效力。當(dāng)事人一方的答復(fù)可以是肯定的，也可以是否定的，或是部分肯定，部分否定.保證：是指合同當(dāng)事人一方應(yīng)另一方的要求，請(qǐng)第三方向另一方當(dāng)事人保證自己履行合同義務(wù)的法律辦法。保證的形式：保證條款、保證合同、保證函保證合同的內(nèi)容：1、被保證的主債權(quán)種類2、債務(wù)人履行債務(wù)的期限3、保證的方式4、保證擔(dān)保的范圍5、保證的期間6、雙方認(rèn)為需要約定的其他事項(xiàng)定金：是合同當(dāng)事人約定一方在合同訂立時(shí)或在合同履行前預(yù)先給付對(duì)方一定數(shù)量的金錢，以保障合同債權(quán)實(shí)現(xiàn)的一種擔(dān)保方式.抵押：是指?jìng)鶆?wù)人或第三人不轉(zhuǎn)移占有地提供財(cái)產(chǎn)作為債務(wù)履行擔(dān)保的行為。質(zhì)押：是指?jìng)鶆?wù)人或第三人將動(dòng)產(chǎn)或權(quán)利交與債權(quán)人占有，作為債務(wù)履行擔(dān)保的行為。留置：是指?jìng)鶛?quán)人按照合同的約定占有債務(wù)人的動(dòng)產(chǎn)，債務(wù)人不按合同約定的期限履行債務(wù)時(shí)，債權(quán)人有權(quán)扣留該動(dòng)產(chǎn)，經(jīng)過(guò)一定的寬限期債權(quán)仍得不到實(shí)現(xiàn)的，債權(quán)人依法從該動(dòng)產(chǎn)變價(jià)中優(yōu)先受嘗的一種債權(quán)的擔(dān)保方式貨運(yùn)合同：貨運(yùn)合同是承運(yùn)人將貨物從起運(yùn)地點(diǎn)運(yùn)輸?shù)郊s定地點(diǎn)，托運(yùn)人或者收貨人支付票款或者運(yùn)輸費(fèi)用的合同。貨運(yùn)合同特征：①運(yùn)輸合同的標(biāo)的為承運(yùn)人的運(yùn)送行為②雙務(wù)有償合同③多為格式合同貨運(yùn)合同分類：鐵路運(yùn)輸合同、公路運(yùn)輸合同、航空運(yùn)輸合同、水上運(yùn)輸合同、海上運(yùn)輸合同、管道運(yùn)輸合同、聯(lián)運(yùn)合同貨運(yùn)合同的效力：1、托運(yùn)人的義務(wù)及責(zé)任2、承運(yùn)人的義務(wù)及責(zé)任3、收貨人的權(quán)利義務(wù)保管合同：是指保管人保管寄存人交付的保管物，并返還該物的合同，又稱為寄存合同、寄托合同。保管合同特征：①實(shí)踐合同②有償或者無(wú)償③不要式合同貨運(yùn)合同保管人義務(wù)：1、妥善保管、親自保管，且不得使用。2、通知義務(wù)、危險(xiǎn)通知義務(wù)寄存人的義務(wù)及責(zé)任：1、告知義務(wù)2、給付報(bào)酬的義務(wù)3、負(fù)擔(dān)必要費(fèi)用的義務(wù)4、損害賠償?shù)牧x務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)合同：又稱為倉(cāng)儲(chǔ)保管合同，是指保管人儲(chǔ)存并保管存貨人交付的倉(cāng)儲(chǔ)物，存貨人支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)的合同。倉(cāng)儲(chǔ)合同特征：①倉(cāng)儲(chǔ)保管人須為有倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施并專事倉(cāng)儲(chǔ)保管業(yè)的人②合同的對(duì)象為動(dòng)產(chǎn)③諾成合同④雙務(wù)、有償、不要式合同倉(cāng)儲(chǔ)合同保管人義務(wù)及責(zé)任：1、及時(shí)受領(lǐng)倉(cāng)儲(chǔ)物2、開(kāi)具倉(cāng)單3、妥善保管倉(cāng)儲(chǔ)物4、危險(xiǎn)通知的義務(wù)5、接受存貨方檢查的義務(wù)存貨人的義務(wù)及責(zé)任：1、依約交付倉(cāng)儲(chǔ)物2、支付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)3、償付必要費(fèi)用4、及時(shí)提取倉(cāng)儲(chǔ)物第六章物流采購(gòu)過(guò)程管理物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查：是指企業(yè)運(yùn)用科學(xué)方法,有系統(tǒng)目的地搜集物流市場(chǎng)信息,記錄、整理、分析市場(chǎng)信息資料，了解市場(chǎng)的現(xiàn)況及發(fā)展趨勢(shì)，為市場(chǎng)預(yù)測(cè)提供客觀、正確的資料。物流采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查程序：1、調(diào)查準(zhǔn)備階段（確定采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查目標(biāo)、確定調(diào)查項(xiàng)目和方案、選擇資料的收集方法）2、調(diào)查實(shí)施階段（設(shè)計(jì)調(diào)查表格、收集調(diào)查資料）3、調(diào)查結(jié)果處理階段（分析整理資料、編寫(xiě)調(diào)查報(bào)告）調(diào)查方法：①詢問(wèn)法（問(wèn)卷調(diào)查、面談?wù){(diào)查、電話調(diào)查、網(wǎng)上調(diào)查）②觀察法③試驗(yàn)法調(diào)查技術(shù)：①調(diào)查表設(shè)計(jì)技術(shù)②詢問(wèn)調(diào)查技術(shù)③抽樣調(diào)查技術(shù)物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)：根據(jù)對(duì)象的現(xiàn)狀和過(guò)去發(fā)展變化的歷史，運(yùn)用一定的科學(xué)方法和手段，對(duì)其未來(lái)的發(fā)展變化趨勢(shì)做出科學(xué)推測(cè)。從預(yù)測(cè)的時(shí)間長(zhǎng)短可分為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、短期預(yù)測(cè)和近期預(yù)測(cè)；按預(yù)測(cè)方法的性質(zhì)，分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)。