研華科技有限公司卓越績(jī)效管理模式

研華科技(中國(guó))有限公司卓越績(jī)效管理模式主

講

王

小

剛

20J2-J2-8、9第一講、企業(yè)為什么需要績(jī)效管理第二講、卓越績(jī)效管理模式介紹第三講、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第四講、考核指標(biāo)定義與考核表設(shè)計(jì)第五講、年度KPI

規(guī)劃與績(jī)效計(jì)劃第六講、績(jī)效面談與績(jī)效輔導(dǎo)主

要

內(nèi)

容1請(qǐng)回答以下問題，看看自己做得怎么樣?1、

是/否下屬正在朝著設(shè)定的目標(biāo)努力工作嗎?2、是/否下屬已完成的工作符合設(shè)定的目標(biāo)嗎?3、是/否如果沒有，他們意識(shí)到他們的工作沒有符合期望嗎?

4、是/否下屬的工作是按時(shí)完成并控制在預(yù)算內(nèi)嗎?5、

是/否您曾給下屬達(dá)成目標(biāo)給予過幫助嗎?6、是/否您最關(guān)心的是下屬能成功完成設(shè)定的目標(biāo)嗎?

7、

是/否您的下屬能清楚地知道工作上的要求嗎?如果您有任何“否”的回答，

簡(jiǎn)單地寫下您改進(jìn)的步驟課堂自測(cè)2二正確認(rèn)積績(jī)效管理第一講企業(yè)為什么需要績(jī)效管理一企業(yè)為什么要實(shí)行績(jī)效管理三績(jī)效管理的作用3您要馬車?還是汽車

?4一企業(yè)為什么要實(shí)行績(jī)效管理馬車汽

車1、績(jī)效管理的最終目的是提高組織及全體員工的績(jī)效能力，從

而確保公司目標(biāo)的達(dá)成；2、績(jī)效管理是各部門經(jīng)理的直接責(zé)任，人力資源部只是組織及提供技術(shù)指導(dǎo)；3、企業(yè)管理就是績(jī)效管理，

績(jī)效管理不是額外、增加的工作；

4、績(jī)效管理可以統(tǒng)一公司上下目標(biāo)，可以明確各級(jí)工作重點(diǎn)及

目標(biāo)，提高工作效能；5、發(fā)獎(jiǎng)金只是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一方面，更重要的是應(yīng)如何

發(fā)現(xiàn)差距、分析原因，進(jìn)行績(jī)效改善。二正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理4

工作導(dǎo)向的5

工作改善的6

有效激勵(lì)的1

自標(biāo)分解的2經(jīng)營(yíng)狀況的3

企業(yè)管理的三績(jī)效管理的作用6我學(xué)會(huì)了1、2、3、○

o

O

○

○

0〇7·一什么是績(jī)數(shù)管理?二績(jī)效管理運(yùn)作流程五績(jī)效考核的模式三績(jī)效管理與PDCA

循環(huán)圈第二講卓越績(jī)效管理模式

四

績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別8最好的管理是什么:就是績(jī)效管理!我.幾乎果花了一半的時(shí)間在給員工做績(jī)效考核上面*HStRrclCWelch

SWINNING關(guān)于績(jī)效管理9標(biāo)準(zhǔn)/要求目

標(biāo)確?？?jī)效最大化結(jié)

果績(jī)效/產(chǎn)出一什么是績(jī)效管理?

績(jī)效考核：

工作結(jié)果與工作前目標(biāo)的比較前亞績(jī)操升工作執(zhí)行10>績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃A

薪酬福利A

崗位調(diào)整>

培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估>組織績(jī)效評(píng)估

>

個(gè)人績(jī)效評(píng)估4③Estab

lis/62

喙績(jī)效計(jì)劃

>

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制定措施及行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效實(shí)施公司戰(zhàn)略績(jī)效激勵(lì)>

培育輔導(dǎo)下屬>過程管理(經(jīng)理)

>

執(zhí)行(員工)二績(jī)效管理運(yùn)作流程11DO/能力培養(yǎng)與工作執(zhí)行CHECK/

結(jié)果考核與過程控制ACTION/

績(jī)效改善與工作標(biāo)準(zhǔn)化三績(jī)效管理的PDCA循環(huán)圈績(jī)效

計(jì)劃績(jī)效

實(shí)施企業(yè)績(jī)效PDCA

不斷提升績(jī)效

輔導(dǎo)績(jī)效考核PLAN/

結(jié)果目標(biāo)計(jì)劃與行為目標(biāo)計(jì)劃持續(xù)過程績(jī)效

管理12內(nèi)容區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)

