關于民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新的研究

PAGEPAGE5關于民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新的研究一、引言我國經濟體制改革的主線和目標是建立和完善社會主義市場經濟體制。市場經濟的基本制度是所有制主體和利益主體的多元化，這一基本制度使我國民營經濟得到了很大的發(fā)展，并日益成為我國國民經濟的重要組成部分。民營中小企業(yè)是民營企業(yè)的主體，它與國有大中型企業(yè)、國有中小型企業(yè)、民營大企業(yè)都有著很大的區(qū)別，是一個具有特殊表征的新興群體。一個已經被普遍認同的觀點是，民營中小企業(yè)的發(fā)展狀況將直接影響到我國經濟未來的整體競爭力。二、民營中小企業(yè)的特征（一）普遍以家族企業(yè)形態(tài)出現美國企業(yè)史學家錢德勒在系統(tǒng)考察了19世紀40年代到20世紀20年代美國的工業(yè)變革后，在《看得見的手》中為“現代企業(yè)”下了這樣的定義:“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當地稱為現代企業(yè)”，這一定義至今仍被奉為經典。參照錢德勤的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86%的中小私營企業(yè)股權掌握在企業(yè)主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家族手中。以控制權的演變?yōu)楹诵?，我國民營企業(yè)內部治理結構的演變與19世紀70年代美國企業(yè)的演變大致相同(見表1)，區(qū)別在于美國家族企業(yè)中家族成員的工作基本上是消極性的，而我國家族企業(yè)的家族成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經理職位；企業(yè)的實際控制、決策權由家族牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。表一民營中小企業(yè)內部治理結構的演變企業(yè)形態(tài)企業(yè)控制權管理崗位業(yè)主制或合伙制業(yè)主或合伙人業(yè)主或合伙人家庭式企業(yè)家庭成員家庭成員壟斷全部崗位純家族式企業(yè)家族成員家族成員壟斷全部崗位準家族式企業(yè)家族成員、干親、姻親部分非關鍵崗位對外開放混合家族式企業(yè)家族成員、親戚、朋友少部分關鍵崗位對外開放臨界點外來中層經理部分關鍵崗位對外開放公眾公司職業(yè)經理人全部崗位對外開放（二）企業(yè)家對民營中小企業(yè)的發(fā)展至關重要一種觀點認為，我國民營中小企業(yè)只存在“業(yè)主”而沒有企業(yè)家，只有大企業(yè)才有企業(yè)家。這種觀點可輕易地被卡森和張維迎的研究駁倒。卡森在1982年發(fā)表的《企業(yè)家:一個經濟理論》一書中指出，企業(yè)家是“擅長對稀缺資源的協(xié)調利用作出明智判斷的人”。他強調，一個企業(yè)家如果要使自己的判斷得到支持，就必須擁有個人財富。張維迎發(fā)展了卡森的理論，進一步指出，“當且僅當一個有較高經營能力的個人同時也是資本家時，他才能成為一個企業(yè)家”，即沒有個人財富的人充當企業(yè)家無法取得別人的信任。簡化對民營中小企業(yè)企業(yè)家能力的分析，可建立企業(yè)家才能模型:E=f(K，M)，其中K表示個人財富，M表示經營能力。即企業(yè)家才能與個人財富、經營能力成正比。我國中小民營企業(yè)的發(fā)展歷程其實就是民營企業(yè)家不斷奮斗的歷程。民營企業(yè)家一手創(chuàng)辦企業(yè)，并使其不斷發(fā)展壯大，是企業(yè)的靈魂，在企業(yè)中有絕對重要的地位和作用。民營企業(yè)家的素質是中小民營企業(yè)發(fā)展最重要的前提條件，其自身的才能、人際關系、信譽等也是企業(yè)極其重要的資源。（三）企業(yè)產權單一或產權不清產權單一體現在民營中小企業(yè)家族持股比例很高，而且往往不愿意接受外界的參股投資，企業(yè)所有權和經營權高度統(tǒng)一，“委托一代理”問題幾乎不存在。產權不清則體現在共有式的產權使家庭成員之間或合伙人之間財產關系不明確。