淺談工程項目進度管理與成本控制-工程管理

PAGE13PAGEIV淺談工程項目進度管理與成本控制摘要：建筑施工企業(yè)相互投標的情況越來越嚴重。大多數(shù)建筑企業(yè)幾乎沒有利潤，甚至虧損。如果建筑企業(yè)想要生存和發(fā)展，就必須降低成本。本文主要討論了建設周期短，成本低的項目的現(xiàn)狀。以A區(qū)項目為例，從管理角度提出了加強建設項目管理進度和成本管理的具體方法和措施，以提高承包商的項目管理水平。建筑企業(yè)。通過對進度和成本的協(xié)調管理，在保證項目進度和其他目標的前提下，可以盡可能地降低項目成本，并且許多管理目標不能通過經(jīng)驗很好地協(xié)調和管理。關鍵詞：A小區(qū)；項目進度；進度控制；成本控制

Abstract:Thesituationofmutualbiddingamongconstructionenterprisesisbecomingmoreandmoreserious.Mostconstructionenterpriseshavelittleprofitorevenloss.Ifconstructionenterpriseswanttosurviveanddevelop,theymustreducecosts.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofprojectswithshortconstructioncycleandlowcost.TakingtheprojectofAreaAasanexample,thispaperputsforwardconcretemethodsandmeasurestostrengthentheprogressandcostmanagementofconstructionprojectmanagementfromtheperspectiveofmanagement,soastoimprovethecontractor'sprojectmanagementlevel.Constructionenterprises.Throughthecoordinatedmanagementofscheduleandcost,onthepremiseofensuringprojectscheduleandotherobjectives,projectcostcanbereducedasmuchaspossible,andmanymanagementobjectivescannotbewellcoordinatedandmanagedthroughexperience.Keywords:AreaA;Projectprogress;Schedulecontrol;Costcontrol

目錄1緒論 12項目進度控制概述 22.1項目進度 2（一）建筑施工項目成本的定義及特點 3（二）施工項目成本管理的意義 33A小區(qū)總體進度計劃的制定 43.1項目簡介 43.1.1A小區(qū)介紹 43.1.2A小區(qū)施工條件 43.2項目工作分解結構 53.2.1工作分解結構 53.2.3項目分解結構圖 63.2.4項目組織分解結構OBS 73.3A小區(qū)進度問題 73.3.1進度計劃在編制階段的問題 73.3.2進度計劃在實施階段的問題 83.3.3影響進度計劃的其它問題 93.4A小區(qū)成本控制存在的問題 103.4.1成本管理組織分散，缺乏有效的溝通配合 103.4.2設項目施工過程成本，忽略經(jīng)營全過程成本管理 103.4.3嚴重 113.4.4制不力 114A小區(qū)進度改進 134.1進度計劃在編制階段的改進 134.1.1項目前期準備階段的改進 134.1.2設計編制階段的改進 144.2進度計劃在實施階段的改進 144.2.1施工組織方面的改進 144.2.2施工技術方面的改進 164.2.3人員設備物資方面的改進 165A小區(qū)成本控制改進 195.1本管理組織機構，構建成本控制體系 195.2工組織計劃 195.3本事前控制 195.4本的事中控制 206結語 22參考文獻 23致謝 24PAGE171緒論改革開放以來，隨著我國城鎮(zhèn)化水平的不斷提高，加之市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和人民生活水平的大幅改善，建筑業(yè)的市場需求量越來越大，市場競爭也越來越激烈：行業(yè)發(fā)展勢頭強勁有力，逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，使得我國成為世界“頭號建筑大國”。在建筑業(yè)飛速發(fā)展的同時，也給相關建筑企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，建設工程往往受到諸多因素的響應，工程規(guī)模大、自然條件復雜、技術難度高、資金投入大、資源浪費嚴重、安全事故易發(fā)等，致使建設工程風險性較大，從而對工程質量、工程工期、工程成本等方面的要求越來越高，在此背景下，工程項目管理水平成為建筑企業(yè)和房地產(chǎn)公司能否在市場競爭中脫穎而出的關鍵因素。