007麥肯錫-麥肯錫組織咨詢手冊全解

組織概述與根本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必需確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或?qū)嵭腥魏畏绞綖榈谌剿谩舶ㄎ覀兊目蛻簟?。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手冊A組織：根本框架概述新進參謀培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于答復(fù)4個問題第一局部為什么助理參謀需要在每一個工程中都要考慮組織方面的問題？其次局部我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三局部一個助理參謀在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四局部助理參謀可以在什么地方開掘更多的問題？TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有力氣實施TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高進展的市場環(huán)境戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢常常根植于獨特的組織力氣進展的競爭對手很多企業(yè)把握了制訂戰(zhàn)略的力氣驅(qū)動變革仍是“被無視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革治理方面供給幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查TCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工具詢問公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演化從……到……“答案”治理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級參謀為CEO供給詢問供給“答案‘并參與變革過程建立客戶的力氣跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為全部層次供給詢問與反響TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演化概念良好的推斷、敏銳的洞察力、制造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的猛烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單打量、詢問應(yīng)用的實例TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成構(gòu)造自下而上的進展動力因素績效治理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施解決問題的流程人力進展TCQ011129BJ(GB)“高效能(績優(yōu)〕公司〔HPO〕”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程制造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭猛烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化構(gòu)造與核心流程來調(diào)整以世界級技能為根底通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司〔HPO〕”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭猛烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力全部關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡潔的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“可怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，假設(shè)不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)首領(lǐng)堅決不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的保衛(wèi)者了解行業(yè)〔群〕是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及全部這些可能如何變化緊急的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責(zé)任——尤其是高層樂觀從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會轉(zhuǎn)變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種嘉獎TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司〔HPO〕”的成功因素〔續(xù)〕通過簡化構(gòu)造與核心流程來調(diào)整以世界級技能為根底通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡潔而有效整個公司個單位的內(nèi)部構(gòu)造與關(guān)鍵治理流程相像關(guān)鍵人員工作檢查盡量削減安排關(guān)鍵治理流程日程及常常性的溝通很多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵治理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與鼓舞—成功的建立財寶的長期預(yù)備被認為很關(guān)鍵治理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻留意下面2-3層中作出關(guān)鍵奉獻的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素養(yǎng)”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司〔HPO〕”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責(zé)的組織等級制的、命令與把握導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與把握承諾與授權(quán)治理途徑TCQ011129BJ(GB)變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson很多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與把握承諾與授權(quán)治理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)受的道路TCQ011129BJ(GB)7-S框架

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程制造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)全部方面的質(zhì)量把握卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量效勞清潔價格便利高質(zhì)量全都性家庭式的環(huán)境令人滿足的價值TCQ011129BJ(GB)改進組織績效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能轉(zhuǎn)變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串全部人的重大變革TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如-設(shè)計產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必需把握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線TCQ011129BJ(GB)比照分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商因素舊行為行為時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的留意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標確保商店日常營運的順當(dāng)商店的贏利力氣及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的根本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺

-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標桿任務(wù)完成狀況財務(wù)績效原有的標準加上特殊重視……-顧客效勞-存貨治理-店貌TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的比照分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理100%簡短的供貨合同聘請SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨依據(jù)信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms答復(fù)調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、效勞、價格、及促銷查找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客效勞績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時間對顧客效勞、存貨治理等作面對面的培訓(xùn)與鼓舞鼓舞SM〔店長〕創(chuàng)新通過文員支持，削減工作任務(wù)通過文員支持，削減工作任務(wù)目前的建議的TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度TCQ011129BJ(GB)構(gòu)造的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為構(gòu)造的選擇1、整個組織的更高的全都性集權(quán)小的把握跨度，眾多的層級職能型構(gòu)造2、快速適應(yīng)變化的或簡潔的環(huán)境，或更樂觀地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的構(gòu)造業(yè)務(wù)單位的構(gòu)造適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)〔地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的〕3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求學(xué)問的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減本錢只在整合是特殊必要的那些層級上集中員工更扁平的構(gòu)造；很寬的把握跨度TCQ011129BJ(GB)變革板

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程制造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的力氣堅信士氣個人力氣組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官〔或同等的〕將轉(zhuǎn)變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***依據(jù)公司狀況作適度修改**如：顧客、供給商、工會TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子供給在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認同的力氣堅信信念個人力氣組織支持/阻礙最高治理層〔6〕其他官員/“業(yè)主”總部〔15〕地方〔8〕區(qū)域營運經(jīng)理〔125〕店長及助理〔3，200〕診斷店員〔30，000〕理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于信任奮事嫉俗的〔“又一個預(yù)備”〕簡潔的，但有很多自然的支持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模侯A(yù)備聽從來自上面的清晰的命令？強，但是COO缺乏一線閱歷HR位置空缺一般〔Fair)次強

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人驚異的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客效勞預(yù)備”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不適宜的營運系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格〔不成認弱點〕過載：治理跨度=60-80沒有主次與輕重〔安排了不現(xiàn)實的任務(wù)量〕流失率提高：對全面效勞來說工時太少了TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子供給在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的力氣堅信信念個人力氣組織支持/阻礙最高治理層〔6〕其他官員/“業(yè)主”總部〔15〕地方〔8〕區(qū)域營運經(jīng)理〔125〕店長及助理〔3，200〕店員〔30，000〕1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、制造進步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織TCQ011129BJ(GB)變革三角形

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程制造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事〔Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高治理層營運1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是其次速度、簡潔、自信Delayering最正確實踐研討班3、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的工程小組制作流程圖[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關(guān)鍵要求感動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的成功建筑必要的學(xué)問與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消退舊的系統(tǒng)/構(gòu)造流程維度過度依靠造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力氣不夠?qū)Ｗ⒈恢卫韺訜o視或低估喪失了跨職能的時機過分簡潔超出了現(xiàn)有的技能與力氣TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述構(gòu)造化的流程驅(qū)動的問題解決〔聽從〕分權(quán)的時機驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建筑/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP〔TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組適宜的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革預(yù)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和力氣到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新根底典型目標壓縮本錢40%〔強迫的〕推動到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、本錢的高要求持續(xù)改進更快、更廉價、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢TCQ011129BJ(GB)動力因素

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程制造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力進展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標加強反響結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中〔people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程構(gòu)造角色達成共識建立雙向信息流治理期望鼓舞行動TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力進展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施輸入-客戶預(yù)備[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建筑技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強客戶團隊全球客戶治理客戶預(yù)備以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”預(yù)備6個有牢靠的精彩領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團隊有領(lǐng)導(dǎo)地進展試點以獵取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素TCQ011129BJ(GB)助理參謀在“組織”工程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色團隊角色的傳統(tǒng)觀點EM〔EngagementManager)助理參謀助理參謀ED/DCS客戶客戶團隊EM助理參謀助理參謀ED/DCSSr.Clientexec.組織工程中的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理TCQ011129BJ(GB)治理者角色