公司電商運營團隊的薪酬設計

C公司電商運營團隊的薪酬設計摘要：電子商務發(fā)展至今，電商公司由撈快錢蹭流量的時代，逐步回歸到經(jīng)濟規(guī)律的商業(yè)規(guī)則，以及企業(yè)內(nèi)部的銷售運營管理。本文以運營團隊為切入點，深度剖析了運營團隊的薪酬，對此提出薪酬體系所存在的問題，運用全新的人力資本思維對薪酬體系進行了重構。以運營團隊人才為中心展開，并結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，使之形成系統(tǒng)性的操作體系并結合實際進行實踐。

關鍵詞：薪酬設計電子商務運營團隊

一、C公司基本介紹

C公司成立于2010年，是一家以登山戶外鞋為主導商品的電子商務公司，主要通過進駐線上銷售平臺進行商品的銷售。八年的快速發(fā)展，C公司現(xiàn)有人員83人，業(yè)績規(guī)模2.3億人民幣，主要業(yè)務端口分為運營、商品、財務、人力、供應鏈五個中心。運營中心的薪酬采用的是固定崗位工資+固定業(yè)績比例提成，商品中心、財務中心、人力中心和供應鏈中心采用的都是固定薪酬結構。公司目前采取的組織架構為中心制，運營中心內(nèi)部采用小組制獨立核算，崗位層級分為經(jīng)理、主管、專員、助理四級結構。C公司共有五個管理中心，前端業(yè)務類中心為運營中心（下設X運營組、Y渠道組、Z銷售組）、商品中心、供應鏈中心，后端支撐性中心為財務中心、人力中心。二、C公司的薪酬現(xiàn)狀及存在的問題（一）C公司薪酬體系的現(xiàn)狀C公司是由單家淘寶店逐步發(fā)展壯大起來的民營企業(yè)，在成長過程中存在著一些歷史遺留性的管理問題。雖說目前公司發(fā)展到一定的規(guī)模，但是在內(nèi)部的管理與運作上依然存在不規(guī)范、不統(tǒng)一、系統(tǒng)化缺失的現(xiàn)象存在。（二）C公司運營團隊薪酬存在的問題C公司運營團隊的薪酬體系主要是以固定部分+銷售提成組成，在時間上月度與月度之間，在管理層上下級之間薪酬無明顯差異，導致團隊的人才梯隊無法快速建設?，F(xiàn)有的薪酬分配體系和C公司的發(fā)展目標沒有緊密聯(lián)系，導致C公司的發(fā)展目標不能夠精準地向管理執(zhí)行團隊傳導。1、薪酬沒能承接公司經(jīng)營目標公司2018年的正常銷售目標為1億元，其中保底目標8000萬，正常目標1.0億元，沖刺目標1.2億元，截止至2018年8月份運營團隊完成業(yè)績總額為5400萬元?，F(xiàn)有運營團隊的薪酬設計方案與公司的銷售目標沒有建立起關聯(lián)，由于目標不能夠進行分解下放，團隊的士氣與激勵性沒能夠發(fā)揮出來，這將會導致1.0億元的銷售目標成為無源之水無本之木，存在極大可能性不能達標完成。2、管理者與下級收入差距不大運營團隊的收入結構為固定工資+銷售提成，其中管理層級分為助理、店長、主管、經(jīng)理四級，四級崗位的薪酬與提成比例如下表。表1運營中心薪酬與提成比例對比表通過數(shù)據(jù)表可以看出，運營經(jīng)理、運營主管、運營店長、運營助理之間的固定工資部門的環(huán)比數(shù)值分別為1.28、1.11、1.16，按照薪酬原則設計的關鍵數(shù)據(jù)，上下級對比的薪酬差距應在1.5倍至2倍，方能對團隊有所激勵，激勵員工向更高的職位進行發(fā)展，C公司現(xiàn)有的薪酬結構存在管理者難以培養(yǎng)的現(xiàn)象。按照團隊管理的需求而言，理應是管理級別越高多獲得的收入總額將會越大，通過“運營中心薪酬與提成比例對比表”看出C公司上下級崗位之間的薪酬并沒能夠形成薪酬差距，并且不同崗位之間對于業(yè)績的貢獻度是不明確的。沒有進行科學化、數(shù)據(jù)化的價值貢獻度的評估，這就導致運營團隊的提成按照固定額進行發(fā)放，對團隊的業(yè)績形成不了激勵的作用，造成了付出與收入之間的失衡，并且對于定額部分的提成并沒有科學合理的數(shù)據(jù)支撐。