房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點，為中國經(jīng)濟的快速增長做出了突出貢獻，而房地產(chǎn)項目能否在預計的時間內(nèi)完成任務并交付業(yè)主使用，是項目建設者需要考慮的首要問題。工程進度管理作為工程項目管理的重要內(nèi)容之一，直接關系到工程項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮和企業(yè)市場競爭力的提升，科學的進度管理理念、合理的項目進度計劃和有效的進度控制方法，是房地產(chǎn)企業(yè)獲得經(jīng)濟和社會效益的重要保證。作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)具有非常強大的生命力，尤其在二胎政策的影響下，改善性住房需求量越來越大，涌現(xiàn)出一大批規(guī)模小、資金少、管理水平低下的中小型房地產(chǎn)企業(yè)。與萬達、恒大等大型房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房地產(chǎn)企業(yè)在組織管理、人員構成、資金供應等很多方面都存在致命的缺陷。首先，在組織管理方面，多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)組織架構不完善，管理體制混亂，甚至有的企業(yè)就是家族企業(yè)，極易造成各部門之間崗位職責不明確、相互推諉扯皮，導致企業(yè)缺乏合理遠大的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理目標不明確。其次，在人員構成方面，中小型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者和普通施工人員普遍學歷水平不高、專業(yè)素質低下。中小型房地產(chǎn)企業(yè)很難吸引高端的管理人才和施工人員，企業(yè)管理者沒有接收過正規(guī)系統(tǒng)的專業(yè)教育和培訓，往往是靠企業(yè)老總的“一言堂”或者極少數(shù)人的經(jīng)驗決定項目管理的方式，施工人員大多是農(nóng)民工，采取“師傅帶徒弟”的方式傳授技能，更談不上科學合理的施工過程。再次，在資金供應方面，中小型房地產(chǎn)企業(yè)資本結構復雜，融資渠道有限，往往都是通過借貸或者合資的形式取得投資，如果其中一個股東出現(xiàn)資金問題就很容易造成工期拖延甚至爛尾工程，抗風險能力差。另外，中小型房地產(chǎn)企業(yè)沒有品牌效應、缺乏流暢的信息溝通渠道、標準化管理水平低等，這些都對中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的進度管理水平提出了新的嚴峻考驗。本文結合現(xiàn)代建設工程項目進度管理的相關理論和方法，選取A小區(qū)工程建設項目作為案例，分析住宅工程建設的進度管理問題，爭取為中小型房地產(chǎn)建設項目的進度管理提供更加合理可行的借鑒和指導。2項目進度控制概述2.1項目進度進度也可以稱之為工期，是指進展的程度，也就是項目工作在時間上的排序，它的重點是工作的進展和對工作的有效協(xié)調和控制。任何項目都會有進度管理的問題，項目進度的總體要求就是通過制定周密的進度計劃，合理配置各種資源，對進度實施強有效的控制，以保證項目能在規(guī)定的合同工期內(nèi)，保質保量的完成。一般來說，項目管理集中體現(xiàn)在成本、質量和控制這三大方面，即項目管理的三大要素.也是項目管理的實質內(nèi)容。項目進度作為三大要素之一，與成本和質量有著辯證統(tǒng)一的聯(lián)系，三者之間互相影響、互相作用，共同決定了項目整體的成功與否。通常情況下，工期與成本之間，項目工期持續(xù)時間越短，完成的工作量越多，單位工作量的間接成本消耗就越小；而如果在項目實施過程中出現(xiàn)進度拖延，并采取趕工方式加快進度，就往往會由于各項資源的投入增大而造成直接成本的增加。在工期與質量之間，如果項目實際進度能夠按照原計劃按部就班、循序漸進，項目的質量控制就容易一些，出現(xiàn)質量問題的幾率較小；相反如果為了縮短工期加速趕工，大多數(shù)情況就會造成項目質量難以控制，導致出現(xiàn)質量不達標等安全問題。因此，合理的項目進度計劃和行之有效的進度控制，對項目的成本、質量和工期都有十分重要的影響，科學合理的項目進度，對項目成本和質量的控制是十分有利的，而盲目趕工或者隨意拖延就容易造成成本增加和質量問題。