績(jī)

效

結(jié)

果

進(jìn)

行

評(píng)

價(jià)提

高

組

織

的

總

體

績(jī)

效對(duì)象員工組織、部門

(團(tuán)隊(duì))和員

工主管角色裁判教練過程績(jī)

效

管

理

過

程中

一

項(xiàng)

活

動(dòng)P

D

C

A的閉

環(huán)

管

理

過

程方法事

后

的

評(píng)

價(jià)

為

主系

統(tǒng)

的

管

理

過

程事

前

的目

標(biāo)

、

計(jì)

劃

和

溝

通事

后

的

反

饋

和

績(jī)

效

改

進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考

核

的

標(biāo)

準(zhǔn)

和

公

平績(jī)

效

的

改

進(jìn)下

屬

反

應(yīng)員工被動(dòng)接受員工主動(dòng)合作組

織

部門人

力

資

源

部門

為

主各

部門

為

主四績(jī)效考核與績(jī)效管理概念的澄清13投

入(KCl)

過

程

(GS)

產(chǎn)出(KPI)績(jī)效考核三種模式：>基于素質(zhì)的績(jī)效考核>基于行為的績(jī)效考核>基于結(jié)果的績(jī)效考核五績(jī)效考核的模式14關(guān)

鍵

素

質(zhì)

指

標(biāo)

(KCI)上

級(jí)

打

分

權(quán)

重占

5

0

%司

級(jí)

打

分

權(quán)

重

點(diǎn)

2

0

%直

接

下

級(jí)

打

分

權(quán)

重

點(diǎn)

3

0

%過

程

指

標(biāo)

(GS,

定

性

指

標(biāo)

)階

段

性

工

作

/

過

程

性

工

作

，

通

常由上級(jí)評(píng)價(jià)得出結(jié)

果

指

標(biāo)

(KPI,

定

量

指

標(biāo)

)關(guān)

鍵

績(jī)

效

指

標(biāo)

，

按

照

評(píng)

分

標(biāo)

準(zhǔn)

計(jì)算員工績(jī)效考核的內(nèi)容15KPI

維

度舉例多數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……快時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……好質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……省成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果

的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。KPI

就是工作的多、快、好、省KPI

是

什

么

?16GS

是Goalsetting

的簡(jiǎn)稱，指工作目標(biāo)設(shè)定GS的定義：指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)

曰常工作，難于量化的過程性工作，是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)√

階段性√

過程性√難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法GS是什么?17序號(hào)工作目標(biāo)權(quán)重評(píng)

分

標(biāo)

準(zhǔn)完

成

情

況

(

自

述

)考

核

分得分16月20日前提交新產(chǎn)品質(zhì)量改善

項(xiàng)目方案10%按時(shí)完成得90

分，推遲扣10分

/天，每否決1次

扣

2

0

分20日提交

通過26月24日前提交

庫(kù)存處理方案10%按時(shí)完成得90

分，推遲扣10分/天，每否決1次扣20分25日提交

通過小計(jì)20%G

S

得

分GS績(jī)效考核18素質(zhì)

(competency)

是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征

的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的

起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征?！癈ompetency”還有不同的譯法，如“素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“能力”、“勝

任能力”、“才千”、“才能”等。KCI(KeyCompetencyIndication)就是關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。KCI

是什么?19我學(xué)會(huì)了1、2、3、○

o

O

○

○

020〇·休

息

1

0

分

鐘21一企業(yè)三層級(jí)指標(biāo)體系二企業(yè)與部門級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)三崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)

第三講績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)四

GG工作自標(biāo)設(shè)定22彼得.德魯克(PeterF.Drucker)的問題先有立作2在是先有間標(biāo)?23目標(biāo)績(jī)效

(

結(jié)果)部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)體系與績(jī)效體系原則—

企

業(yè)

三

層

級(jí)KPI

體

系目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目樹在義員工員工部門員工公司目標(biāo)部門月24戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門目標(biāo)與工作

重點(diǎn)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績(jī)效自標(biāo)中層管理者績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)KPI分解體系自下而上匯總績(jī)效自上而下分解目標(biāo)25使命/價(jià)值

觀/愿景/戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展維度目

標(biāo)

指標(biāo)

標(biāo)

劃動(dòng)計(jì)行值指財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)

標(biāo)