3、現(xiàn)有薪酬分配對員工刺激性不強C公司固定工資部分屬于低底薪的范疇，提成部分采取的固定檔位制，導致了上下無浮動，對員工及業(yè)績的達成無激勵作用。在同行業(yè)中，運營店長的薪酬普遍高于3500元的標準線，這導致C公司在行業(yè)中對于人才的吸引力大大降低了競爭性，對于人才的引進與培養(yǎng)造成了嚴重的影響，嚴重阻礙了運營團隊的人才梯隊建設。三、C公司運營團隊的薪酬機制的設計（一）公司目標與薪酬的關系1、公司目標與薪酬體系公司薪酬體系的設計是企業(yè)戰(zhàn)略組成的一部分，而且薪酬體系是公司戰(zhàn)略達成的物質(zhì)基礎，是保障企業(yè)戰(zhàn)略達成的核心所在。一般企業(yè)目標分為保底、平衡和沖刺三級，保底目標一般指公司業(yè)績目標的底線，一般是平衡目標的80%；平衡目標有稱為正常目標；沖刺目標一般是平衡目標的120%。2018年，C公司的保底目標為8000萬元，平衡目標為1億元，沖刺目標為1.2億。表2C公司2018年業(yè)績?nèi)壞繕?、運營團隊的薪酬結構薪酬結構解決的是崗位固定工資、績效工資與浮動收入之間的關系，從崗位特性上有銷售提成、利潤提成、年底獎金等分類。C公司為了更好地講目標分解到月度及團隊中，根據(jù)實際和崗位的特性，對運營團隊的薪酬結構進行了重新的設計：基本+績效+毛利提成+超目標獎+年底分紅+年終獎金。在新的分配結構中，基本部分和出勤天數(shù)相關，績效與業(yè)績達成和月度表現(xiàn)相關，毛利提成是針對完成的毛利額進行一定比例的提成，超產(chǎn)獎是指團隊完成既定業(yè)績目標后的額外獎勵，對于管理崗位在年底會有利潤的分紅。新的薪酬結構，不僅豐富了薪酬的結構模塊，更重要的是將員工的收入和公司的目標相互關聯(lián)起來。（二）評估崗位價值及薪酬矩陣1、團隊崗位價值量評估C公司依據(jù)海氏法的理論原則，對運營團隊的7個崗位進行了崗位價值的評估。評估主要從八個維度進行量化的評估，八個維度分別為對組織影響、管理維度、職責范圍、協(xié)調(diào)溝通、任職條件、解決能力、環(huán)境優(yōu)勢，具體分值見價值度量表。表3C公司運營中心崗位價值度量表根據(jù)行業(yè)薪酬差距不大的客服崗位為標準，進行崗位價值量分值的轉換，2600元/185分=14.1元/分，經(jīng)過其他崗位的評估與推演，最終C公司確定1個價值量分值代表薪酬的14.1元。2、設計運營團隊薪酬矩陣依據(jù)價值薪酬，將對運營團隊的所有人員進行薪酬的轉換。表4C公司運營中心崗位薪酬級差通過分析，運營經(jīng)理與運營主管的薪酬級差為1.6倍，運營主管與運營店長的薪酬級差為1.3倍，運營店長與運營助理的薪酬級差為1.3倍。1.3至2.0之間的薪酬倍率能夠充分滿足員工向管理者晉升的欲望。表5C公司運營中心薪酬檔級表運營中心每個崗位在價值薪酬的基礎上設置了四級工資制，即同一崗位有四個檔級的工資，以第一檔工資為準進行12%的向上浮動，滿足薪酬核心設計原則（人的最小感覺差11.8%）。在使用的過程中根據(jù)崗位的能力水平進行薪酬的多元化定位，同時在進行績效管理的過程中可以進行晉升與薪酬降檔的處理。（二）構建核算帳及內(nèi)部分配1、公司內(nèi)部核算賬的構建薪酬的核心本質(zhì)在于算賬分錢。為了更好地設計出適合C公司的薪酬體系，C公司在內(nèi)部重新構建了一套內(nèi)部的核算賬機制以區(qū)別與財務賬的區(qū)別。公司核算帳與財務賬在概念和定義上不一樣的，核算賬是指定的銷售額減去約定的成本，核算賬是因企業(yè)分配薪酬而重新計算的公司利潤方式，是內(nèi)部進行約定達成一致的。薪酬中所指的分紅既不是實際利潤，也不是財務報表的利潤，而是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的核算賬進行分紅的分配。根據(jù)實際情況，C公司制定了毛利和凈利的核算賬。銷售毛利潤=總銷售額-商品成本-貨損成本計提-運營費用（廣告費用+快遞費用+訂單費用+平臺扣點+培訓差旅費用+稅金）。