物料采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)程序：預(yù)測(cè)目標(biāo)與計(jì)劃→輸入（數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析）→處理（預(yù)測(cè)技術(shù)應(yīng)用判斷）→輸出（預(yù)測(cè)結(jié)果）物流采購(gòu)市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法：1、定性預(yù)測(cè)方法（類推法、特爾斐法、用戶調(diào)查法、判斷分析法、因果關(guān)系法）2、定量預(yù)測(cè)法（移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法）3、灰色預(yù)測(cè)法采購(gòu)質(zhì)量控制原則：1.以需定進(jìn)原則2.擇優(yōu)選用原則3.標(biāo)準(zhǔn)通用原則ISO9000有關(guān)采購(gòu)控制標(biāo)準(zhǔn)：1.對(duì)分供方或賣主的評(píng)定2、采購(gòu)資料3、采購(gòu)資料的驗(yàn)證4、采購(gòu)材料的質(zhì)量記錄5、與分供方或賣主的關(guān)系采購(gòu)物資的驗(yàn)證：（1）買方信賴分供方或賣主的質(zhì)量保證體系。（2）分供方或賣主提交檢查檢驗(yàn)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)的過(guò)程控制妨錄。（3）當(dāng)收到產(chǎn)品時(shí)由買方進(jìn)行抽樣檢查或檢驗(yàn)。（4）在發(fā)送前或在規(guī)定的過(guò)程中由分供方或賣主進(jìn)行檢查。5）由獨(dú)立的認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證。采購(gòu)材料的的質(zhì)量記錄：應(yīng)保留對(duì)采購(gòu)材料恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量記錄，這不僅可作為采購(gòu)控制的證明，還是監(jiān)督分供方或賣主表現(xiàn)的一種手段。大公司應(yīng)有一套依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)分供方或賣主的體系。與分供方或賣主共同使用評(píng)價(jià)體系能幫助他們提高質(zhì)量和送貨方面的能力。采購(gòu)材料的質(zhì)量數(shù)據(jù)也可成為以后采購(gòu)中的接收規(guī)范和檢查的基礎(chǔ)。應(yīng)編制標(biāo)準(zhǔn)程序和表格以便記錄和使用?？赡軙r(shí)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)計(jì)算機(jī)化以便處理和使用。第七章采購(gòu)成本分析采購(gòu)成本：是指企業(yè)因采購(gòu)物料而發(fā)生的費(fèi)用，也是采購(gòu)過(guò)程中的購(gòu)買、包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財(cái)力的總和。影響原材料成本的因素：產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)；零部件品種的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；長(zhǎng)期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購(gòu)數(shù)量；采購(gòu)計(jì)劃安排(交貨期)；采購(gòu)時(shí)機(jī)選擇；國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格；物流方面。材料成本控制：1、合理選擇供應(yīng)商2、合理選擇進(jìn)貨渠道3、合理選擇采購(gòu)方式4、合理選擇運(yùn)輸線路與運(yùn)輸工具采購(gòu)成本=材料成本+采購(gòu)過(guò)程管理成本+采購(gòu)管理不善成本材料成本=單價(jià)×數(shù)量+運(yùn)費(fèi)+相關(guān)手續(xù)費(fèi)、稅金影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素：采購(gòu)部門的人員配置；采購(gòu)部門的采購(gòu)方式；采購(gòu)管理制度，包括采購(gòu)的審批流程；供應(yīng)商的距離；供應(yīng)鏈的組織管理能力。采購(gòu)管理成本費(fèi)用的控制：1、選擇優(yōu)秀的采購(gòu)管理人員2、建立規(guī)范化的采購(gòu)管理制3、優(yōu)化采購(gòu)管理流程采購(gòu)管理成本=人力成本+辦公費(fèi)用+差旅費(fèi)+信息傳遞費(fèi)采購(gòu)管理不善成本內(nèi)容：質(zhì)量損失成本(材料質(zhì)量不合格)；效率損失成本；庫(kù)存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待；交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待；占用成本(過(guò)量采購(gòu)形成的存貨資金)；風(fēng)險(xiǎn)損失成本(原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、匯率等影響）采購(gòu)管理不善成本=質(zhì)量成本+效率成本+資金占用成本+風(fēng)險(xiǎn)成本+其他浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司采購(gòu)付款流程重組：Ford傳統(tǒng)流程：1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。解決這個(gè)問(wèn)題：Ford新流程：1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。成果：1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。啟示：1、面向流程而不是單一部門。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則：福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。采購(gòu)物品的價(jià)格評(píng)估方法：1.