凱瑪特的冬天

凱瑪特的冬天不可能的攻擊任務(wù)長久以來，眾多的零售商都在不停地追趕沃爾瑪?！白汾s”其實就意味著群起之“圍攻”和激烈持久的“廝殺”。但旁觀者們往往忽視：“圍攻”并不一定意味著圍攻者們占了上風(fēng)。在表１這張對比零售商生產(chǎn)力的圖中，我們可以推算出：在一段相同的時間內(nèi)，沃爾瑪生產(chǎn)力的增幅為２２．３％，而凱瑪特的增幅卻只是２２．０２％。如果將這種速率持續(xù)下去，凱瑪特即便全副武裝地奔跑到老，它也沒法實現(xiàn)自己的攻擊計劃。事實上，誰攻擊誰的主動權(quán)似乎一直都在沃爾瑪手中，盡管它要應(yīng)付的競爭者很多，其中包括生產(chǎn)力增長速度比自己快的西爾斯。但這并不影響沃爾瑪對凱瑪特的打擊力度。貝內(nèi)特—勞倫斯管理公司的投資分析家施里伯爾甚至這樣尖刻地嘲笑他所舉例子中的分析人員：如果一名分析人員在過去１５年中一直推薦買入凱瑪特的股票——因為凱瑪特股票便宜，而且價格收益比率低——那么他一定沒有進行深入的了解：在沃爾瑪?shù)幕鹆χ拢瑒P瑪特早已沒有任何招架之力了，是一只垂死的鴨子。我重復(fù)一遍，一只垂死的鴨子！而且１５年來它一直是一只垂死的鴨子。它所做的一切，不過是在附近搖搖晃晃走幾年，做點垂死前的掙扎?，F(xiàn)在看來，這種掙扎似乎到頭了。沒有零售商能扛住架上無貨的慘狀。就在幾年前，批發(fā)商弗萊明（Ｆｌｅｍｉｎｇ）還向公眾洋洋得意地宣稱：唔，瞧，凱瑪特又有幾個大店叫我做供貨商了！弗萊明的俄亥俄州分公司的市場營銷主管當(dāng)時幻想著：“我們與凱瑪特超級中心的合作，將進一步增強弗萊明品牌在本地區(qū)的市場占有與拓展。”２００１年，弗萊明更是成為凱瑪特最大的食品雜貨供貨商。但在２００２年１月，弗萊明終于忍受不了了，它宣布除已經(jīng)在途的易腐食品外，停止向凱瑪特供應(yīng)任何貨物。在凱瑪特解決自己的財務(wù)及運營問題之前，大概很難再得到昔日盟友弗萊明的青睞了。不能及時支付貨款，也無法融到足夠的資金，營銷失誤頻頻——這種零售商已經(jīng)可以讓任何供應(yīng)商望而卻步。盡管２１１４家門店仍在運營，凱瑪特在今年１月末已申請進入了破產(chǎn)保護的程序。外出有風(fēng)雨本來人們都希望凱瑪特能在去年的圣誕節(jié)上靠有效的營銷舉措大賺一筆，打個小小的翻身仗。但結(jié)果證明這一仗反而把它自己給打趴下了。供應(yīng)商們在２００１年１２月前很久就辛辛苦苦拉來許多貨讓凱瑪特囤著，但凱瑪特的營銷表現(xiàn)讓他們知道自己的熱情已經(jīng)像酒精一樣揮發(fā)光了——慶功酒沒法再釀成了。凱瑪特的總裁科耐威在今年１月已經(jīng)被解職，不過還留任凱瑪特ＣＥＯ一職。人們原本預(yù)料科耐威可以保住自己的職位。他曾高聲宣戰(zhàn)，矛頭直指沃爾瑪，其手段就是“價格戰(zhàn)”。人們吃驚地發(fā)現(xiàn)他和他的同伴們在自己店中降低了３８０００種日常用品的價格，但同時卻削減了廣告方面的預(yù)算！由于經(jīng)費的減少，廣告人員不得不使用他們認(rèn)為最高效的具有強烈對比性的廣告內(nèi)容。太糟糕了，凱瑪特在營銷廣告中大肆宣揚自己要達到沃爾瑪?shù)膬r格水平——“這是個大錯誤，等于你花了自己的廣告費，卻告訴人們你的價格目前還高于沃爾瑪！”美國的分析家們批評道。凱瑪特２００１年財政年度大概賠得相當(dāng)多。凱瑪特另一個惱恨的對象，應(yīng)該是這幾個月里名聲“如日中天”的安然公司（ＡＲＯＮ）。