（一）建筑施工項目成本的定義及特點建造工程造價指的是制造數(shù)據(jù)指標轉移價值的錢幣方式，和工程開工過程中職工必需勞動創(chuàng)造的價值作為成本開支核對的目的。也就是說，建筑項目的制造總成本開支，包含關鍵原料，輔助原料，結構和配件的消耗量，開業(yè)額原料的攤銷開支或租賃開支，工程機械的類別開支或租賃開支，支出給制造職工的工資和獎金和項目經(jīng)理部（或分支組織，工程組織）。級別是項目建造和管理所產(chǎn)生的總成本開支。建造項目的成本開支是建筑公司的商品成本開支，也稱為項目成本開支。普通以項目單位工程為成本開支核對目的，建造工程造價由各單位全面成本開支核對反應，反應建造項目的成本開支。（二）施工項目成本管理的意義1、成本管理是企業(yè)管理的第一要務要為權衡項目的實際意義，我們不但要思考項目的使用價值，還要思考項目的社會和經(jīng)濟價值。在尋求當代社會經(jīng)濟效益的過程中，最合適的成本開支已變成關鍵目的，解除項目過程的濫用，并完成了公司利益的最優(yōu)化。要為完成建造項目管理的經(jīng)濟優(yōu)化，第一要處理建筑成本開支把控的全過程。在建造項目公司管理利益極大化的過程中，成本開支把控和成本開支削減是最關鍵的管理義務。成本開支管理和把控決定了開工公司的直接經(jīng)濟效益，它可以直接反應公司管理標準和管理效能，是對公司成本開支管理制度和制度的嚴厲考驗。2、成本管理是企業(yè)管理的核心市場經(jīng)濟的成長需要公司不停尋求利益。如今，公司中間的競爭如此劇烈。要為生存，公司迫切需要提高公司管理標準，管理標準借助于公司成本開支把控標準來展現(xiàn)。在必定的工業(yè)標準上，誰有嚴厲的成本開支把控和利益會更高。假如商品擁有固定價錢，假如不選取成本開支把控等關鍵管理活動，公司很難得到滿意的利益。可以得出，成本開支管理是公司管理的關鍵工作，必定嚴厲實行。

3A小區(qū)總體進度計劃的制定3.1項目簡介3.1.1A小區(qū)介紹A住宅工程位于威海市張村鎮(zhèn)，昌華路以西，規(guī)劃BC4路以南，昆侖路以北，如圖3.1所示。工程量巨大且形式多樣，共包括12棟住宅樓和1個大型地下車庫，其中1#樓為多層商業(yè)建筑，地下一層、地上二層；2#樓為高層住宅樓，地下一層、地上十一層；3#樓為高層住宅樓，地下一層、地上十七層；9#-11#樓為小高層住宅樓，地下一層、地上十一層；14#-15#、20#-21#、24#-25#樓為多層住宅樓，半地下一層，地上六層。工程項目包括基礎工程、回填土工程、鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、砌體砌筑工程、屋面工程、腳手架工程、裝修裝飾工程、水電殿安裝工程等。3.1.2A小區(qū)施工條件1.自然氣候條件。威海地處中緯度地帶，屬海洋氣候。常年主導風向為西北風和東南風，夏季平均風速為2.9m/s，夏季氣壓為752.9mmHg，月平均濕度為64-85%，冬季最低氣溫-10℃，最大凍土深度500mm，雨季一般在7-8月份，日最大降水量為234.1mm。2.地質條件。本工程場地土層自上而下為：1層素填土、2層粉質粘土、3層含礫中粗砂、4層強風化片麻巖、主樓以3層含礫中粗砂做樁端持力層。3.2項目工作分解結構通過M改造項目的描述、確定了改造項目的各項目標，施工承包單位組建了項目施工管理部（以下簡稱項目部）。項目部首先開始制定M改造項目的進度計劃，制定進度計劃的步驟如下：3.2.1工作分解結構工作分解結構（WBS,WorkBreakdownStructure）就是按照可交付成果這一基本導向進行改造項目要素的分解，對項目工作范圍進行界定和劃分，將其分為若干個高低不同的層次，每下降一個層次就意味著工作分解結構的進一步細化。通過對M改造項目工作結構的分解，項目部將整個項目細分為若干個工作單元，并以此作為制定項目進度計劃方案的主要依據(jù)。WBS可以用項目可交付成果的“樹模型”來表示，在“樹”的最下層是最終細分結果而形成的“可交付成果”即工作單元，整個“樹模型”形成了整個項目的范圍。通過項目工作結構的細分，能夠建立起一目了然的項目可交付成果清單，幫助主管部門估算項目工作量，以此為劃分工作任務的依據(jù)；可以使得項目經(jīng)理充分了解項目各項工作的邏輯關系，幫助其跟蹤項目目標的實現(xiàn)；也能夠對所有可交付成果實現(xiàn)有效的管理，防止遺漏任何一個可交付成果。在此基礎上，能夠掌握每一各項目、每一個分布分項工程所需用的資源，以便精確了解工期、成本以及原材料的目標數(shù)值；能夠為其他工程項目進度計劃的編制提供框架參考并大致預見項目初期可能出現(xiàn)的風險等等。WBS分解的一般步驟主要包括：總項目分解→項目或主體工作任務分解→小工作任務分解或工作元素分解→工作邏輯關系確定→為各工作編碼→組織結構分解。A小區(qū)作為一個單項項目，其工作結構可被分解為道路工程、路燈工程和排水工程等三個主體任務，而每一個主體任務又可分為若干個小工作任務，如路燈工程可由管道鋪設、燈座基礎和檢查井工程組成；小工作任務再向下又可以分成若干個工作元素或者工作單元。