成本法（注意事項(xiàng)、物理性損耗、功能性損耗、經(jīng)濟(jì)性損耗）2、收入法（收入法注重于一項(xiàng)物品資產(chǎn)的產(chǎn)出能力,不考慮他的構(gòu)建成本）3、市場(chǎng)法第八章庫(kù)存控制庫(kù)存：是指處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品，廣義的庫(kù)存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。1、物品所停滯的位置不僅是在倉(cāng)庫(kù)中，同時(shí)也是在生產(chǎn)線上，在車間里，在車站，在運(yùn)輸途中等非倉(cāng)庫(kù)的任何位置；2、物流停滯狀態(tài)可能由任何原因引起。這些原因主要是能動(dòng)的各種形態(tài)的儲(chǔ)備、被動(dòng)的各種形態(tài)的倉(cāng)儲(chǔ)、積壓等。庫(kù)存的作用：1庫(kù)存是不可避免的（在途庫(kù)存、在制品庫(kù)存、應(yīng)急庫(kù)存、成品庫(kù)存等）庫(kù)存的弊端：占用企業(yè)大量資金、增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本、掩蓋了企業(yè)眾多管理問(wèn)題庫(kù)存分類：周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、季節(jié)庫(kù)存、投機(jī)庫(kù)存、中轉(zhuǎn)庫(kù)存、在途庫(kù)存、積壓庫(kù)存庫(kù)存控制：在保障供應(yīng)的前提下、使庫(kù)存物品的數(shù)量最少所進(jìn)行的有效管理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施。庫(kù)存系統(tǒng)分類：?jiǎn)沃芷趲?kù)存與多周期庫(kù)存、獨(dú)立需求與相關(guān)需求庫(kù)存、確定型與隨機(jī)型庫(kù)存庫(kù)存控制考慮因素：①需求類型（相關(guān)需求還是獨(dú)立需求、確定型還是隨機(jī)型）②經(jīng)營(yíng)方式③允許缺貨、不允許缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨庫(kù)存控制策略：庫(kù)存管理的目的就是解決何時(shí)訂貨、訂多少貨、貨存何處、存什么貨、貨物種類與倉(cāng)庫(kù)的搭配等問(wèn)題。①訂貨時(shí)機(jī)②訂貨量③訂貨操作方法訂貨點(diǎn)：是企業(yè)發(fā)出訂貨的警戒點(diǎn),訂貨點(diǎn)了控制庫(kù)存量的水平.庫(kù)存控制方法：1定期訂貨法：按預(yù)先確定的訂貨間隔期進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫(kù)存。2、定量訂貨：當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存量進(jìn)行進(jìn)貨補(bǔ)充。訂貨點(diǎn)庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)=訂貨提前期×平均每天耗用量+保險(xiǎn)庫(kù)存庫(kù)存控制:概念；GB；在保障供應(yīng)的前提下、使庫(kù)存物品的數(shù)量最少所進(jìn)行的有效管理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施。庫(kù)存系統(tǒng)分類①單周期庫(kù)存與多周期庫(kù)存②獨(dú)立需求與相關(guān)需求庫(kù)存③確定型與隨機(jī)型庫(kù)存庫(kù)存控制策略：庫(kù)存管理的目的就是解決何時(shí)訂貨、訂多少貨、貨存何處、存什么貨、貨物種類與倉(cāng)庫(kù)的搭配等問(wèn)題。①訂貨時(shí)機(jī)②訂貨量③訂貨操作方法訂貨點(diǎn)庫(kù)存控制：所謂訂貨點(diǎn)就是企業(yè)發(fā)出訂貨的警戒點(diǎn),訂貨點(diǎn)了控制庫(kù)存量的水平.在庫(kù)存運(yùn)行中,我們即可把庫(kù)存降到某一特定水平,叫做訂貨點(diǎn),也可把某個(gè)特定事件作為訂貨點(diǎn).前者叫定量訂貨法,后者叫定期訂貨法.定期訂貨法概念;(GB）按預(yù)先確定的訂貨間隔期進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫(kù)存。訂貨間隔期庫(kù)存量訂貨間隔期庫(kù)存量時(shí)間訂貨量目標(biāo)庫(kù)存量定貨周期的確定1、根據(jù)日歷習(xí)慣定2、根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)周期定3、根據(jù)EOQ定定量訂貨概念;（GB）當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存量進(jìn)行進(jìn)貨補(bǔ)充。庫(kù)存量時(shí)間庫(kù)存量時(shí)間提前期訂貨點(diǎn)發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)訂貨量定量訂貨指標(biāo)計(jì)算訂貨點(diǎn)庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)=訂貨提前期×平均每天耗用量+保險(xiǎn)庫(kù)存訂貨點(diǎn)技術(shù)評(píng)價(jià)1。訂貨點(diǎn)技術(shù)缺點(diǎn)1）不能預(yù)先確切知道客戶未來(lái)需求2）庫(kù)存量太高3）不適合相關(guān)需求2。訂貨點(diǎn)技術(shù)優(yōu)點(diǎn)1）適合獨(dú)立需求2）操作簡(jiǎn)單1.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量概念：訂購(gòu)批量：花費(fèi)一次訂貨費(fèi)用所采購(gòu)的某種產(chǎn)品的數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：從庫(kù)存總費(fèi)用最小的原則出發(fā)確定的訂貨批量。