關(guān)于績效管理評估指標(biāo)的情況報告范文

關(guān)于績效管理評估指標(biāo)的狀況報告范文一、考核目的為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責(zé)任意識與成果意識，并運用該評價的方式，指導(dǎo)、幫助、約束和激勵廣大員工，真正實現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則。二、適用范圍本辦法適用于與公司簽訂勞作合同的所有員工?？毓?、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。三、考核依據(jù)及內(nèi)容考核依據(jù)為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，各部門可以結(jié)合單位具體狀況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實施。對管理人員以崗位工作使命為依據(jù)，認(rèn)真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標(biāo)，質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面，在革新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助，責(zé)任心等要素上，執(zhí)行量化考核。對工程技術(shù)人員按技術(shù)項目，以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，量化分值，執(zhí)行考核。對基本生產(chǎn)人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞作紀(jì)律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，執(zhí)行量化考核。對輔助生產(chǎn)人員的量化考核，以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞作紀(jì)律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，執(zhí)行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核，以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù)，在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助，責(zé)任心等方面，結(jié)合考核要素，執(zhí)行量化考核。實施員工的考核必必需懷本人所從事的崗位相對應(yīng)，嚴(yán)禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。四、考核管理〔一〕個人月度業(yè)績綜合考核1.月度考核依據(jù)考核者當(dāng)月工作計劃完成狀況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。2.個人考核由所在單位〔部門〕自行組織，考核結(jié)果上報公司人事勞作部，確定認(rèn)后，在單位〔部門〕張榜公布。3.當(dāng)個人考核得分小于50分時，M3=0，即崗位業(yè)績工資為零。4.崗位業(yè)績工資按月發(fā)放，由單位〔部門〕依據(jù)個人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，余額作為單位〔部門〕獎勵基金。5.考核基本生產(chǎn)工人時，如果當(dāng)月完成工時數(shù)超過定額部分，可由各單位〔部門〕制定相應(yīng)的獎勵條例?！捕硢挝弧膊块T〕月度綜合考核1.單位〔部位〕月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實施。2.分廠管理項目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分，其中生產(chǎn)管理40分，成本管理30分，質(zhì)量管理15分，質(zhì)量控制15分。3.部室管理項目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系〔工作質(zhì)量〕30分。4.考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評審確認(rèn)，金額由人事勞作部負(fù)責(zé)計算，財務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。5.當(dāng)單位〔部門〕綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。五、考核及調(diào)薪管理〔一〕員工執(zhí)行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次，考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《公司員工年度考核制度》?！捕骋罁?jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的原則，執(zhí)行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度?！踩潮灸甓饶杲K考核成績?yōu)椤皟?yōu)〞的員工，可在本崗位上晉升一檔工資?！菜摹尺B續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲绩暤膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資?！参濉尺B續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸楔暬虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工，在本崗位降低一檔工資?！擦酬P(guān)于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。〔七〕本年度年終考核成績?yōu)椤安瞑暡⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工，按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。291某大型集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時候，人們無妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)的使命+動態(tài)的目標(biāo)"兩條主線展開，建立起目標(biāo)與使命協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：使命分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與使命結(jié)合、考核實施。靜態(tài)使命分解靜態(tài)使命分解是以使命和目標(biāo)為二條主線，建立以"工作流程"和"目標(biāo)管理"為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。