3.2.3項目分解結構圖本文依據(jù)“樹模型”結構形式對A小區(qū)的工作進行了分解，其WBS分解示意圖如圖3-7所示。在A小區(qū)施工組織設計中，必須嚴格依照每個施工工藝的具體要求，按照法定的、規(guī)范化的工程項目基本建設程序以及施工程序開展各項活動，有效配置項目資源和資金，有計劃、有組織地安排工程項目的施工順序，選用較為合理的項目施工組織步驟與方法，以工程質量和施工安全為基礎，最大化、最優(yōu)化發(fā)揮項目施工組織的作用重視并引進先進的施工技術，注重現(xiàn)代網(wǎng)絡計劃技術施工組織方法在工程項目施工過程中的實際有效運用，謀求最優(yōu)化的序幕施工組織方案，認真履行項目合同對工程工期的要求，確保整個項目從設計到實施整個過程都有計劃、有組織、有秩序地開展。這就是WBS工作分解結構的宗旨與原則。圖3-7按工作內(nèi)容劃分的WBS及其編碼3.2.4項目組織分解結構OBS組織結構分解OBS是劃分每一項工作到具體負責實施的部門或個人頭上，明確各個工作環(huán)節(jié)的任務和各人責任，能夠促進項目管理團隊的建立，并促使每一位項目參與人員、施工人員等明確自身工作職責，做好本職工作；便于推行工作責任制，也可作為每一個人項目績效測量以及項目管理工作效果衡量的基本材料。3.3A小區(qū)進度問題3.3.1進度計劃在編制階段的問題（1）項目前期準備階段存在的進度問題雖然A小區(qū)施工路段不長，但其建設開工日期由于受到各種因素的制約和影響推遲了一年多，此外，在項目后期各分項工程的施工過程，同樣也出現(xiàn)了實際施工時間超過了預計施工時間的問題。（2）項目進度計劃的設計編制問題在A小區(qū)實施過程中，項目進度計劃從最初的制定到中期校對、審核再到后期審定，是一個反復修改和完善的過程，存在多次返工、多次升級板本等問題。在編制A小區(qū)網(wǎng)絡計劃圖的過程中，主要技術人員的邏輯性有待增強，需要在計劃圖的整體調控方面加強設計。3.3.2進度計劃在實施階段的問題（1）施工組織問題根據(jù)A小區(qū)實際情況，所建立的施工組織不應當過于復雜，然而，實際情況是，組織機構的設置過于繁瑣，這從圖3-9A小區(qū)組織機構圖中不難看出。在A小區(qū)進度目標的管理方面以及施工機械設備和物資統(tǒng)籌電調度方面，同樣存在著管理混亂、資源配置不合理、問題解決不及時等諸多問題。舉例說明，在A小區(qū)的填方處和挖方處的施工過程中，上一工序與下一工序不能有效銜接，造成施工進度存在隔斷問題。圖3-9A小區(qū)組織機構圖（2）施工技術問題在A小區(qū)的施工技術方面，很大一部分施工技術人員由于自身素質不高，對施工要求領悟不徹底，加上個別施工技術不符合A小區(qū)要求，造成了項目單項施工工期被延誤的現(xiàn)象，進而增加了不必要的項目成本。舉例說明，在A小區(qū)的道路邊坡施工中，為了更清晰的描述，繪制出如圖3-10所示的邊坡示意圖，在具體的施工中，現(xiàn)場技術人員的通用作法是把邊坡一次成形做到1：1.5比例，而標準作法是應當將路基材料碾壓成1：1比例，接著將路基清表過程中的表層土回填，使其比例由1：1比例增加到l：1.5比例。圖3-10A小區(qū)施工中邊坡示意圖（3）人員、設備與物資問題參與A小區(qū)的施工人員，在結構配比上并非十分合理，比如說，人員比例設置上，施工現(xiàn)場的技術人員不足，這就使得施工隊整體技術能力不足，施工技術水平不高，不利于項目進度、成本及質量的有效控制。在項目施工機械設備配置方面，必須的大型施工機械在數(shù)量上不足，部分機械設備的質量不合格，維護工作不到位，主要的零部配件不齊全，致使在機械設備需要維護時不及時，會導致工期延誤。另外，在項目物資管理方面，大部分施工原材料供應還算及時，但也出現(xiàn)了部分施工物料供應不足、不及時的現(xiàn)象。3.3.3影響進度計劃的其它問題（1）監(jiān)理方的問題在A小區(qū)的施工階段，項目監(jiān)理方介入較晚，對項目不夠熟悉，準備時間不夠，對于施工技術人員及有關項目技術資料的掌握不夠，在相關項目分項的質量檢驗及核查時進展不順利，時間較長，不利于項目質量、進度、成本的整體管理。（2）環(huán)境的問題A小區(qū)所處地的天氣情況、地質條件等都會影響到項目進度，在項目施工階段，出現(xiàn)了連續(xù)多天雨天，對項目施工工期造成了一定程度延誤。3.4A小區(qū)成本控制存在的問題3.4.1成本管理組織分散，缺乏有效的溝通配合中國建筑公司普通按照組織結構將成本開支管理義務分派到財務管理，原料購置和當場技術管理。但從各自責任的視角看，各部門全是被動的或拒絕參加公司的成本開支管理。財務管理部門僅從資本總值中把控項目成本開支；原料購置部門從原料供給品質，難度和服務品質的視角選擇原料，無視原料價錢對成本開支的制約；當場技術部門強調檢測開工品質，進程和安全目的的當場技術。