庫(kù)存成本的構(gòu)成:1、庫(kù)存持有成本，包括固定成本和變動(dòng)成本，其中變動(dòng)成本包括：資金占有成本、存儲(chǔ)空間成本、庫(kù)存服務(wù)成本、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本2、訂貨成本3、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本4、缺貨成本EOQ基于如下假設(shè):需求是已知的常數(shù)，即沒(méi)有需求的不確定性；需求是均勻的，即單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化（沒(méi)有數(shù)量折扣）；訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)；維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)；買方市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量基本參數(shù):C—購(gòu)買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨發(fā)生的費(fèi)用（與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等）；H—單位貨物每年的存儲(chǔ)成本（H=Ch，h為資金費(fèi)用率，元/件.年）；Q—訂貨批量；TC—年總成本；年維持費(fèi)用=年訂貨費(fèi)用=年總費(fèi)用TC=最優(yōu)解即為經(jīng)濟(jì)訂貨批量：年訂貨次數(shù)=D／Q訂貨點(diǎn)=訂貨提前期×平均每天耗用量+保險(xiǎn)庫(kù)存經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量：EPQ=√2DS／H×√u／（u-d）u：生產(chǎn)率d：需求率例；某商品按期采購(gòu)。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個(gè)。采購(gòu)定單的準(zhǔn)備成本為每訂單10元。庫(kù)存持有成本每年為20％。供應(yīng)商提出兩種報(bào)價(jià)：采購(gòu)量小于500個(gè)時(shí)，價(jià)格為5元；如果采購(gòu)量大于或等于500個(gè)，價(jià)格比折扣5％。價(jià)格含運(yùn)費(fèi)。該定購(gòu)多少呢？有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量問(wèn)題的提出：實(shí)際中，存在這樣的情況：若訂購(gòu)量足夠大，則單價(jià)可低些（即存在折扣），那么，企業(yè)是否應(yīng)該增加訂貨呢？按數(shù)量折扣訂貨的優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)較低、年訂購(gòu)成本較低、較少發(fā)生缺貨、裝運(yùn)成本也較低；但缺點(diǎn)是：庫(kù)存量大、存儲(chǔ)費(fèi)用高、存貨周轉(zhuǎn)慢且容易陳舊；是否增加訂貨關(guān)鍵要看是否有凈收益；供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制(VMI)供應(yīng)鏈(SupplyChain):是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到支付給最終用戶的全過(guò)程。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement):借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過(guò)程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。SCM理解要點(diǎn)1、多個(gè)供需節(jié)構(gòu)成的鏈條結(jié)構(gòu)2、一個(gè)核心企業(yè)3、供需內(nèi)容是產(chǎn)品和服務(wù)4、5種基本“流”在流動(dòng)：物流、資金流、信息商流、工作流。5、整體效益最大化賣方管理庫(kù)存（VendorManagedInventory,簡(jiǎn)稱VMI）是生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對(duì)零售商下游企業(yè)的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。具體地說(shuō)，生產(chǎn)廠家基于零售商的銷售等信息，判斷零售商的庫(kù)存是否需要補(bǔ)充。如果需要補(bǔ)充的話，自動(dòng)地向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補(bǔ)充零售商的庫(kù)存。VMI管理系統(tǒng)的原則：1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問(wèn)題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。賣方管理庫(kù)存的實(shí)施可以分如下幾個(gè)步驟：第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。第四，組織機(jī)構(gòu)的變革。

實(shí)施VMI策略的要點(diǎn)：1.分析傳統(tǒng)的庫(kù)存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的庫(kù)存——的弊端要控制庫(kù)存資源、導(dǎo)致與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性2.供應(yīng)商管理的庫(kù)存——VMI由供應(yīng)商監(jiān)控庫(kù)存變化、信息高度共享和開(kāi)放、雙方的信任、共同降低成本、提高贏利水平3.基本的信息支持技術(shù)認(rèn)識(shí)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用、信息技術(shù)應(yīng)用的具體分析與規(guī)劃——不要忘了需求方案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。②有些客戶沒(méi)有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問(wèn)題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。JIT采購(gòu)與零庫(kù)存一.JIT采購(gòu)原理：1.面向需求的采購(gòu)模式2.用戶要什么就送什么3.