貝內(nèi)特—勞倫斯公司的施里伯爾肯定也要對原來安然股票的支持者加以嘲笑。不過在股票市場上，施里伯爾自然也理解原本支持安然和凱瑪特股票的分析員，后者大多數(shù)是股票出售代理商雇傭的“賣方分析師”。但公眾并不能理解這種“支持”，他們武斷地會將凱瑪特的狀況和安然的狀況聯(lián)系在一起。這使得凱瑪特不得不滿頭大汗地到處辟謠：我們不是“安然第二”！不過，由于安然事件，整個信用鏈條已經(jīng)受到?jīng)_擊，凱瑪特的融資環(huán)境進一步惡化，加上它自己的股票大貶，在２００１年導(dǎo)致的流動資金缺口很難補上。供應(yīng)商在此多事之秋也有自己的擔(dān)憂，因此他們強烈要求回款、進而拒絕供貨的做法無可挑剔。失落的世界然而如果將責(zé)任推在競爭對手的強大和經(jīng)濟環(huán)境的惡化上面，這是包括凱瑪特上下在內(nèi)的任何人士都無法接受的。從另一個角度看，很早就有家樂福兼并凱瑪特的傳聞。家樂福在北美的拓展并不順利，它需要一個本土性的分公司，其發(fā)展歷史不應(yīng)太短，經(jīng)營規(guī)模不應(yīng)太小。問題是，業(yè)界為什么一直普遍認(rèn)為家樂福會揀凱瑪特下手？也就是說，凱瑪特自己落后在哪里？在凱瑪特網(wǎng)站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司歷史”宣傳頁上，我們可以看到，從１９７７年以后到１９９０年的歷史描述是空白的，這是一個很長的跳躍。而一般認(rèn)為，在企業(yè)歷史書冊中，日子越近的一段應(yīng)該越豐富。但我們不用指望凱瑪特在這里有什么興致勃勃的描述了——事實上，這正是凱瑪特落后于沃爾瑪?shù)哪嵌螘r期。凱瑪特在２０世紀(jì)７０年代以前聲名顯赫，１９１８年，它的大名——當(dāng)時名為克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）——就出現(xiàn)在了紐約股票交易所的股票交易名單上。而沃爾瑪股票上市已經(jīng)在５２年以后了，那是在１９７０年的１０月。當(dāng)時，美國零售商排行榜的老大正是凱瑪特，它的銷售額是沃爾瑪?shù)模矗当?！沃爾瑪在８０年代初開始接觸倉儲俱樂部的銷售方式，到１９８８年，山姆俱樂部和普爾斯俱樂部（在中國叫普爾斯瑪特）據(jù)稱已經(jīng)占領(lǐng)市場份額的９０％以上，可見其發(fā)展之快。當(dāng)然，凱瑪特與沃爾瑪?shù)牟罹嗖⒎且幌伦永_，差距實緣于無數(shù)方面競爭結(jié)果的積累，這充分體現(xiàn)在下述描述中：凱瑪特長期堅持將目標(biāo)市場定位在大城鎮(zhèn)中，但城市的居民空心化使得這里的消費偏離日常階層。但沃爾瑪則堅持認(rèn)為更多的商機存在于市郊與小城鎮(zhèn)上，事實證明他們做對了。沃爾瑪整個公司的管理費用僅為銷售成本的１６％，而凱瑪特的管理費用卻占其銷售成本的２９％。沃爾瑪堅持自己來管理運輸車隊，他們可以直接到供應(yīng)商甚至制造商那里取貨，這降低了與供應(yīng)商談判的門檻；但凱瑪特將運輸業(yè)務(wù)外包給了批發(fā)商和其他公司。凱瑪特運輸工作的外包，似乎可以降低成本，但它忘了最終的“使顧客滿意”的承諾。沃爾瑪自己的車隊和司機為一線商店提供了靈活的服務(wù)，它為各分店送貨的頻率是每天一次，而凱瑪特是平均５天一次。