成本開支管理的運轉要素太繁忙了，成本開支管理被以為是別的部門的義務。成本開支管理組織的弱化關鍵展現(xiàn)在兩個方面：一是成本開支管理組織不健全，二是成本開支管理組織的單個義務。很多中小型開工公司不設立成本開支管理部門。固然國有大中型建筑公司設立了成本開支管理組織，但在功效，工作目的，次序，途徑，需要等方面尚不明晰。關鍵義務是承擔成本開支會計。要為決定公司的成本開支管理目的，完美公司成本開支管理系統(tǒng)，構建成本開支管理組織方式和別的成本開支管理問題，常常沒有實力和時間去照顧。3.4.2設項目施工過程成本，忽略經(jīng)營全過程成本管理在招標時段，很多開工公司急于承接工程項目，對客戶誠信現(xiàn)狀和競爭敵手提前實力缺少深入調查，造成成本開支無效能大幅提高。再者，很多開工公司缺少強大的招標組織，不注意財務和財務職工參加招招標工作，造成招標前缺少科技的成本開支預測，造成項目缺失，錯位等錯誤配額，單價，計算錯誤等。損失標志的現(xiàn)狀。在物質購置時段，很多開工公司的購置權力過于分散。公司和項目部門逐層架設庫房，備用，多頭供給，重復購置情景普通生存，造成資本濫用積壓，制造要素成本開支提高，給公司引來困難減少項目成本開支。在管理時段，很多開工公司組織冗員，管理冗余。一方面減少了管理效能，提高了開支。再者，它也造成了建筑范圍的腐敗。要為擔負這個項目，非常多經(jīng)理人全是公關，發(fā)紅包，回扣，給公司引來了極大的灰色成本開支。3.4.3嚴重建設項目的成本通常由人工成本，材料成本和機械成本三方面組成。招標投標綜合單價中建筑施工的比例通常在大約20個百分點，大規(guī)模橋梁通常在16個百分點內(nèi)，路基項目通常在10個百分點內(nèi)，路面項目通常在10個百分點內(nèi)。詳細的勞動力成本比例因具體項目的建設環(huán)境和機械化水平不同而有所差別[2]，目前，施工企業(yè)不想承擔工程中的磚混結構，應該是磚混結構的勞動力成本，即使后期改造工程可以彌補一定程度，但勞動力成本的不可避免的損失仍然相當遙遠。此外，大部分的磚混工程主要由當?shù)卮迩f提供，價格上漲。只有其供應商提供的村名才能進入施工現(xiàn)場，這也是造成損失的重要因素?，F(xiàn)階段，稅收，勞動人事等有關單位批準的百元工資總產(chǎn)值通常在大約16個百分點，而企業(yè)效率等因素是浮動的，而內(nèi)容因素是整個企業(yè)包括總量工資支出水平，而不是具體的，目前一個項目的工資總支出通常在大約15個百分點，即使個別項目將近25個百分點。有的項目還是存在嚴重的大鍋飯情況，還有很多的外來技術員工，農(nóng)民工和臨時工的薪酬，導致薪酬只升不降。3.4.4制不力在實際開工過程中，大多項目部門在購置巨型結構鋼及各類零部件價值較低的易耗品等現(xiàn)狀下，呈現(xiàn)非計劃購置情景比比皆是，或購置計劃非常隨意，把控權完全在項目經(jīng)理和買方之上，成果常常造成原料的積壓和超支；有的項目部門沒有。要為控制市場的價錢消息，不了解購置物料的成本開支，項目部門購置了非常多的高價物料，大多購置職工全是項目經(jīng)理相信的。他們對原料品質標準知之甚少，以至購置不達標的原料，提高原料需要；也有購置者。運營商的黑匣子操縱，提高了原料價錢，并需要高回扣直接造成原料購置成本開支的提高。在原料的保存中，大眾沒有很好的用處，常常是偷竊的情景；原料隨機堆放，沒有及時清理，變質，侵蝕，有用使用率低。在原料的領子中，不要按配額，建造者要引導什么要帶領什么，想要帶領多少，原料在工地上隨意堆放，產(chǎn)生物質盜竊的情景。低價值簡易購買的商品沒有審驗，壞的改變，沒有人去修復；在沙礫特別物質管理上，沒有管理把控辦法，濫用非常嚴厲。

4A小區(qū)進度改進在前文項目進度管理原理和理論分析的基礎上，結合A小區(qū)實施過程中存在的突出問題，有必要分析和探討該項目進度的影響因素，分析產(chǎn)生的原因，從項目管理學視角探討A小區(qū)如何才能有效解決進度管理問題，并提出了科學合理的應對策略。4.1進度計劃在編制階段的改進4.1.1項目前期準備階段的改進（1）問題深入探究A小區(qū)的工程量不算太大，但項目資金來自多個渠道，施工質量要求較高，要求建成后使用壽命較長，整個項目在施工過程中主要涉及到了質量、人員、資金、技術、機械設備等不同因素，因此，需要對A小區(qū)做出整體統(tǒng)籌調度，并做好項目進度管理工作。這里根據(jù)上一章節(jié)所總結出來的項目前期準備階段突顯的進度問題，究其原因主要分為下述幾個方面：①資金的供給無法與項目的進行完全同步，沒有足夠的資金項目就無法正常運行，因此A小區(qū)延遲一年多才進行。②項目準備資料不夠充分，勘察工作不到位，難以根據(jù)A小區(qū)的實際情況總結出影響項目進度的因素，也沒用對其做出全面的評估；3）施工人員的經(jīng)驗和技術力量均不能達到A小區(qū)的施工要求，項目管理方在對各項目分項工作任務進行評估時，結果不準確，直接造成了項目實際進度與計劃進度出現(xiàn)了重大偏差。