企業(yè)文化案例1

PAGE《企業(yè)文化》試題第6頁共16頁四、案例分析四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化2003年8月19日，四環(huán)醫(yī)藥企業(yè)文化建設工作啟動整整一年了。值此一周年之際，公司號召各部門組織員工進行一次座談，……在心理上自覺進行自我調整，使其行為與組織目標達成一致，從而達到自我管理的目的。這也是企業(yè)文化的始終。問題：1.結合四環(huán)醫(yī)藥文化建設案例和教材知識，企業(yè)文化建設的基本步驟有哪些？答、（1）調查研究（2）定格設計（3）實踐鞏固（4）完善提高2.企業(yè)文化建設中，員工是主體還是企業(yè)家是主體？四環(huán)醫(yī)藥文化建設中員工起到了哪些作用？答、（1）我國企業(yè)文化植根于社會主義制度之中，所以員工是企業(yè)文化的主體，其價值的內(nèi)核是主人翁精神；（2）作用：員工廣泛參與，支持企業(yè)文化建設，思想上認同企業(yè)文化；員工積極參加企業(yè)文化建設活動，撰寫稿件，提出建議等。Microsoft：別具一格的文化個性微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。1.比爾．蓋茨締造了微軟文化個性比爾．蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位……從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。2.管理創(chuàng)造性人才和技術的團隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才……這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。3.始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新……始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。4.創(chuàng)建學習型組織世界已經(jīng)進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)……使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。問題：1.微軟企業(yè)文化有哪些個性？請加以概括。答：強調以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。包括團隊文化、創(chuàng)新文化、建立學習型組織。2.微軟創(chuàng)新文化的主要內(nèi)容是什么？答：創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。3.微軟是怎樣建設學習型組織？答：通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享?！景咐炕ㄆ煦y行企業(yè)文化對中國金融業(yè)的啟示成立于1812年的美國花旗銀行，歷經(jīng)兩個世紀的潛心開拓……從風險中挖掘市場，盈得利潤和發(fā)展空間。請分析下面問題：（1）花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為哪幾個方面？答：花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為三個方面：以人為本：企業(yè)文化的核心客戶至上：企業(yè)文化的靈魂尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華（2）花旗銀行“以人為本”的企業(yè)文化體現(xiàn)在哪些方面？答：花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。（3）花旗銀行的企業(yè)文化對其經(jīng)營業(yè)績起了什么作用？答：起到了強有力的推動作用。比如，1、把以人為本作為企業(yè)文化的核心，十分注重對人才的培養(yǎng)和使用，2、把客戶至上，作為企業(yè)文化的靈魂。花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。3、把創(chuàng)新，作為企業(yè)文化的升華，在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷進行創(chuàng)新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業(yè)最大的問題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們整個銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。正是花旗銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動了其經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展【案例】西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司……一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”請分析下面問題：（1）結合企業(yè)文化建設理論，西安楊森是怎樣進行企業(yè)文化建設管理的？哪幾點值得學習？答：西安楊森的企業(yè)文化建設管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅持“以人為本”的企業(yè)文化建設原則，在實踐過程中，要解決好以下兩個方面的問題：1、正確的認識人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉移到做人的工作上來，2、有效地激勵人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導下，西安楊森的具體做法值得我們學習，一、嚴格管理，注重激勵二、注重團隊建設三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育。（2）結合企業(yè)文化建設理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？

答：略，自己從內(nèi)容里節(jié)抄！【案情】A集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實業(yè)熏陶的老板此時……很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點是什么？答：存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強調的絕不是集團某個個人與網(wǎng)絡中的某一個人或者部門搞好關系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關系來達到工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？答：海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結果。三、案例分析部分（一）走進任何一家南方李錦記的分公司，……最后換的才是總公司其他各個部門的員工。分析問題：用你學習過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念。答：1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，因為企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標準。2、南方李錦記的主導價值理念是人本主義，是“人的價值高于一切”。對此進行理論分析。3、扣住案例事件內(nèi)容進行分析。從更換顯示器的先后順序，看出企業(yè)對員工的尊重，是其人本主義價值理念的具體體現(xiàn)。4、總結，精辟的語言概括自己的體會（這個自己從文字摘抄點）（二）濟南鋼鐵集團總公司企業(yè)文化傳播案例濟南鋼鐵集團總公司（以下簡稱濟鋼）始建于1958年。……他的模范行動感動了廣大職工，教育了廣大職工。分析問題：