沃爾瑪門店通過電腦補貨，如急需，第二天即可到貨。因此沃爾瑪?shù)呢浖芸偸菨M滿的，從而在顧客心目中保持了競爭優(yōu)勢。為了迎合沃爾瑪?shù)拇尕浹a充運作，賣方不得不改變自己的業(yè)務(wù)流程以便對沃爾瑪系統(tǒng)更好地作出反應(yīng)——這樣也許使他們的經(jīng)營更有效率。作為交換，沃爾瑪也給予他們較其他折扣零售商更好的付款條件；但凱瑪特?zé)o法做到這一點。最終，沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付貨款期為２９天；而凱瑪特的時間為４５天。著名的資產(chǎn)生產(chǎn)力——也即企業(yè)所投入資產(chǎn)的產(chǎn)出，它由固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)兩部分組成。到９０年代初，凱瑪特的每日應(yīng)付款額比沃爾瑪高，但是整體的流動資金生產(chǎn)力卻比沃爾瑪?shù)?。其實這只不過是細(xì)節(jié)管理的一個反映：沃爾瑪依靠有效的促銷、靈活的融資使得流動資金的供應(yīng)及時，因而對供應(yīng)商的支付較早，后者認(rèn)為這是對他們高頻率的可靠供應(yīng)的激勵。供應(yīng)商積極的合作使得沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)要快得多，從而使得總體的流動資金生產(chǎn)力又高起來。另外，這也意味著沃爾瑪?shù)昃哂斜葎P瑪特高得多的貨物供應(yīng)率，最終使得店面單位面積的銷售額增加，從而提高了固定資產(chǎn)生產(chǎn)力。事實上，沃爾瑪在美國業(yè)界已經(jīng)創(chuàng)造了許多記錄，它們包括：單位面積最高銷售額、最高存貨周轉(zhuǎn)率和最高的營業(yè)利潤。１９９３年沃爾瑪一時發(fā)奮，收購了凱瑪特的９９個門店。沃爾瑪還是ＥＤＩ技術(shù)的北美最大用戶，凱瑪特望塵莫及。高效的配送中心使得沃爾瑪８５％的商品可以采用集中配送，但令人遺憾的是，它的對手們，包括凱瑪特的集中配送率都在５０％～６５％之間徘徊。從新經(jīng)濟的角度看，沃爾瑪網(wǎng)站的搜索引擎能讓消費者享受５０萬種商品的信息服務(wù)，而凱瑪特的在線銷售門戶——“藍光”網(wǎng)站（ｗｗｗ．ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ）銷售的商品種類只有沃爾瑪?shù)模叮埃?，也就是３０萬種。問題的甲方乙方盡管上述的差異狀況在分析家的眼中已經(jīng)顯得非常致命，不過人們普遍相信凱瑪特的實際實力并沒有那么弱——它畢竟是全美的第三大零售商。但有錢、有人、有豐富的供應(yīng)，如果沒法推動銷售，一切都是白搭。凱瑪特的營銷策略一直飽受批評。凱瑪特去年還在大量使用報紙夾頁廣告來吸引消費者的眼球，它在這方面的努力似乎做得有點過了頭。凱瑪特在夾頁廣告上的預(yù)算已經(jīng)超出了人們的想象：達到營銷預(yù)算的１０．６％！這影響了其他多元營銷方案的計劃和實施。那些沒有拿到凱瑪特廣告費的報紙現(xiàn)在終于能揚眉吐氣地指責(zé)這種做法了，其實這其中有“吃不著葡萄說葡萄酸”的味道。當(dāng)然他們批評的也有道理：沃爾瑪用于報紙夾頁廣告的營銷費用率僅為０．４％！也許這代表的實際投入金額上的差異并不大，但如果用多元營銷方式之間的比例衡量，這二者間的差距實在是太大了。