由于業(yè)主制或合伙制企業(yè)不具備法人資格，企業(yè)的財產就是業(yè)主的財產，業(yè)主對企業(yè)承擔無限連帶責任，根本談不上法人財產問題。另外，我國許多創(chuàng)立較早的中小民營企業(yè)在創(chuàng)立之初往往注冊為集體企業(yè)，而在政策環(huán)境改善后紛紛“摘帽”，又常常陷入產權歸屬之爭，影響了自身的發(fā)展壯大。（四）治理結構優(yōu)劣并存與國有企業(yè)相比，民營中小企業(yè)經受了更大的生存壓力，民營企業(yè)家也擔負了更多來自家族和自身的壓力，因而我國民營中小企業(yè)在治理結構上比國有企業(yè)更具優(yōu)勢(不同類型企業(yè)治理結構的比較見表2)。由于企業(yè)的財產和企業(yè)家的個人財產緊密相關，民營中小企業(yè)的激勵機制也十分完善。但是，由于缺乏職業(yè)經理人，民營中小企業(yè)在人才、外部融資、企業(yè)目標等方面的劣勢比較明顯；企業(yè)的管理缺乏制度化、規(guī)范化的程序，管理和決策有較大的隨意性；大多數民營企業(yè)家習慣于自己管理、自行決策，因而很難與中層經理及員工平等地交流和溝通。（五）企業(yè)發(fā)展受到諸多外部約束一是行業(yè)準入障礙。行業(yè)準入政策在不同經濟類型之間存在著很大的差別，這使得民營中小企業(yè)在選擇行業(yè)時受到了很大限制。從目前的情況看，我國中小民營企業(yè)在行業(yè)準入方面處于次國民待遇地位，實際準入的行業(yè)不僅少于國有、集體企業(yè)，還少于外資企業(yè)。二是不合理的稅費負擔。由于存在著大量不規(guī)范的收費與社會負擔，我國民營中小企業(yè)的實際負擔很重，大部分民營中小企業(yè)要應付30多個部門，上繳50種稅費，其中大部分是各種項目收費。三是外部融資障礙。長期以來，我國民營中小企業(yè)的資金50%至60%靠內部融資，自有資金比重過大。近幾年來，我國資本市場已經形成了股票類、貸款類、債券類、基金類、項目融資類、財政支持類六大融資方式，但除了短期信貸以外，其它融資渠道對民營中小企業(yè)的開放度都很低。間接融資方面，我國企業(yè)信用建設一直落后于經濟和企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，民營中小企業(yè)也存在普遍不注重信用建設的問題；國有商業(yè)銀行存在嚴重的體制弊端，與民間投資發(fā)展相配套的中小金融機構尚未獲得發(fā)展。直接融資方面，由于主板證券市場的進入門坎太高，二板市場久久呼之不出，風險投資基金欠發(fā)達，使我國中小民營企業(yè)的外部直接融資更加困難。表二不同類型企業(yè)治理結構的比較項目理想企業(yè)民營中小企業(yè)公共民營企業(yè)市場競爭壓力高高較高產權人行為規(guī)范、商業(yè)化商業(yè)化規(guī)范、商業(yè)化資本市場壓力高無高企業(yè)目標多元目標利潤利潤、企業(yè)價值人才優(yōu)勢高低高資金供應低成本、高額高成本、有限中等成本激勵機制完善完善不完善最高決策機構董事會企業(yè)家、家族董事會決策效率高高一般三、中國民營企業(yè)存在的問題目前，在民營企業(yè)管理中，一些民營企業(yè)已經走上科學管理的軌道，對此不能盲目樂觀，內部仍有股暗流在阻止著民營企業(yè)改革浪潮的向前發(fā)展。（一）管理水平低下我國目前的許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征，實行集權化領導、專制式決策，經營者既是資產所有者，也是資產經營者。當企業(yè)具備一定規(guī)模，家長式管理由于決策層和執(zhí)行層界限模糊，缺乏“糾偏”機制，民營企業(yè)家的局限性、隨意性往往易導致企業(yè)經營決策失誤。中國有句古話“富不過三代”：第一代創(chuàng)業(yè)，第二代守業(yè)，第三代敗業(yè)。麥肯錫一項關于家族企業(yè)的研究結果表明:全球范圍內家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。據《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書統(tǒng)計：九成以上民企是家族企業(yè)平均壽命只有2。9年，其中有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內消亡。創(chuàng)業(yè)者自身的素質有很大的關系，同樣家族企業(yè)的家族化給民營企業(yè)的發(fā)展留下陰影。