確立部門使命。部門使命指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承當(dāng)?shù)墓ぷ黜椖浚_定了部門在公司增值流程中的工作范圍和使命邊界。宗旨確定部門使命的方面和方向，使命是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。部門使命能起到明確工作使命邊界、減少部門之間工作使命交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立使命的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過：必需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——。績效考核方案實施的必要性績效考核是企業(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。編輯本段績效考核方案制定要做到公正基本原理1、清楚的目標(biāo)2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)3、合格的職業(yè)化的心態(tài)4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控性、可實現(xiàn)性考核方案制定的基本點對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。對員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。依據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。業(yè)績考核包括什么業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目?？冃Э己朔桨笇嵤┑谋匾钥冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。編輯本段績效考核方案制定要做到公正基本原理1、清楚的目標(biāo)2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)3、合格的職業(yè)化的心態(tài)4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控性、可實現(xiàn)性考核方案制定的基本點對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。對員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。依據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。業(yè)績考核包括什么業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實而得；職能考核是對崗位使命的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個職能考核。平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核行為考核包括什么行為考核也包括兩大部分：紀(jì)律考核和品行考核。紀(jì)律考核指對員工遵守公共規(guī)則〔包括社會規(guī)則和企業(yè)規(guī)則〕，遵守公共紀(jì)律〔包括社會紀(jì)律和企業(yè)規(guī)章制度〕能力的考核。紀(jì)律往往與扣罰結(jié)合在一起。品行考核是只對人的品行，表現(xiàn)出來的行為狀況的考核。編輯本段績效考核方案制訂流程展開工作分析工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步，亦是績效管理系統(tǒng)的第一步。建設(shè)績效指標(biāo)庫績效指標(biāo)庫是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)和核心，績效指標(biāo)的來源有：1、基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)制定方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必必需完成的工作。2、基于工作分析通過職位說明書或崗位使命說明可以把多種類型的工作分成必必需做、應(yīng)該做和要求做三種，而這種指標(biāo)制定法就是找出必必需做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標(biāo)。3、基于綜合業(yè)務(wù)流程依據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效考核指標(biāo)的一種制定方法。選擇關(guān)鍵指標(biāo)同一崗位的績效考核指標(biāo)庫可能有十幾項甚至二十項考核指標(biāo)，但不同階段考核的重點不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標(biāo)亦會有所不同。選取關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取順序圖：1、時間〉質(zhì)量〉利潤2、先生存后發(fā)展3、先客戶后大客戶行為指標(biāo)量化行為考核對企業(yè)用人和長續(xù)發(fā)展具備相當(dāng)重要的意義形成考核表考核表是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基本工具，必必需落實到實處，具備極深的可操作性。KPI績效考核方案制定KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理〞。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80〞的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理〞同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20。績效考核方案實施的必要性績效考核是企業(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。編輯本段績效考核方案制定要做到公正基本原理1、清楚的目標(biāo)2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)3、合格的職業(yè)化的心態(tài)4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控性、可實現(xiàn)性考核方案制定的基本點對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。對員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。依據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用；業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。業(yè)績考核包括什么業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實而得；職能考核是對崗位使命的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個職能考核。