（2）解決方法①關于資金不足的問題，筆者認為可以采用下述幾種改進方法：一是項目承包方憑借自己的實力，可以自己先墊付大部分金額，確保項目正常實施，然后以施工合同規(guī)范并約定甲方在一定時間要求內(nèi)承擔相應的責任和義務；二是通過簽訂合法的、正規(guī)的項目合同，要求項目的甲方履行合同要求，適時地拿出資金，避免項目進度因為資金不足而產(chǎn)生延遲的情況；三是進行金融方面的融資，各融資方按照項目合同履行自己應盡的義務。②關于項目資料方面，項目施工方應當在施工前期向甲方索要齊全的、精確地項目勘察資料及相關數(shù)據(jù)；在A小區(qū)施工準備階段，注意做好項目現(xiàn)場二次勘察及主要資料的復查工作。③在經(jīng)驗方面，可充分借鑒其它類似項目積累的經(jīng)驗，為A小區(qū)提供必要的指導和參考。④在技術方面，可考慮聘請擁有一定施工技術實力的專業(yè)團隊進行系統(tǒng)深入的考察與研究。4.1.2設計編制階段的改進（1）問題分析通常情況下，設計編制難以改進往往是因為施工方技術力量薄弱造成的，此外，制定項目進度計劃的時間不夠，這就造成在制定項目時，任務的分配和管理存在時間上的進度問題另外，在A小區(qū)網(wǎng)絡圖中繪制過程中，各項目的具體任務在執(zhí)行的時候會出現(xiàn)分配不合理、組合不明確的情況。（2）解決方法①增加項目的技術投資，由項目技術工程師負責給各施工隊講解其負責的項目各分項工程之間的邏輯關系，針對需要解決的技術難題詳細講解，使各施工隊明確各分項工程的搭接順序。項目技術工程師在講解時，可以通過網(wǎng)絡對項目的工作進度進行軟件化的處理，做好項目進度計劃的制定工作，同時，努力做好項目報批與審查工作，力求最大限度的節(jié)約項目施工時間。②借助于項目進度計劃編制軟件，不斷優(yōu)化項目進度規(guī)劃方案，將關注的重點放在各分項工程任務的無縫銜接上，以便做好A小區(qū)工程施工的統(tǒng)一運籌管理工作。4.2進度計劃在實施階段的改進4.2.1施工組織方面的改進（1）問題分析以下幾點為施工組織出現(xiàn)的原因：①項目的規(guī)模：項目規(guī)模于所設程序成正比，程序越多，則說明項目越大，所設置的項目組織機構也就越繁雜，未完全了解項目規(guī)模是A小區(qū)設置項目組織圖存在的問題；②分項工程的邏輯關系：項目組織結構圖的決定性因素是項目分項工程之間所存在的邏輯關系，在A小區(qū)設置組織機構圖過程中，沒有做好邏輯關系聯(lián)系緊密的分項工程的合并管理工作；③分項工程的相關性：所用工程物資重合度偏高的分項工程更適合統(tǒng)一管理，而A小區(qū)中，設置的組織機構圖中沒有體現(xiàn)這個方面的要求；4）項目的動態(tài)管理：A小區(qū)的組織機構設置在突出網(wǎng)絡計劃技術動態(tài)管理功能上還有待提高。（2）解決方法①按照A小區(qū)實際規(guī)模、各分項工作任務之間的邏輯關系、項目設備的配置要求、不同部門建立的邏輯關系等再次改進項目組織的結構，圖4-1為MA小區(qū)的組織結構改善后的示意圖：圖4-1改進后的A小區(qū)組織機構圖對A小區(qū)組織機構進行改進，具體來說：關于道路作業(yè)隊的設置，需要統(tǒng)籌調配道路施工過程中使用的機械設備以及物資，另外，將道路施工的作業(yè)面進行合理分解，同時在項目施工過程中，根據(jù)工序的順序和邏輯關系，將各個道路作業(yè)面組成道路施工的網(wǎng)絡圖，從而方便做到循環(huán)施工；在橋涵作業(yè)隊設置方面，通過項目組織機構的優(yōu)化與改進，對整體橋涵工程進行合理化管理，統(tǒng)一協(xié)調項目資源、機械設備、施工技術人員在施工階段的關系，進一步提升技術人員的配置、機械設備以及項目資源的利用率，持續(xù)提高各個作業(yè)面的管理水平以及協(xié)調工作。②進一步增強對A小區(qū)進度信息的管理，促進信息的流通，加強部門之間的交流，實現(xiàn)對項目進度信息全面高效、快速的被傳達和反饋，并將其詳細的體現(xiàn)在項目施工網(wǎng)絡計劃圖，有利于相關管理人員動態(tài)的獲取項目進度信息。不僅如此，分配專人重點分析和研究A小區(qū)的實際進度情況，針對項目中已出現(xiàn)的項目進度偏差或問題，及時分析其原因，制定合理、有效的糾偏措施，進一步調整項目進度計劃方案，保證整個A小區(qū)進度目標的成功實現(xiàn)。4.2.2施工技術方面的改進（1）問題分析下面兩大因素直接導致施工技術存在不足。第一，項目進度信息管理機制不健全，各項信息采集，傳輸以及反饋沒有得到有效落實，不利于整個A小區(qū)進度的管理。二是施工技術人員具備的專業(yè)技術難以滿足實際施工的需要。面對已經(jīng)設計完成的施工圖紙，施工技術人員難以深刻，全面的理解。