家族化企業(yè)存在先天性的缺陷，很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)的實質的管理權利基本上掌控在自己人手里，最終致使企業(yè)的所有全力集中在家族領導人手里，形成絕對獨裁，無法實現全員民主管理。由于企業(yè)的全力掌握在家族成員手中，企業(yè)家族的文化勢必成為企業(yè)文化的主要來源，企業(yè)文化的培養(yǎng)往往伴隨著家族文化的培養(yǎng)。家族成員的利益之爭，往往限制了企業(yè)的發(fā)展，家族自身的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)發(fā)展必須在自身利益發(fā)展的基礎上，導致企業(yè)利益分化，目標難以統(tǒng)一。家族企業(yè)更加重視人情管理，存在很多血緣、親情及人情關系，這些人在企業(yè)地位尊高，往往成為企業(yè)制度的破壞者讓企業(yè)的管理制度成為一紙空文。家族成員后代往往屬于紈绔子弟，享受成為習慣，缺乏斗志，同時他們又是權力的掌管者或是未來掌管者，使企業(yè)缺乏前進的動力。（二）人才機制不靈活大多數民營企業(yè)家都非常重視人力資源，但現實條件下大多數民營企業(yè)卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機，其根本原因就在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動力”觀念和強盜邏輯，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業(yè)家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業(yè)用人唯親的任人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融入民營企業(yè)，因此，他們通常持打工心態(tài)，只關心眼前利益，對企業(yè)沒有認同感和長期扎根的觀念。（三）企業(yè)生命周期過短據統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命只有2。9年。北京中關村“電子一條街”5000家民營企業(yè)，生存時間超過5年的只有430家，其余91。4%的企業(yè)已煙消云散；生存期超過8年的企業(yè)僅占總數的3%左右。（四）盲目決策使風險增加民營企業(yè)的發(fā)展初期，在很大程度上得到了政府的支持和幫助，這在一個曾經長期以公有制為基礎的計劃經濟一統(tǒng)天下的社會經濟生活中是非常正常的，但卻使一部分成功的經營者因此而淡化了風險意識。四面出擊，盲目的多元化經營，過分的自信導致無法正確地評價自己，也無法正確地評價企業(yè)的成功。成功的經歷強化了個人英雄主義色彩，也導致了決策的經驗主義。（五）設備科技含量低，技術改造的相對滯后，導致企業(yè)發(fā)展后勁不足民營企業(yè)大多為勞動密集型生產企業(yè)，這種生產模式注定了企業(yè)不可能擁有高科技含量的生產設備和先進的生產技術。與此同時，民營企業(yè)由于其先天的原因，較低的員工素質也制約了企業(yè)技術更新的速度。（六）發(fā)展環(huán)境有待進一步改善在融資環(huán)境方面，民營企業(yè)發(fā)展的一個重要瓶頸在于融資渠道的不暢通。民營企業(yè)多是中小企業(yè)，有迫切的融資需求，但是針對他們的金融產品和融資渠道還很有限，還沒有建立和中小企業(yè)的發(fā)展相適應的投融資體系。國家沒有明確規(guī)定對民營企業(yè)的歧視政策，但事實上，存在許多的條條框框和限制，以及長期的思想意識遺留問題，最終造成了現在的融資渠道不暢。另外，民營企業(yè)對金融市場的參與程度還比較低，民營企業(yè)的直接融資能力很弱，在總市值中的比重也很低。在行政環(huán)境方面，在某些行業(yè)和某些地方，仍然存在著行政透明度低、行政效率不高、行政制度不健全等問題，導致不少地區(qū)民營企業(yè)處于商業(yè)信息缺失的劣勢地位。在自然環(huán)境方面，許多民營企業(yè)高速、高耗、低效的生產方式受資源瓶頸硬性制約，已難以為繼。中國的能源和主要原材料消耗的增長速度遠大于GDP的增長速度。與其它國家相比，中國單位產生的能耗、資源耗、水耗明顯高于國際先進水平。