平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核行為考核包括什么行為考核也包括兩大部分：紀(jì)律考核和品行考核。紀(jì)律考核指對員工遵守公共規(guī)則〔包括社會規(guī)則和企業(yè)規(guī)則〕，遵守公共紀(jì)律〔包括社會紀(jì)律和企業(yè)規(guī)章制度〕能力的考核。紀(jì)律往往與扣罰結(jié)合在一起。品行考核是只對人的品行，表現(xiàn)出來的行為狀況的考核。編輯本段績效考核方案制訂流程展開工作分析工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步，亦是績效管理系統(tǒng)的第一步。建設(shè)績效指標(biāo)庫績效指標(biāo)庫是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)和核心，績效指標(biāo)的來源有：1、基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)制定方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必必需完成的工作。2、基于工作分析通過職位說明書或崗位使命說明可以把多種類型的工作分成必必需做、應(yīng)該做和要求做三種，而這種指標(biāo)制定法就是找出必必需做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標(biāo)。3、基于綜合業(yè)務(wù)流程依據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效考核指標(biāo)的一種制定方法。選擇關(guān)鍵指標(biāo)同一崗位的績效考核指標(biāo)庫可能有十幾項甚至二十項考核指標(biāo)，但不同階段考核的重點不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標(biāo)亦會有所不同。選取關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取順序圖：1、時間〉質(zhì)量〉利潤2、先生存后發(fā)展3、先客戶后大客戶行為指標(biāo)量化行為考核對企業(yè)用人和長續(xù)發(fā)展具備相當(dāng)重要的意義形成考核表考核表是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基本工具，必必需落實到實處，具備極深的可操作性。KPI績效考核方案制定KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理〞。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80〞的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理〞同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關(guān)于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進(jìn)行。1、做好實施KPI考核前的宣揚和教育工作，使公司員工熟悉到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。2、采納有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個崗位。4、采納打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。5、采納公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認(rèn)。同時，任何加分、扣分、獎罰狀況都要得到當(dāng)事人確實認(rèn)。6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不夠。同時定期公布各部門的KPI完成狀況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。一、考核目的1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。2、作為確定績效工資的依據(jù)。3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。二、考核原則1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核必必需公開、透明、人人平等、一視同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并同意其申訴或解釋。三、考核內(nèi)容及方式1、工作任務(wù)考核〔按月〕。2、綜合能力考核〔由考評小組每季度進(jìn)行一次〕。3、考勤及獎懲狀況〔由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核〕。四、考核人與考核指標(biāo)1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。五、考核結(jié)果的反饋考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，激勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。六、員工績效考核說明〔一〕填寫程序1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部；2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù)；4、工作計劃完成狀況分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行〔階段性工作〕三檔，月末由本人依據(jù)實際選項打分，并在個人評價欄內(nèi)給自己評分；5、工作計劃未進(jìn)行、進(jìn)行中〔階段性工作〕項請在計劃完成狀況欄內(nèi)文字說明原因?！捕秤嫹终f明1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，看法與建議如被公司采納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。〔個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評?！?、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64〔含〕分以下?！踩臣径瓤冃ЧべY內(nèi)容季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎〔1〕績效考核獎由三部分組成：a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金；b、員工的第13個月月工資的四分之一；c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金?！?〕績效季度獎金是總經(jīng)理依據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參照員工的考核狀況在季度末以紅包形式發(fā)放?！