（2）解決方法①對技術交底工作要適當加強，施工部門和工程師會具體向施工人員解釋施工改如何進行，不斷與施工人員進行交流，保證施工人員能確切的了解施工的過程。②嚴格執(zhí)行例會制，生產(chǎn)會議要不定期進行，在會議上加強工作技術人員和施工人員的交流，時刻關注施工的進度，并有效對其進行管理。③提高技術的硬性要求，加強培養(yǎng)，保證施工人員更準確的了解施工流程和詳細過程，盡量減少由于技術理解問題導致的工期延誤。④要進一步重視對施工現(xiàn)場的監(jiān)督指導，在A小區(qū)建設階段，開展常規(guī)性的檢查，堅持早發(fā)現(xiàn)，早解決，進一步提高A小區(qū)的施工質量。4.2.3人員設備物資方面的改進（1）問題分析①通過對A小區(qū)施工技術人員素質，數(shù)量以及項目的材料等數(shù)據(jù)資料分析可知，該項目配備的專業(yè)人員素質有待提高，并且結構失衡，項目管理人員管理能力不足，無法應對項目出現(xiàn)的問題。②對比分析A小區(qū)機械設備以及應對風險機制，發(fā)現(xiàn)自卸汽車數(shù)量以及相關設備配備不夠科學，不利于最大程度上發(fā)揮設備的價值，提高設備的利用率。而且，由于備用零件配置不夠合理，一旦出現(xiàn)問題將會影響施工進度。③A小區(qū)施工現(xiàn)場物資供應不足的問題，具體體現(xiàn)在兩點。其一，物資儲備不充分。其二，物資調度管理機制不科學。立足于A小區(qū)施工狀況，物資總體調度問題突出。（2）解決方法①關于施工人員的結構，需要配備更多的技術人員，盡全力配齊施工需求的各種專業(yè)人才，同時加強施工技術人員的日常技術培訓工作。通過改善A小區(qū)技術人員以及主管的配備，筆者提出兩點建議：第一，要引入更多的技術人員，從而提高施工人員的能力以及整體水平，使正常施工得到保障。具體來說，將測量工程師增加到3人，這是因為，在施工的過程中，要做到高程控制各個管涵，同時還要高程控制路基層的施工、道路施工過程中的挖方和填方。因此，如果配備的測量工程師只有一個，數(shù)量是非常不足的，無法符合測量提出的各項要求。第二點，重視技術人員的結構配置，應盡力避免因技術人員個人因素而使得正常施工受到阻礙。具體來說，通過分析A小區(qū)的實際需求，原有項目人員中沒有專人擔任的機械工程師，一旦施工過程中的機械設備出現(xiàn)了故障而無法正常施工時，就會延誤工期，進而影響到工程進度，所以有必要增加接卸工程師1人。②對于儲存的零部件以及配備的項目設備，在準備上述兩者時，應當參照與工程項目相似的設備以及備件的數(shù)量，舉例來說，在配備自卸車時，需要參考土方設備的數(shù)量、施工運輸?shù)木嚯x，并且要多配備一些，避免因設備不足而導致施工中斷。同時，關于儲存機械設備的零部件，需要注重儲存經(jīng)常使用的備件以及重要設備的備件，還應當配齊決定A小區(qū)施工的土方設備等各類機械設備的重要備件。③關于項目物資的準備，應當借鑒相似的工程項目，參照它是如何配備項目物資的，從而有根據(jù)的準備項目物資。值得注意的是，在對項目物資的調配進行管理的過程中，需要進一步提高統(tǒng)籌管理的水平，從而保證做到有效、合理的利用項目物資。

5A小區(qū)成本控制改進5.1本管理組織機構，構建成本控制體系第一，決定公司在詳盡項目上的組織和義務，代表公司管理項目，行使成本開支把控的權力，即設立項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理。第二，需要構建項目經(jīng)理部責任部門，承擔各部門的責任，明晰項目部門的責任和專業(yè)成本開支管理。假如需要構建制造地域，則需要完成工作地域的責任。堅決克服義務不實行，成本開支僅有口頭把控的情景。在構建義務時，義務，權利和利益必定明晰，這是構建成本開支把控系統(tǒng)的關鍵步驟。在成本開支把控的過程中，項目經(jīng)理和事業(yè)經(jīng)理人都有成本開支義務感，應有必定的權利，包含使用人權和經(jīng)濟權利。5.2工組織計劃開工組織計劃是管理項目的關鍵途徑。關鍵實質是按照項目范圍，天然環(huán)境和建造環(huán)境決定組織工作。關鍵按照客戶出具的招標材料，預標會議，補充材料，各時段開工圖設計，各時段開工圖的設計補充和與客戶的開工協(xié)議，和與客戶簽署的開工協(xié)議：2，當場，調查，咨詢和收羅消息；3.技術標準，法令，工程品質查收標準，工程估算定額，和公司技術實力，機械裝備，開工閱歷和管理標準的根基。5.3本事前控制成本開支預測是鑒于各類要素的制約成本開支，與公司開工技術前提和成長目的相整合，并選取必定的科技辦法實行計算，研究和預測必定時間或成本開支標準的詳盡研究成本開支項目和程本木標準。項目部的成本開支預測可以區(qū)分為三個步驟：一個是控制的消息，關鍵是收羅，調查，了解，把握外部環(huán)境和公司內(nèi)在前提的消息，并供給成本開支預測的根基；二是按照消息和消息的研究和計算構建初始目的，決定初始目的。