消除采購(gòu)過(guò)程浪費(fèi)4.實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存二.JIT的采購(gòu)特點(diǎn);1.較少的供應(yīng)商2.小批量采購(gòu)3.準(zhǔn)時(shí)交貨4.對(duì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)多元化5.充分的信息交換6.從源頭上保證采購(gòu)質(zhì)量三.JIT采購(gòu)的實(shí)施(一)、采購(gòu)實(shí)施的條件：1.距離近2.基礎(chǔ)設(shè)施條件好3.戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.企業(yè)信息化程度高5.企業(yè)管理水平高(二)、實(shí)施步驟1.創(chuàng)建JIT采購(gòu)班組2.精選供應(yīng)商3.進(jìn)行試點(diǎn)工作4.供應(yīng)商培訓(xùn)5.給供應(yīng)商頒發(fā)免檢證書(shū)6.實(shí)現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式7.繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果(三)實(shí)施要點(diǎn)1.選擇供應(yīng)商是JIT采購(gòu)成功的關(guān)鍵2.看板管理是JIT采購(gòu)成功的重要手段3.TQC是JIT采購(gòu)成功的保證4.供應(yīng)商的參與是JIT采購(gòu)成功的鑰匙第九章電子商務(wù)采購(gòu)1.電子商務(wù)概念電子商務(wù)大體上可分為狹義和廣義兩種：狹義的電子商務(wù)又稱EC，主要指利用Internet為通信手段而開(kāi)展的交易活動(dòng)；廣義的電子商務(wù)又稱EB，是指利用整個(gè)IT技術(shù)進(jìn)行全面的商業(yè)活動(dòng)。E-business=IT+Web+Business一般認(rèn)為，電子商務(wù)可被認(rèn)為是利用一切電子化手段進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，具體來(lái)講，就是綜合利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)技術(shù)，最終完全利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)從事一切商務(wù)活動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)是電子商務(wù)的主要依托，也是其最重要的特征。電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)相比，具有四大特點(diǎn)：（1）全球性。Internet的特征就是信息的全球共享，網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)給全球的企業(yè)都帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（2）直接性。在電子商務(wù)中，商品和信息的交換不再受時(shí)間和空間的限制，人們不必專門為了得到某國(guó)的商品信息而前往該國(guó)，大大地提高了效率。（3）便捷性。電子商務(wù)中各環(huán)節(jié)的電子化和自動(dòng)化給商務(wù)活動(dòng)提供了極大的便利。（4）均等性。網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了信息資源的共享，給大、中、小企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)是均等的。電子商務(wù)的功能:1）交易服務(wù)。指通過(guò)提供交易前、交易中、交易后的各種服務(wù)來(lái)完成網(wǎng)上交易。（2）內(nèi)容管理。即管理網(wǎng)上發(fā)布的各種信息。（3）協(xié)同處理。協(xié)同處理能支持群體人員的協(xié)同工作，通過(guò)自動(dòng)處理業(yè)務(wù)流程以減少公司運(yùn)營(yíng)成本和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。

1.電子商務(wù)采購(gòu)概念電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的各類商業(yè)活動(dòng)，是商務(wù)活動(dòng)的電子化。電子商務(wù)的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的采購(gòu)模式發(fā)生了根本性的變革。這種采購(gòu)制度與模式的變化，使企業(yè)采購(gòu)成本和庫(kù)存量得以降低、采購(gòu)人員和供應(yīng)商數(shù)量得以減少、資金流轉(zhuǎn)速度得以加快。

電子商務(wù)采購(gòu)是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式，也就是網(wǎng)上采購(gòu)。通過(guò)建立電子商務(wù)交易平臺(tái)，發(fā)布采購(gòu)信息，或主動(dòng)在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過(guò)網(wǎng)上洽談、比價(jià)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過(guò)網(wǎng)下的物流過(guò)程進(jìn)行貨物的配送，完成整個(gè)交易過(guò)程。網(wǎng)上采購(gòu)特點(diǎn)1.公開(kāi)性2.交互性3.廣泛性4.高效率5.低成本網(wǎng)上采購(gòu)實(shí)施步驟1)設(shè)計(jì)標(biāo)書(shū)2).發(fā)布招標(biāo)公告3).供應(yīng)商投標(biāo)4).收集投標(biāo)書(shū)5).公告6).網(wǎng)上公告公告結(jié)果7).通知中標(biāo)單位,訂合同8).采購(gòu)實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)注意事項(xiàng):1).有效性要求2).機(jī)密性要求3).完整性要求.真實(shí)性要求5).可靠性要求1.