銷售凈利潤=總銷售額-商品成本-貨損成本計提-運營費用-（人員薪酬福利+人員提成+獎金費用+品牌運營費用+公攤成本計提+其它相關費用）。表6C公司毛利和凈利核算表2、運營團隊的毛利提成比例毛利是指運營團隊月度總業(yè)績的毛利額，團隊提成總額為團隊毛利總額的5%，按照職位貢獻進行團隊內(nèi)不同比例的分配。毛利提成分為團隊毛利提成和個人毛利提成。個人毛利提成：運營店長（店長）、運營助理享受對應店鋪的毛利個人提成。團隊毛利提成主要針對公用崗位與管理崗位進行分配。表7運營團隊提成分配比例表3、運營主管的收入與測算X運營團隊2018年的規(guī)劃目標實現(xiàn)產(chǎn)值3000萬的銷售目標，其中平均毛利率空間達到12.56%，即公司毛利潤額376.8萬。品牌項目組按11人編制，其中主管1人*2、商品1人、設計1人、客服2人、3個店長*3、3個助理，團隊總權重為18。如目標達成，則公司運營主管可得到凈利潤額3%的利潤提成，運營主管的年度薪酬收入測算如下。（1）完成沖刺目標3600萬：年度收入20.00萬。年固定收入=（基本工資3060+績效工資2040*績效系數(shù)1.2）*12=66096。年度團隊毛利額提成=452.16萬*毛利額總提成5%*運營主管毛利提成比例15%=33912。年度超產(chǎn)獎提成=超產(chǎn)額600萬*平均毛利率12.56%*毛利額總提成20%*崗位權重系數(shù)2/總權重18=600*12.56%*20*2.0/10=16747。年度利潤提成=實際核算凈利潤（約業(yè)績的5%）*利潤分紅比例3%*120%=64800。年終獎：與公司年度經(jīng)營三級目標掛鉤，固定收入（基本工資3060+績效工資2040）*年終獎系數(shù)3.0=15300。運營主管年度總收入測算為196855元。表8運營主管沖刺目標達成收入測算表（2）完成平衡目標3000萬：年度收入14.46萬。年固定收入=（基本工資3060+績效工資2040*績效系數(shù)1.0）*12=61200。年度個人毛利額提成：主管個人業(yè)績占團隊業(yè)績不得超過1/3（如超過個人毛利額提成最高按團隊1/3進行計算，產(chǎn)出部分提成部分轉入團隊擴張備用金），1000萬*12.56%*毛利額總提成5%*個人提成比例35%=21980。年度團隊毛利額提成=376.8萬*毛利額總提成5%*運營主管毛利提成比例15%=28260。年度利潤提成=實際核算凈利潤（約業(yè)績的5%）*3%=45000。團隊超產(chǎn)獎：無。年終獎：與公司年度經(jīng)營三級目標掛鉤，固定收入（基本工資3060+績效工資2040）*年終獎系數(shù)2.0=10200。運營主管年度總收入測算為144660元。表9運營主管平衡目標達成收入測算表（3）未完成保底目標2400萬：年度收入81462元。年固定收入=（基本工資3060+績效工資2040*績效系數(shù)0.8）*12=56304年度團隊毛利額提成：376.8萬*毛利額總提成5%*運營主管毛利提成比例15%=22608。年度利潤提成：無。利潤分紅發(fā)放條件為達成平衡目標80%以上方有。年終獎：與公司年度經(jīng)營三級目標掛鉤，固定收入（基本工資3060+績效工資2040）*年終獎系數(shù)0.5=2250。運營主管年度總收入測算為81462元。表10運營主管保底目標達成收入測算表（四）運用績效抓手發(fā)揮薪酬激勵的作用在運用戰(zhàn)略型人力資源的管理過程中，績效與薪酬必定是要捆綁進行使用的。通過業(yè)績目標自上向下的逐級分解和績效結果反饋，確保公司經(jīng)營目標的達成。與薪酬相匹配的績效考核一定是需要量化與體系化的，可以同多角度考核（能量化的量化，不便量化的進行定性細化）保證企業(yè)內(nèi)部公平、制度的公正性和數(shù)據(jù)的公開性?？冃гu估的結果更對地應用到月度績效獎金的發(fā)放；年度績效資金的發(fā)放；薪酬等級