在研究中，研究并核準了最好預測目的和實行目的的計劃。三是決定把控目的，即在修改研究和修改后決定最后把控需要。做好成本開支預測，強化成本開支把控，前期工作概括見下：一是做好招標工作。跟隨著市場經(jīng)濟的成長，開工公司常常位于緊張情形，市場競爭劇烈。公司忙于尋找消息和忙碌招標。價錢與招標的品質直接相關，招標是一個劇烈的競爭。由于建筑市場不標準，開工公司要為尋找項目而受各類利益驅動，價錢愈來愈低。有各類各樣的開支，包含招標，旅行，咨詢，辦公室，招待等。5.4本的事中控制成本開支把控是強化成本開支管理，減少項目成本開支的關鍵步驟。除構建成本開支把控義務制外，還需要從下面幾個方面加以把控。1、人工費的控制重心在于配額職工的把控。一方面，項目部門應按照項目的實際現(xiàn)狀構建勞動定額和時間限額，認真實行職工編寫和勞動安排，既能提高勞動制造率，又能解除過多的情景占領勞動力。再者，還需要把控制造職工的工作時間使用率，使實際消耗的總小時數(shù)不超出。2、材料費的控制原料成本開支把控包含原料價錢和原料消耗把控。原料價錢把控的關鍵把控辦法是：（1）把控購置價錢。借助于對市場形勢的調查研究，在保質保量的前提下，商品優(yōu)于三級，購置優(yōu)先，選取招標方法。（2）貨運管理。合適組織運送，購置附近物質，選擇最經(jīng)濟的運送方法，減少運送成本開支；（3）思考資本時間價值，減少資本占用，合適決定進貨量和批次，盡量減少物質儲備。（4）原料管理部門必定構建原料計劃并報項目經(jīng)理部門審批。購置職工將按照物料計劃購置物料，否則貨倉職工不接收，財務會計部門不會進入賬戶。原料數(shù)量的關鍵把控辦法是：（1）按照配額和配額制度決定的物質數(shù)量，所有群組只可在規(guī)章的限額內(nèi)分期使用，如超出配額，研究緣由，選取糾正辦法時間，小于配額，并提煉必定占比的獎賞。（2）改善開工技術，推行使用各類可減少消耗的新技術，新工藝和新原料。（3）在對項目實行功效研究和原料效能研究的根基上，力求用價錢低廉的原料代替高價原料。（4）認真權衡和查收，持久余料回收，減少原料消耗標準；（5）強化場所管理，合適堆放，減少運送和倉儲的濫用。3、機械使用費的控制關鍵從下面六個方面對機械的使用實行把控：（1）按照自我建造和制造的特點，項目部門按照實際現(xiàn)狀向公司或項目經(jīng)理申請合適，經(jīng)濟的開工機械。對于那些時間較短的特種建筑機械，可以選取外部租賃方法，做好市場，配備某些機械裝備和優(yōu)異的部分。研習技術的轉變使其擁有非常多的功效并極大提高效能。（2）要為提高機械裝備的制造，減少零部件和機油的消耗，可以借助于使用油料的配額和消耗限額來實行內(nèi)在經(jīng)濟協(xié)議，提高機器和裝備的制造會計有多種方式，如單機和單車。（3）強化機械裝備的平常管理，構建20臺機械裝備運行維持保養(yǎng)計劃，做好裝備管理和維持，保證機械裝備的常規(guī)運行，提高裝備的良率，使用率和使用效用，減少檢修成本開支，并在裝備的維持和維持過程中。強化對[16]的審批和監(jiān)督管理。（4）強化裝備和配件的購置和管理，巨型裝備必定選取招標方法，機械配件易磨損機械裝備部件，頻繁更換，嚴厲依照安全操縱規(guī)程操縱機械裝備，嚴禁違規(guī)操縱，保證其常規(guī)使用壽命，并強化對普通機械配件更換的審批。監(jiān)控；（5）展開計劃管理，構建整體配置機理，在項目部門內(nèi)在或內(nèi)在一樣部署裝備，完成資源分享；（6）作出固定財產(chǎn)更新決策時，必定作出團體決定并計算現(xiàn)金流量。6結語住宅建設項目的進度管理是一項極為復雜繁瑣的系統(tǒng)性工程，從項目開始實施到交付完成，關系到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)揮和市場競爭力的提升，也關系到消費者的切身利益，要想使項目的建設者和使用者達到利益共贏，項目管理者就必須對住宅建設項目的施工進度進行強有力的計劃與控制。本文以A小區(qū)建設工程項目的進度管理為研究對象，查閱了大量國內(nèi)外工程項目進度管理方面的文獻資料，綜合利用了多種研究方法與管理工具，對A小區(qū)建設工程項目的進度進行了合理高效的管理，從項目進度計劃的制定到實施與跟蹤，找到項目進度管理過程中的偏差并分析原因提出針對性解決方案，最終在保證項目質量和成本的前提下，在合同約定的工期范圍內(nèi)完成項目交付，取得了良好的進度管理效果，也使房地產(chǎn)企業(yè)獲得了客觀的經(jīng)濟效益和社會效益。進度管理作為項目管理的重要內(nèi)容之一，一直以來都是管理學界研究的重要方向，尤其在各領域都高速發(fā)展的今天，時間就是金錢，如何在最短的時間內(nèi)取得最好的效果，是項目管理者首先要考慮的問題。在這種情況下，就需要管理者在實際的項目管理過程中，探索出