反向拍賣技術(shù)概念：利用拍賣原理反其道而行之，亦稱反向拍賣.,利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)上予以實(shí)施.為專業(yè)采購(gòu)中介提供在線競(jìng)價(jià)服務(wù)，或是采購(gòu)方租用平臺(tái)。成功實(shí)施采購(gòu)電子化的四大要素：服務(wù)商實(shí)施能力（實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、咨詢能力、行業(yè)資源……）、決策層態(tài)度（戰(zhàn)略眼光、變革決心、變革投入……）、采購(gòu)系統(tǒng)性能（系統(tǒng)功能、技術(shù)架構(gòu)、擴(kuò)展能力……）、信息化水平（企業(yè)、合作伙伴……）第十章招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)概述:標(biāo)是指標(biāo)書(shū),招標(biāo)采購(gòu)就是通過(guò)招標(biāo)方式獲得最佳供應(yīng)商的采購(gòu)方法.我國(guó)于80年代開(kāi)始實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)法,1999年全國(guó)人大通過(guò)《招標(biāo)投標(biāo)法》.招標(biāo)采購(gòu)體現(xiàn)公開(kāi),公正,公平招標(biāo)采購(gòu)的基本過(guò)程:策劃1).明確招標(biāo)的內(nèi)容和目標(biāo)2).確定標(biāo)底3).確定招標(biāo)方案4).確定評(píng)標(biāo)方法二.招標(biāo)1).形成招標(biāo)書(shū)2).招標(biāo)書(shū)發(fā)送三.投標(biāo)四.評(píng)標(biāo)五.定標(biāo)招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)起碼有以下五個(gè)基本部分組成招標(biāo)邀請(qǐng)書(shū),包括項(xiàng)目名稱;標(biāo)書(shū)編號(hào);投標(biāo)地點(diǎn);截止時(shí)間;聯(lián)系方式.二.招標(biāo)目標(biāo)任務(wù).說(shuō)明采購(gòu)物資一覽表;質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);服務(wù)要求;技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等三.投標(biāo)須知四.購(gòu)銷合同(商務(wù)條款)招標(biāo)文件包括下列內(nèi)容：第一章投標(biāo)須知.前附表1.總則2．招標(biāo)文件3．投標(biāo)文件的編制及遞交4．開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)及授予合同第二章合同條款,,第三章投標(biāo)文件格式,第四章設(shè)備（材料）清單、技術(shù)規(guī)范、圖紙及其它需要說(shuō)明的事項(xiàng)招標(biāo)文件的解釋:投標(biāo)單位若有問(wèn)題需要澄清，應(yīng)于收到招標(biāo)文件后______天之內(nèi)，以書(shū)面方式（包括書(shū)面文字、電傳、傳真、電報(bào)等，下同）向招標(biāo)單位提出，招標(biāo)單位在投標(biāo)截止期______天之前，以書(shū)面形式予以解答（包括對(duì)詢問(wèn)的解釋，但不說(shuō)明詢問(wèn)的來(lái)源），答復(fù)將送給所有獲得招標(biāo)文件的投標(biāo)單位。招標(biāo)文件的修改1在投標(biāo)截止日期15天前，招標(biāo)單位都可能會(huì)以書(shū)面通知的方式修改招標(biāo)文件，該書(shū)面補(bǔ)充通知將作為招標(biāo)文件的組成部分，具有與招標(biāo)文件同等效力。2投標(biāo)單位在收到招標(biāo)文件修改通知后應(yīng)立即以書(shū)面方式告知招標(biāo)單位予以確認(rèn)。3為使投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時(shí)，將補(bǔ)充通知修改的內(nèi)容考慮進(jìn)去，招標(biāo)單位可以酌情延長(zhǎng)投標(biāo)截止時(shí)間（延長(zhǎng)時(shí)間在補(bǔ)充通知中寫(xiě)明）。投標(biāo)文件的組成:1投標(biāo)單位的投標(biāo)文件應(yīng)包括下列內(nèi)容：投標(biāo)書(shū)、投標(biāo)書(shū)附件1-設(shè)備（材料）清單與報(bào)價(jià)表、投標(biāo)書(shū)附件2-交貨一覽表投標(biāo)書(shū)附件3-售后服務(wù)表、按本須知.、規(guī)定提交的其它文件。2投標(biāo)單位必須使用招標(biāo)文件第三章提供的表格格式，但表格可以按同樣格式擴(kuò)展。3投標(biāo)單位對(duì)招標(biāo)單位提供的安裝方案、技術(shù)培訓(xùn)、質(zhì)量保證措施、售前售后服務(wù)等內(nèi)容，應(yīng)在投標(biāo)文件中說(shuō)明。投標(biāo)文件主要是依據(jù)招標(biāo)文件的內(nèi)容和格式進(jìn)行準(zhǔn)備.有以下五個(gè)基本部分組成：1.投標(biāo)書(shū)2.目標(biāo)任務(wù)的詳細(xì)技術(shù)方案3.投標(biāo)資格證明文件4.公司與制造商代理協(xié)議和授權(quán)書(shū)5.公司有關(guān)技術(shù)資料開(kāi)標(biāo)、1.招標(biāo)單位將于前規(guī)定的時(shí)間和地點(diǎn)舉行開(kāi)標(biāo)會(huì)議。2.開(kāi)標(biāo)會(huì)議由招標(biāo)單位組織并主持,邀請(qǐng)所有的投標(biāo)單位參加。3.開(kāi)標(biāo)時(shí)，由投標(biāo)單位推選的代表或招標(biāo)單位委托的公證機(jī)構(gòu)檢查投標(biāo)文件的密封情況。經(jīng)確認(rèn)無(wú)誤后，由工作人員當(dāng)眾拆封，宣讀投標(biāo)單位名稱、投標(biāo)價(jià)格、和投標(biāo)文件的其他主要內(nèi)容。4.招標(biāo)人在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間前收到的所有投標(biāo)文件，開(kāi)標(biāo)時(shí)都將當(dāng)眾予以拆封、宣讀、記錄。.