說大量的報紙夾頁廣告是凱瑪特的一項營銷策略，不如說這是它的一項營銷習(xí)慣。大約在上個世紀(jì)５０年代，凱瑪特就開始實施報紙廣告計劃了；在６０～７０年代，它無比自豪地宣稱：自己在印刷品促銷宣傳方面已經(jīng)是業(yè)界的老大了。的確，凱瑪特當(dāng)時每星期能將印刷廣告送入超過７０００萬個美國家庭中，這在今天看來都是個令人吃驚的數(shù)據(jù)。或許，這已是凱瑪特營銷部門的一項不可抹殺的榮譽。但它在今天還是榮譽嗎？當(dāng)特定市場上有超過５０％的人都知道某項營銷方式的時候，就代表著這種方式的沒落期已經(jīng)到了。這時，營銷人員要么另辟蹊徑，要么就必須對原有的方法進行創(chuàng)新式的運用。外國人很難想象當(dāng)一位美國人翻開報紙時，他會看到多少廣告，那種“漫天星斗”般的陣勢完全依靠讀者的主動接受程度，也即：只有那些帶著目的主動搜尋的人才會對大量印刷品感興趣。隨著中產(chǎn)階級的增多，他們的家庭主婦也早就不是原來的家庭主婦——整個社會的品味都已經(jīng)改變了。營銷必須和商品、商店這些實體結(jié)合起來。有一句名言是：好產(chǎn)品是它自己的廣告。這句話稍微顯得極端，但不無道理。如果我們想象在前面凱瑪特輸給沃爾瑪?shù)哪切┓矫?，再想象一下凱瑪特那些許多都顯得陳舊的店面，就可以直接推出營銷失敗的結(jié)果之一：如果沒有實體的支持，表面有效的營銷卻可能帶來實際上負(fù)面的影響?！暗拇_，這些廣告讓我知道了凱瑪特，但它的服務(wù)并不能讓我滿意?！边@會使顧客產(chǎn)生什么樣的心情？凱瑪特印刷品廣告策略的榮譽色彩已經(jīng)消褪了很多。而事實上，今天也沒有人可以承擔(dān)這種“榮譽”了。美國零售業(yè)分析家指責(zé)道：“凱瑪特依然缺乏一位營銷主管（ＭＥ，ＭａｒｋｅｔｉｎｇＥｘｅｃｕｔｉｖｅ）?！痹瓉砣绱耍@意味著凱瑪特還缺乏一位必不可少的專業(yè)人才——它似乎還不清楚“分工”在現(xiàn)今經(jīng)濟中的作用。不過，難道凱瑪特?fù)碛幸晃粺o比聰穎的營銷專家，就可以轉(zhuǎn)危為安了嗎？如果是這樣的話，那么那些頻頻造訪亞洲的美國商學(xué)院的博士們，肯定會成為當(dāng)?shù)氐谋娚?。硬幣絕對不止擁有一個面，有效的營銷只能解救凱瑪特的一時或一部分。何況早就有人提出這樣的問題：“同樣一個人才（例如營銷方面的），沃爾瑪就能看見并能引進，而凱瑪特就看不見或不引進?！边@是為什么？下述這個故事曾被廣泛傳播：凱瑪特的一名顧問回憶起１９９０年的一次會議。他說，當(dāng)時他犯了一個“錯誤”——他問坐在他身旁的上司如何看待一項提議。沒想到，這位“上司”又對他的上司說：“我不知道，你怎么看？”而“上司”的上司又轉(zhuǎn)過身，向身邊的人提及同樣的問題。就這樣，一直問到帕金那里，他是凱瑪特公司當(dāng)時在坐職位最高的人。“真是可笑了，沒有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話。”人們把發(fā)生在凱瑪特的類似事件與沃爾瑪相比后認(rèn)為：凱瑪特在十幾年競爭歷程中屢屢失敗的原因是深層的，甚至涉及“企業(yè)文化”這個看似虛空的東西。尾聲從往日的銷售業(yè)績（我們預(yù)定這些數(shù)據(jù)的真實性）看，凱瑪特名列美國折扣零售商三甲的地位無可動搖，人們對它還有信心，人們希望在２００３年結(jié)束前，它就可