不僅如此，由于生態(tài)環(huán)境的破壞，我國企業(yè)尤其是民營企業(yè)將在今后的發(fā)展中付出更加沉重的代價。四、民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排無論在我國還是在發(fā)達的工業(yè)化國家，家族式民營中小企業(yè)的存在和發(fā)展都與一定的歷史階段、社會發(fā)展狀況、社會文化特征密切相關。家族企業(yè)作為現代市場經濟中企業(yè)生態(tài)群體的母體和重要的企業(yè)組織形態(tài)，其治理結構優(yōu)劣并存；全盤否定民營中小企業(yè)的家族治理模式，就等于推翻了當前我國民營經濟的基礎，這是不可取的。民營中小企業(yè)內部治理結構的演變有一個特定的歷史過程，根據其發(fā)展階段采用相應的治理結構，才能使其生命力不斷延伸，而現代企業(yè)制度并不適合我國大多數民營中小企業(yè)的現實狀況。

創(chuàng)新體系包括理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等各方面。在創(chuàng)新體系中，制度創(chuàng)新以理論創(chuàng)新為前提，但對其他各方面的創(chuàng)新具有保障作用。目前我國民營中小企業(yè)的制度環(huán)境還很不完善，制度環(huán)境的改善將使我國民營中小企業(yè)的生產經營狀況得到很大的改善。只有堅持制度創(chuàng)新，積極改善現存體制和企業(yè)內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業(yè)的創(chuàng)造力和生產力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業(yè)跨上新的發(fā)展平臺，順利完成企業(yè)形態(tài)的轉變，實現可持續(xù)發(fā)展。當前，我國民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新應主要集中在以下方面:（一）培育企業(yè)家精神由于企業(yè)家的素質決定了我國廣大中小民營企業(yè)的素質和發(fā)展，因而民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新中最重要的就是企業(yè)家自身的創(chuàng)新。企業(yè)家創(chuàng)新的途徑有三個:第一，加強對企業(yè)家的人力資本投資。企業(yè)家可以通過系統(tǒng)學習先進的管理知識來提升自己的經營、管理能力，如主動參加培訓、進修MBA、自我學習等。第二，堅持“干中學”，不斷地用科學的方法歸納總結自己的經驗和教訓，從實踐中體會、感悟企業(yè)經營管理之道。第三，適時引進職業(yè)經理人。民營中小企業(yè)家可在時機成熟時引進職業(yè)經理人，給予其一定的資本所有權，自己則保留控制權和剩余索取權。企業(yè)家精神能對民營中小企業(yè)的經營哲學、價值理念產生極大的影響，因而培育企業(yè)家精神是民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新和企業(yè)家創(chuàng)新的核心內容。進一步強化企業(yè)家的實干精神、創(chuàng)新精神、不屈不撓、逆流而上的精神，對民營中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分重要。（二）進行產權制度創(chuàng)新眾多學者的研究表明，清晰合理的產權制度是企業(yè)制度創(chuàng)新的突破口，產權不清會導致人們熱衷于瓜分企業(yè)而喪失關注企業(yè)效率的責任心。我國民營中小企業(yè)產權制度創(chuàng)新的重點是:第一，明晰企業(yè)產權。明晰民營中小企業(yè)產權包括兩方面的內容，一方面要在法律法規(guī)和有關政策的框架下逐步實現與公有產權的分離，即創(chuàng)業(yè)初期采用集體企業(yè)形態(tài)的民營中小企業(yè)要在科學核算的基礎上真正“摘帽”；另一方面是逐步實現企業(yè)產權與企業(yè)家或家族財產的分離，為引入家族外部投資、鼓勵人才以技術和管理才能入股、實現企業(yè)形態(tài)的進一步轉變創(chuàng)造條件。第二，實現產權多元化。