（1）濟鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點是什么？答：濟鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點是：濟鋼企業(yè)文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進行。通過營造濃厚的文化氛圍，借助于生動形象、群眾喜聞樂見的傳播形式，加之高層領導的率先垂范，“可尊、可信、共創(chuàng)、共贏”的核心價值觀和“做事求和、以和求順”的企業(yè)哲學得以在濟鋼生根發(fā)芽，茁壯成長。（2）結合案例，試分析領導者在企業(yè)文化傳播中有何作用？答：本案例中，公司高層領導率先垂范，自覺做企業(yè)文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經(jīng)理李長順不僅是“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏”核心價值觀的提出者，更是模范實踐者。美國學者亨利?凱斯格爾說：“領導者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大眾并不完全了解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的?！痹谄髽I(yè)文化傳播中，領導干部的積極倡導和模范帶頭作用是非常重要的。領導干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強企業(yè)文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動廣大員工進一步做好企業(yè)文化傳播工作。（三）TCL面臨離職風波分析問題：造成TCL跨國并購過程中出現(xiàn)“離職風波”的原因是什么？如何診治？答：企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一個比較復雜的問題。TCL在進行文化整合時候“整”的多而“合”的少，僅僅把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的?？鐕①従芙^“文化強勢”，TCL如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。多項研究表明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業(yè)應將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權”，都有可能為將來留下隱患。TCL的并購露出了“文化強權”的苗頭，這必須加以足夠警惕。企業(yè)文化具有兩個特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是慣性，一個企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這就要求在跨國并購過程中要有寬容與耐心。被并購企業(yè)一般處于業(yè)務虧損狀態(tài)，但這不一定代表其企業(yè)文化落后，所以并購方應容忍對方，然后找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細活。從TCL跨國并購過程中的這次“離職風波”中，我們或許可以看出我國企業(yè)跨國并購的一個通病，那就是急功近利。特別對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。因此，并購企業(yè)應該設立專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運行。（五）安然公司的賭場文化分析問題：1、安然當時企業(yè)文化的特點是什么？答：1、安然當時企業(yè)文化的特點是：（1）安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財。（2）安然的公司精神就是冒險。（3）安然強調個人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團隊精神。（4）安然的員工之間更多的是競爭，而不是合作。2、請分析安然倒閉的文化因素。如果你是安然的CEO，將如何進行企業(yè)文化的轉型？答：如果我是安然CEO的話我將使安危的企業(yè)文化從成長型轉變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)文化具體做法如下：（1）從單純的追求贏利轉變?yōu)榧茸非筅A利又重視企業(yè)社會責任。（2）從提倡冒險轉變?yōu)榧茸⒁暶半U創(chuàng)新精神又保持企業(yè)的穩(wěn)健運營。（3）從講究個人英雄主義轉變?yōu)榧韧怀鰝€人績效又發(fā)揮團隊精神。（4）從鼓勵員工之間的競爭轉變?yōu)榧忍岢珕T工之間競爭更鼓勵合作的工作關系。（六）在工作中如何處理好上下級關系？案例分析：

由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。對于實踐的指導意義：A、對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。B、如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人要注意三個問題：1）首先應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系；2）下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大正確做法是：1）首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點；2）是在工作中調子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進存在的問題。3）適用參與式的領導風格。C、如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人也要注意三個個問題：1）要認識到取得成績對你非常重要，你取得成績會受到所有人的關注和認可，上級也會很支持；2）必須成對困難，主要困難是員工紀律性差，業(yè)務能力不強。通常還會有少數(shù)很難對付的下屬；重要部門之所以差是因為與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的；3）找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權式的領導風格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。95771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164