在開(kāi)標(biāo)時(shí)，投標(biāo)文件出現(xiàn)下列情況之一的，將作為無(wú)效投標(biāo)文件，不得進(jìn)入評(píng)標(biāo)：（1）投標(biāo)文件未按照招標(biāo)文件的要求予以密封的；（2）文件中的投標(biāo)函未加蓋投標(biāo)人的企業(yè)及企業(yè)法定代表人印章的，或者企業(yè)法定代表人委托代理人沒(méi)有合法、有效的委托書(shū)（原件）及委托代理人印章的；（3）投標(biāo)（文件的關(guān)鍵內(nèi)容字跡模糊、無(wú)法辨認(rèn)的；（4）投標(biāo)人未按照招標(biāo)文件的要求提供投標(biāo)保函或者投標(biāo)保證金的；（5）組成聯(lián)合體投標(biāo)的投標(biāo)文件未附聯(lián)合體各方共同投標(biāo)協(xié)議的。評(píng)標(biāo)體系1.價(jià)格2.質(zhì)量3.技術(shù)水平4.交貨期5.資信6.售后服務(wù)7.優(yōu)惠條件評(píng)標(biāo)1.一般規(guī)定評(píng)標(biāo)必須遵循公平、公正、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t；評(píng)標(biāo)應(yīng)按照招標(biāo)文件規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行；本辦法的評(píng)標(biāo)對(duì)象是指投標(biāo)人擔(dān)招標(biāo)文件要求提供的有效投標(biāo)文件、包括應(yīng)招標(biāo)人和招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)要求投標(biāo)人提出的對(duì)原投標(biāo)文件的正式書(shū)面澄清文件。2、組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)1由招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)商招標(biāo)人組建評(píng)標(biāo)小組。主機(jī)和主要輔機(jī)設(shè)備招標(biāo)的評(píng)標(biāo)小組由項(xiàng)目招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)，并接受其領(lǐng)導(dǎo)。2項(xiàng)目招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組指定招標(biāo)人和招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)秤標(biāo)的組織工作。3評(píng)標(biāo)小組一般由項(xiàng)目法人、招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)、工程設(shè)計(jì)單位及聘請(qǐng)的專家組成，總?cè)藬?shù)為5人以上單數(shù)，其中受聘專家一般不少于2/3。4．受聘專家原則上應(yīng)具有高級(jí)職稱且具有較高專業(yè)技術(shù)水平。技術(shù)專家應(yīng)熟知本專業(yè)有關(guān)設(shè)備的國(guó)內(nèi)外技術(shù)水平及發(fā)展?fàn)顩r；經(jīng)濟(jì)專家應(yīng)熟知有關(guān)法律、法規(guī)，有實(shí)際商務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。與投標(biāo)人有利害關(guān)系的人員不得進(jìn)入評(píng)標(biāo)小組。5招標(biāo)人可根據(jù)實(shí)際情況，為評(píng)標(biāo)小組配備必要的專業(yè)人員，開(kāi)評(píng)標(biāo)小組專家的指導(dǎo)下，完成投標(biāo)文件有關(guān)資料的匯總整理工作。評(píng)標(biāo)程序：評(píng)標(biāo)工作應(yīng)在評(píng)標(biāo)后進(jìn)行一般按下列程序：1.閱讀標(biāo)書(shū)，整理資料：評(píng)標(biāo)小組各分組分別閱讀示書(shū)整理資料，詳細(xì)列出主要技術(shù)數(shù)據(jù)、性能和商務(wù)條款對(duì)照表及偏差表。對(duì)投標(biāo)文件中不滿足招標(biāo)文件要求、不明確之處進(jìn)行專門標(biāo)注和記錄，整理出需要投標(biāo)人澄清的問(wèn)題。2.澄清：根據(jù)情況，評(píng)標(biāo)小組可以要求投標(biāo)人進(jìn)行必要的澄清，澄清一般以召開(kāi)澄清會(huì)的形式進(jìn)行,經(jīng)批準(zhǔn)也可采取其它形式進(jìn)行澄清。澄清后應(yīng)以有效的書(shū)面文件（有授權(quán)人簽字或法人公章及日期）作為投標(biāo)文件的有效補(bǔ)充材料。澄清不得對(duì)原投標(biāo)文件做實(shí)質(zhì)性修改。3.初步評(píng)價(jià)：如對(duì)投標(biāo)人的資質(zhì)沒(méi)有進(jìn)行預(yù)審，首先要對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行資格審查排除不合格的廠商。4.詳細(xì)評(píng)價(jià)：對(duì)投標(biāo)文件的詳細(xì)評(píng)價(jià)按兩條線進(jìn)行，即技術(shù)詳評(píng)和商務(wù)詳評(píng)。5.綜合評(píng)標(biāo)6.編寫(xiě)評(píng)標(biāo)報(bào)告7.定標(biāo)JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同。傳統(tǒng)采購(gòu)?fù)ǔ２捎枚囝^采購(gòu)，供應(yīng)商的數(shù)目較多，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇供應(yīng)商的短期合作關(guān)系；即時(shí)制采購(gòu)采用的是較少的供應(yīng)商，甚至只選擇一個(gè)供應(yīng)商，且與供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期合作關(guān)系。