封閉式的單一產權結構雖然使民營中小企業(yè)保持了高效的激勵機制與決策效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸顯現。單一產權使企業(yè)家或其家族承擔了很高的經營風險，限制了企業(yè)的規(guī)模，不利于企業(yè)實現企業(yè)形態(tài)的轉換，更不利于企業(yè)向現代企業(yè)轉變，而積極引入外部投資，實現產權多元化，是民營中小企業(yè)做大做強的必由之路。第三，實現企業(yè)內部產權結構合理化。目前，我國大多數中小民營企業(yè)內部產權的“分散”仍局限在家族成員之間，通過在企業(yè)內部合理分配股權，吸納職業(yè)經理人和技術骨干的股份并適當送股，進行股權激勵，能使其增強主人翁意識；實行員工持股，能使員工獲得勞動收入之外的資本收益，增強企業(yè)的凝聚力和向心力；企業(yè)家或家族則能在相對股權降低的同時增加股份的絕對份額，從而提高收益的絕對額度。（三）健全企業(yè)運行機制美國學者詹姆斯?？铝炙乖谄洹痘鶚I(yè)長青》一書中指出，真正優(yōu)秀的企業(yè)不是依賴優(yōu)秀的企業(yè)家，而是依靠讓企業(yè)家、經理人各司其職的企業(yè)運行機制；健全的企業(yè)運行機制，能使中小民營企業(yè)更換數代企業(yè)家而經久不衰。健全機制有兩方面內容，一方面要健全企業(yè)內部運行機制，通過董事會、職代會、監(jiān)事會等機構強化對企業(yè)家的約束，提高決策的科學性，并健立一整套適應現代市場經濟發(fā)展的企業(yè)管理機制，如財務機制、技術創(chuàng)新機制、人力資源管理機制等；另一方面要健全企業(yè)外部約束機制，包括產品市場、要素市場、資本市場等，加強對企業(yè)的約束。有效的市場機制能迅速反映企業(yè)任何合理或不合理的行為，并對企業(yè)進行“糾錯”，增強企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的能力。（四）改善企業(yè)經營的外部制度環(huán)境政府應積極采取措施為中小民營企業(yè)的發(fā)展消除外部制度障礙。第一，實行公平的行業(yè)準入政策。目前，我國正逐步取消各種外資準入限制和壁壘，逐步對外資開放外貿、金融、保險、證券、電信等服務業(yè)領域，在向外資開放這些領域的同時，也應向中小民營企業(yè)開放，除了關系國家安全和必須由國家壟斷的行業(yè)以外，其他行業(yè)都應允許民營中小企業(yè)進入。第二，減輕民營中小企業(yè)的稅費負擔。一方面，各級政府應該規(guī)范對民營中小企業(yè)的收費，對于有關的收費科目要進行清理和規(guī)范，調整不公平的收費政策，堅決禁止不合理收費。另一方面，凡是國有企業(yè)、外資企業(yè)可以享受的各項稅費減免政策，民營中小企業(yè)也應當享受。對國家鼓勵民間資本投資的項目，可以讓民營中小企業(yè)在固定資產折舊、新產品開發(fā)費用計入成本、基礎設施配套費減免、土地租用費付款和用地價格等方面享受到相應的優(yōu)惠。第三，改善民營中小企業(yè)外部融資環(huán)境。社會信用建設是改善民營中小企業(yè)外部融資環(huán)境的前提，要建立完善的企業(yè)信用評估體系和企業(yè)信用調查體系，通過社會評價力量對各民營中小企業(yè)的信用能力進行客觀公正的評價，推進企業(yè)外生性信用建設；健全企業(yè)的財務制度和審計制度，加強企業(yè)的內部控制和管理，不斷進行科技開發(fā)和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的信用能力，推進企業(yè)的內生性信用建設。此外，發(fā)展中小金融機構、改善商業(yè)銀行等金融機構對民營中小企業(yè)的服務、設立為民營中小企業(yè)服務的政策性金融機構可以顯著改善民營中小企業(yè)的外部間接融資環(huán)境，而盡快建成二板市場、大力發(fā)展風險投資基金將會大大改善民營中小企業(yè)的外部直接融資環(huán)境。五、實踐案例－中國西部鞋都之恒進鞋業(yè)有限公司（一）公司介紹成都恒進鞋業(yè)有限公司是中國西部鞋都的一個中型發(fā)展民營企業(yè)，從2002年由重慶遷址到成都后，短短幾年時間由幾十個員工到幾百人，發(fā)展相當迅速。起初，公司只有手工的上、下全套，屬于傳統(tǒng)作坊類型。隨著客戶的增多、訂單的穩(wěn)定，2007年春引進流水線，下半年開始生產少量外單鞋。在這變化最大的一年，恒進的制度也跟著不斷改進，在用人方面開始擺脫家族控制。