跨國公司經營與管理試題

PAGEPAGE1試題紙學年第學期課程名稱跨國公司經營與管理（B卷）課程代碼_課程班號共_2_頁名詞解釋（3題，每題3分，共9分）國際投資環(huán)境國際合資企業(yè)股權收購判斷題（2題，每題3分，共6分，要求進行正誤判斷并進行糾正）跨國公司是指在兩個以上的國家和地區(qū)進行資本投資。避稅地公司是指在全世界每個國家都有一個地區(qū)可以對外資的子公司實行免稅政策。簡答（3題，每題10分，共30分）跨國公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機是什么？跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點？簡述國際生產折衷理論的內容。簡述跨國公司外匯風險管理的主要措施。論述（2題，每題15分，共30分）經濟全球化下跨國公司的生產經營有何特點？其對世界經濟又有何影響？論述跨國公司制定轉移價格的方法，以及轉移價格如何為其帶來經濟效益。案例分析（2題，共25分）外資在華研發(fā)揭密（10分）2005年的《跨國公司對華投資趨勢調研報告》指出，中國正在成為跨國公司的“研發(fā)實驗場”：第一，很少進行基礎性和原創(chuàng)性的創(chuàng)新型研究，而主要是滿足對華市場開發(fā)與占有的需要，以輔助性研究機構類型居多。外資企業(yè)在華研發(fā)費用中試驗發(fā)展活動費用高達88%，而基礎研究費用占總支出的1%，應用研究占總支出的10%。第二，中國的技術研究方向和研究重點很容易被跨國公司所左右。其研究方向和重點極少關注許多中國急需發(fā)展的技術問題。第三，從建立研發(fā)實驗室的意圖上看，跨國公司主要是為了降低成本，依托研發(fā)中心加快產品的推出速度贏得市場主動權以提升競爭力。有關專家指出，跨國公司進入中國的十多年間，本土公司從跨國公司那里學到了不少的市場運作理念和現(xiàn)代企業(yè)管理理念，尤其是質量管理和生產管理等方面效果比較明顯，但在技術領域亦然磕磕絆絆。這是因為很多跨國公司推行“技術鎖定”策略，該策略是一個基于研發(fā)優(yōu)勢基礎上的封閉系統(tǒng)，能大大降低了技術擴散，有助于技術控制尤其是核心技術的控制。至于聯(lián)合成立研發(fā)機構，僅是淺層的。如一家德國公司在中方人員參觀時會設置障礙，涉及到核心技術的地方謝絕參觀，有形的設備可以看，無形的技術流程等均不能看。在另一家日本公司，其關鍵技術人員不能和中方有關人員接觸，尤其不能單獨接觸。有些跨國公司在不得不提供技術流程圖時，往往將流程圖修改后再提供給中方，其中的關鍵流程可能已經被去掉了，修改后的流程圖只能用于生產，而不能用于研發(fā)。在技術鎖定方面，日韓公司的嚴密程度甚于歐美公司。

分析題：目前跨國公司在華研發(fā)有何特點？這對中國的技術發(fā)展有何正面和負面的影響？（5分）針對這樣的現(xiàn)象，你認為我國政府應對跨國公司采取何種政策管理手段？我國的企業(yè)又應該應對競爭激烈的國際研發(fā)市場？（5分）達能在中國市場的并購（15分）達能公司的迅速成長很大程度上歸功于其大量成功的收購戰(zhàn)略，其成為跨國飲料食品巨子只有短短30年時間。它的擴張謀略有三：一是在世界各地的市場上廣泛收購當?shù)財?shù)一數(shù)二、與自己核心競爭力一致的品牌。如在中國市場上，樂百氏乳酸占有率居全國第一，娃哈哈為第二；而瓶裝水市場上，這兩者的位置則顛倒了一下。深圳益力是深圳市場的領頭羊。梅林正廣和是全國最大的桶裝水生產企業(yè)。光明乳業(yè)則在國內乳業(yè)是龍頭企業(yè)。二是股權收購策略。在跨國并購中，剛開始外資占的股份不多，至多與當?shù)毓竟煞菹喈?。但后來的趨勢就是，外方不斷增資擴股，以降低中方所持股份額，使外資由參股或少部分股權合資向控股合資轉變，實現(xiàn)其“擴股”、“逼股”、“擠股”（如下圖所示）。比如目前500強在深圳的合資企業(yè)中，大多數(shù)已經是外方控股企業(yè)；有的跨國企業(yè)已經從合資轉變?yōu)楠氋Y企業(yè)。公司品牌加入達能時間進入時達能控制股份2001.12股份2003.11.18廣州達能酸奶公司198790.3%未披露

Amoy199190.3%100%

ShanghaiAmoyFoods199154.2%67%

上海達能餅干食品有限公司199254.2%未披露

上海達能酸奶有限公司199445.2%60%

武漢東西湖啤酒199654.2%60%

唐山豪門啤酒199663.2%70%

娃哈哈199641%51%

深圳益力食品公司19984.2%60%

樂百氏2000.350%92%

上海光明乳業(yè)2000.35%

7.7%梅林正廣和飲用水公司2000.1250%

正廣和網上購物公司2000.1210%

資料來源：達能集團網站及《跨國公司行銷中國》三是實行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略。當初收購娃哈哈時，娃哈哈提出三個堅持：一是堅持合資不合牌；二是堅持娃哈哈全權經營；三是堅持所有退休和在職員工全部納入合資企業(yè)。以至于被收購多年，很多人仍把娃哈哈當作純粹的民族品牌。樂百氏也是如此，享有商標權、管理權和市場開拓權，并不介入其管理層。達能讓這些企業(yè)的“中國味道”完整保留下來，在背后加以扶持，這樣一方面避免了觸動民族情緒，另一方面避免整合可能出現(xiàn)的文化等問題，使被收購企業(yè)運作照常。達能還給予被收購企業(yè)許多優(yōu)惠條件，如無償使用自己的商標和品牌等。達能認為，收購這個詞可能會被誤解，“我們希望和好的廠家合作，我們并不準備整合這些公司，相反支持和發(fā)展國內已有的品牌，我們希望通過與國內大的公司合作，創(chuàng)造一個相對健康的水市場。”初看達能的做法，似乎沒有占什么便宜，被收購公司得利更多。但實際上達能是十分深謀遠慮的。以娃哈哈為例，從與達能之間的資本關系上看，事實上娃哈哈三個層次的資本相加，即整個集團42家企業(yè)、35億元注冊資本中，達能的投資僅占約32%。達能一方面借娃哈哈實現(xiàn)了它的“利潤增長”目標，也暗中鞏固了飲用水市場，而投資則是有限的。分析題：為什么達能公司