（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇，供應(yīng)商與用戶的關(guān)系是短期的合作關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不合適時(shí)，可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)的方式重新選擇供應(yīng)商。但在JIT采購(gòu)模式中，由于供應(yīng)商和用戶是長(zhǎng)期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益，因此對(duì)供應(yīng)商的要求就比較高。在選擇供應(yīng)商時(shí)，需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，而對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)。（3）對(duì)信息交流的需求不同。即時(shí)制采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、。庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以即時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠即時(shí)處理。（4）制定采購(gòu)批量的策略不同。小批量采購(gòu)是即時(shí)制采購(gòu)的一個(gè)基本特征。即時(shí)制采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)模式的一個(gè)重要不同之處在于：即時(shí)制生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購(gòu)的物資也應(yīng)采用小批量方式。小批量采購(gòu)是JIT采購(gòu)的一個(gè)基本特征。從另外一個(gè)角度看，由于企業(yè)生產(chǎn)對(duì)原材料和外購(gòu)件的需求是不確定的，而JIT采購(gòu)又旨在消除原材料和外購(gòu)件庫(kù)存，為了保證即時(shí)、按質(zhì)按量供應(yīng)所需要的原材料和外購(gòu)件，因此即時(shí)制采購(gòu)必然采取小批量的方式。（5）對(duì)送貨和包裝的不同要求。由于JIT采購(gòu)消除了原材料和外購(gòu)件的緩沖庫(kù)存，供應(yīng)商交貨的失誤和送貨的延遲必將導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)線的停工待料。因此，可靠的送貨是實(shí)施JIT采購(gòu)的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和運(yùn)輸條件，一些不可預(yù)料的因素，如惡劣的氣候條件、交通堵塞、運(yùn)輸工具的故障等，都可能引起送貨遲延。當(dāng)然，最理想的送貨是直接將貨物送到生產(chǎn)線上（6）對(duì)信息交流的不同需求。JIT采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)處理。只有供需雙方進(jìn)行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需要的原材料和外購(gòu)件的即時(shí)按量供應(yīng)；同時(shí)，充分的信息交換可以增強(qiáng)供應(yīng)商的應(yīng)變能力。所以，實(shí)施JIT采購(gòu)，就要求供應(yīng)商和制造商之間進(jìn)行有效的信息交換。（7）對(duì)交貨即時(shí)性的要求不同。即時(shí)制采購(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求即時(shí)交貨。能否即時(shí)交貨是用戶評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)重要條件，即時(shí)交貨取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，要使交貨即時(shí)，可從以下幾個(gè)方面著手。一方面，是不斷改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少由于生產(chǎn)過(guò)程的不穩(wěn)定導(dǎo)致延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象。作為即時(shí)化供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)商同樣應(yīng)該采用即時(shí)化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過(guò)程的即時(shí)性。另一方面，為了提高交貨即時(shí)性，運(yùn)輸問(wèn)題不可忽視。在物流管理中，運(yùn)輸問(wèn)題是一個(gè)很重要的問(wèn)題，它決定即時(shí)交貨的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸過(guò)程長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過(guò)不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)龋虼司陀斜匾M(jìn)行有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤。對(duì)供應(yīng)商管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期的采購(gòu)與供應(yīng)管理課程的學(xué)習(xí)，我對(duì)供應(yīng)商管理有了一定的認(rèn)識(shí)，但是由于才疏學(xué)淺，認(rèn)識(shí)的可能不那么全面，在以后的生涯中再慢慢了解。供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購(gòu)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，提出的管理機(jī)制。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中一個(gè)很重要的問(wèn)題，它在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)中有很重要的作