菜摹吃鰷p分類別：1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)各別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內(nèi)各別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。5、獎懲計分：〔1〕季度內(nèi)嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%;(2)季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。5.績效管理的工作小結(jié)怎么寫〔最好有范文,謝謝了〕最好的報告方式：成果→困難〔也就是未解決的問題〕→前景。具體小結(jié)就不寫了，一個公司有一個公司的現(xiàn)狀，寫了也是要再合計修改。我覺得總體框架這樣就行了：1、公司績效管理的要求；2、取得的成效；3、工作流程〔可寫可不寫，看各自狀況吧〕：〔1〕工作計劃制定；〔2〕工作計劃分析；〔3〕考核指標(biāo)確定；〔4〕考核結(jié)果完成及公布……4、工作中碰到的困難：主觀的客觀的原因及分析等；5、自己的努力及初見成效的結(jié)果；6、繼續(xù)完善工作的信心〔可以加一些領(lǐng)導(dǎo)決策對工作的幫助和希望領(lǐng)導(dǎo)更加支持績效工作，禮多人不怪嘛〕；7、結(jié)束語。大體這樣我覺得篇幅和內(nèi)容就差不多了。加分哦~~~。總評價：流于形式，根本不能反映現(xiàn)場和績效的真實狀態(tài)，無法為下一步的工作和決策提供有價值的參照依據(jù)。浪費時間、情感和公共資源。具體問題：1、等級劃分缺乏足夠的依據(jù)，且劃分過多，不易掌握。如，數(shù)量，兩個選項就夠了，即完成和未完成；超額的部分，按實際數(shù)量標(biāo)注，以計算超額獎金；未完成定額的部分，按比例扣除相應(yīng)工資或獎金。如，質(zhì)量，也只有兩個選項就夠了，即合格與不合格；合格的可拿全額工資，出現(xiàn)不合格的，按實際數(shù)量扣除相應(yīng)工資或獎金。如，合作態(tài)度，有合作與不合作，就夠了；合作的可拿足額工資，不合作的按獎懲條例處理即可；是否合作的依據(jù)，應(yīng)是實際工作狀況，而不是是否有不同看法；換句話說，是否合作，不應(yīng)以是否有看法為依據(jù)。由此可見，考核的內(nèi)容、依據(jù)、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，一是不切實際，二是缺乏依據(jù)，三是隨意性太強，缺乏可操作性。換個人來評價時，因定額模糊，結(jié)果就會大相徑庭。2、是否完成了額外工作，不應(yīng)成為績效考核的主要內(nèi)容，只能成為加分的項目，或者按獎懲條例另行評價。因為額外工作可能與本職工作無關(guān)，做得再多、再好，也與部門生產(chǎn)任務(wù)無關(guān)。新員工S和L的額外工作量偏多，是定額標(biāo)準(zhǔn)流于形式的明證。換句話說，相當(dāng)于沒有定額標(biāo)準(zhǔn)，只是主管一個人說了算。而大部分人都順利地完成了主管交給的額外工作，說明大部分人除了完成本職工作之外，有大量的額外工作時間，或因技術(shù)熟練而提前完成了定額任務(wù)。由此可見，主管在工作安排上存在顯然的漏洞。因為新員工技術(shù)并不熟練，所以在同樣時間內(nèi)所完成的任務(wù)肯定會少于熟練的老員工。這說明主管的管理能力偏低。3、隨意性太強，不夠以成為考核。如，因同情或為了避免難堪而擅自提升評價等級，完全失去了績效考核的目的和意義。4、G做為主管，以弄虛作假的手段騙取員工的支持率，是工作能力低下的表現(xiàn)，喪失了繼續(xù)從事主管工作的資格，不僅損害了公司、部門的利益，也損害了員工的感情，同時也把自己處于危險的境地。5、以蒙騙手段騙取上級的認(rèn)可，可見有“上梁不正下梁歪〞的現(xiàn)象。考核完全是一種形式，白白浪費了大量的時間、精力和公共資源。不如不搞了。7.“企業(yè)經(jīng)營業(yè)績自評報告〞如何寫>當(dāng)前，隨著企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價問題擺在了我們的面前.評價一個企業(yè)的好壞，經(jīng)營業(yè)績評價是一個非常重要的環(huán)節(jié).只有建立一套企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)體系，才能正確，完整地評價一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)主要分為收入，費用〔成本〕，利潤等方面的評價.現(xiàn)就這幾個方面的主要評價指標(biāo)，分析及實際應(yīng)用進(jìn)行簡要闡述.一.收入評價1.收入的主要評價指標(biāo)及分析勞作效益指標(biāo)勞作效益指標(biāo)是企業(yè)銷售收入凈額或產(chǎn)值與平均職工人數(shù)的比率，這一指標(biāo)反映了平均每個職工生產(chǎn)的附加價值額和人力資源營運能力效率，是測定生產(chǎn)增長，公平分配成果的基準(zhǔn).對企業(yè)勞作效率進(jìn)行考核評價主要采納比較的方法，找出差異，分析造成差異的原因，對癥下藥，從而進(jìn)一步挖掘提升人力資源勞作效率的能力.產(chǎn)品銷售計劃完成率指標(biāo)產(chǎn)品銷售計劃完成率是企業(yè)產(chǎn)品實際銷售量乘以計劃單價與產(chǎn)品計劃銷售量乘以計劃單價的比率.這一指標(biāo)主要考核企業(yè)銷售收入和銷售計劃完成狀況，也可以將計劃數(shù)換算為去年同期實際數(shù)值，考核銷售量變化狀況.通過分析產(chǎn)品銷售量計劃完成狀況，可以促使企業(yè)合理地制定計劃，有計劃地補償生產(chǎn)耗費，減少產(chǎn)品庫存，增加企業(yè)盈利.2.收入評價指標(biāo)的實際運用在實際工作中，我們運用常用的收入評價指標(biāo)，對企業(yè)的收入狀況進(jìn)行合理的評價，能夠促進(jìn)企業(yè)提升收入，做到心中有數(shù)，以便于合理安排下一步的工作.例如，某企業(yè)有500名員工，年產(chǎn)品收入凈額為8000000元，則該企業(yè)效率=8000000/500=16000元.也就是說，該企業(yè)人均創(chuàng)收16000元.如果該企業(yè)去年人均創(chuàng)收額為12000元，則該企業(yè)今年較去年同期人均創(chuàng)收增加額為4000元，增長率為33.3%.因此，通過對企業(yè)效率指標(biāo)的評價分析，可以合理安排下一年的計劃，增加企業(yè)對收入的管理.二.成本〔費用〕評價1.成本〔費用〕的主要評價指標(biāo)及分析可比產(chǎn)品成本實際降低指標(biāo)可比產(chǎn)品成本實際降低額=全部實際產(chǎn)量*〔上年實際平均單位成本-本年實際單位成本〕=實際產(chǎn)量按上年實際平均單位成本計算的總成本-本年實際總成本可比產(chǎn)品成本實際降低額=成本實際降低額/全部的〔實際產(chǎn)量*上年實際平均單位成本〕通過對可比產(chǎn)品成本實際降低額，降低率指標(biāo)的分析，能夠找出本年成本與上年同期成本的降低〔升高〕程度及比率，具體分析，為下一年的成本控制提供依據(jù).單位產(chǎn)品成本指標(biāo)單位產(chǎn)品材料成本=單位產(chǎn)品材料消耗量*材料單價通過對該指標(biāo)的計算，可以了