針對恒進的跨進以及仍然存在的缺陷，我有幸來到這家公司實習，讓我看到了民營企業(yè)的制度結構，以及它的優(yōu)、劣勢，從而得出一些創(chuàng)新理論。（二）現代與傳統(tǒng)制度之間的過渡1．2007年前的傳統(tǒng)作坊制度恒進的經理、副經理全部為老板的親戚，廠長、主管也屬于朋友，公司員工結構也多為親人，主要崗位也由其家人擔任，只有少數技術崗位管理為外聘人員。恒進的工人大部分來自重慶，少部分為成都、云南人。每月的一號由財務部直接以現金形式發(fā)工資，核算則有各部門管理和財務部共同決定，一般來講財務不只起核對作用。專業(yè)的會計無，工人為計件，其他為計時，放假沒工資補貼，無福利、績效獎金（由老板決定獎金的發(fā)放）。工人不多，但保安人員不少，其職責大，比如不準穿拖鞋、必須帶廠牌、外人不準入內、員工宿舍的管理。當時還沒辦公樓和集體公寓，宿舍樓很簡陋狹小。2．2007的制度轉變期結合鞋業(yè)的實際情況和自身特色后，恒進開始重視企業(yè)文化教育和軍事化管理，特別是對財務和行政方面進行全面革新。各個部門管理的權限增大，保安人員工作幅度減小。車間有證件者可以參觀、也不再要求工人的服裝和外出行為、工資實行獎懲制度，除了計件外，工人還能得到獎金和福利補貼。管理層逐漸實行人性化管理，對管理者自身的要求提高，大膽解雇阻礙公司發(fā)展的員工。在人力資源這塊，降低底薪，重視個人績效獎金。在員工培訓和考試這一項，由各部門管理自行出題考核和開設培訓內容，并要求各管理人員按時上交工作計劃和總結，還得經常對公司發(fā)展提出設想。在這一年中，恒進辦公室人員全部配備電腦和打印機，并安排住進單身公寓，留住不少有才之士。辦公室的職員職稱全部進行改動，職能發(fā)生改變。目前，恒進還沒獨立的人力資源部，這一項仍由個部門管理負責，也就是說經理層給部門管理下放的權力是很大的。我們看到了恒進的進步，我也親眼看到他們如何裁員，如何引進新的血液，但它依舊屬于家族式企業(yè)。作為傳統(tǒng)行業(yè)的鞋業(yè)，不上升到一定空間是擺脫不論家族的控制，以及這種企業(yè)制度上的弊端。恒進最大的優(yōu)勢是它留住了幾十套技術過硬的全套工人，他們能生產出質優(yōu)的女鞋出來，取得了恒進的客戶們的滿意度。不足的是管理人員中很多有技術，卻文化不高。他們不能理解人性化管理，對工人的態(tài)度沒有得到改變，導致許多工人生不滿情緒，使得流水線工人流動太大，公司產量也就提不上去。一個公司要成長為現代企業(yè)是不容易的，希望恒進的明天能擺脫傳統(tǒng)的束縛。（三）小結恒進鞋業(yè)只是鞋都中民營企業(yè)中的一個小小例子，還有很多民營中小企業(yè)的問題是我沒看到的。但我們從這個案例中能夠看到傳統(tǒng)家族企業(yè)的少數弊端，制度上的一些不合理等。我個人認為，鞋都里的民營企業(yè)最關鍵的還是企業(yè)文化、員工素質、品牌創(chuàng)建這三方面。在這個競爭激烈的鞋業(yè)，還有那些沒有意識到向現代企業(yè)邁進的民營企業(yè)，它們的命運如何，也是為了幾年就可以看見的。現代民營企業(yè)，老板很重要，管理和工人同樣重要，相信它們的新氣象會一天天形成，著名的鞋業(yè)會越來越多。最后要講的是，制度上的創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展是很關鍵的，它直接影響到各個企業(yè)的進退。六、論文總結寫這篇論文主要是提出民營企業(yè)在制度上存在的一些缺陷和如何創(chuàng)新，以此能根據各個民營企業(yè)的組織結構不同，充分運用經營戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產過程管理、生產要素管理、技術創(chuàng)新管理，使民營企業(yè)上升到一個新的臺階。針對不同的民營企業(yè)，管理方法也是不同的，制度也要隨著改進。目前我們常在企業(yè)中運用目標管理法、JIT管理法、學習型組織理論、頭腦風暴法、SWOT分析法等都對制度創(chuàng)新有一定幫助，只是我的知識有限，作不了系統(tǒng)闡述。當自己以后有一定從業(yè)經驗后，能夠寫出更完善的民營中、小企業(yè)制度上的創(chuàng)新。參考文獻:1．張厚文等：《中國私營企業(yè)發(fā)展報告(2001)》，社會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