值指二企業(yè)和部門級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)飛行高

標(biāo)速

油章內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度顧客維度行動(dòng)

計(jì)劃行動(dòng)

計(jì)劃指標(biāo)

值指標(biāo)

值指標(biāo)指標(biāo)目

標(biāo)目

標(biāo)26相關(guān)指標(biāo)

KPI指標(biāo)部門A部門B部門c部門口部門E部門F部門c○指

標(biāo)1指標(biāo)2指

標(biāo)

3指

標(biāo)

4指

標(biāo)

5指

標(biāo)

6o

o

o部門C的KPIKPI

分解矩陣：從公司到部門部門27崗位崗

位

A崗位B崗位C崗

位

D崗位E崗位F崗位G0

0相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6KPI

分解矩陣：從部門到崗位崗位D的KPT部

門C的KPI28職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫(kù)KPI職責(zé)分析法(

FunctionAnalysisSystemTechnique)三崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)29崗位名稱制造

部

經(jīng)

理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)

之

產(chǎn)品以滿足市

場(chǎng)

之需

求，推

行

全

面品管，合

理管

控

成

本，妥

善運(yùn)用、

培育

人力

資

源，

提高

產(chǎn)品之

競(jìng)爭(zhēng)

力工作職責(zé)權(quán)重)(一依企劃量、市

場(chǎng)需

求

及

庫(kù)

存

狀

況管

控

生

產(chǎn)

排

程，以達(dá)

產(chǎn)

銷

平

衡25%(二)適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)

格

執(zhí)行

設(shè)

備

維

護(hù)

制

度

及

管

理

規(guī)

范，以利

生

產(chǎn)

順

利

進(jìn)行20%(三)推行全面品管，并與

所

屬

績(jī)效

密

切

聯(lián)

系，不斷

提

高

產(chǎn)品品質(zhì)17%(

四)培養(yǎng)所屬

各

科、處

之

成

本

觀

念，降低

超

耗，

杜

絕

呆

滯，以提高產(chǎn)品

之

競(jìng)爭(zhēng)力15%(五)強(qiáng)化理論

與

技

術(shù)

相

結(jié)

合

之

教育

模

式，

朝

一

人多崗之多

功

能

方向發(fā)

展，

妥善、充

分

運(yùn)

用

人力資

源13%(六定位定員、定時(shí)檢

核以實(shí)施

工

廠

衛(wèi)

生

之

管

理

工

作，并

保

證

生

產(chǎn)安

全10%【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)30部門：生產(chǎn)部版次：職責(zé)比重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)(一)管控生產(chǎn)排程，25%月生產(chǎn)計(jì)劃及日生產(chǎn)排程總經(jīng)理、品保、合理、及時(shí)、供貨率、存貨(原料、成以達(dá)產(chǎn)銷平衡產(chǎn)成品營(yíng)管、行銷企劃有效率品)周轉(zhuǎn)率、安全庫(kù)存量(二)適時(shí)調(diào)整、嚴(yán)格20%設(shè)備點(diǎn)檢表、周保養(yǎng)表，總經(jīng)理

、填寫清晰、及時(shí)、執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制故障分析表、生產(chǎn)線真實(shí)、客觀機(jī)械效率度及管理規(guī)范停機(jī)分析及對(duì)策(三)全面品管，與所屬17%制程管制記錄、績(jī)效獎(jiǎng)金總經(jīng)理及時(shí)、準(zhǔn)確反映制造不良率、客訴件數(shù)、績(jī)效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)品質(zhì)獎(jiǎng)基數(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)成品營(yíng)管、客戶品質(zhì)狀況、品質(zhì)優(yōu)良倉(cāng)儲(chǔ)不良率、品質(zhì)獎(jiǎng)?lì)~(四)培養(yǎng)成本觀念，15%生產(chǎn)月、日?qǐng)?bào)表，總經(jīng)理

、準(zhǔn)確性、及時(shí)性存貨(原物料

.

成品)周轉(zhuǎn)率降低超耗、杜絕呆滯財(cái)務(wù)部超耗率，單箱成本，人均費(fèi)用(五)強(qiáng)化理論與技術(shù)13%教育訓(xùn)練計(jì)劃與執(zhí)行總經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃之有效性、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、人員到位率、相結(jié)合之培訓(xùn)(理論培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn))員工可行性(六)工廠衛(wèi)生之管理10%工作區(qū)衛(wèi)生白檢表總經(jīng)理無事故發(fā)生現(xiàn)管系數(shù)工作，并保證生產(chǎn)安全工作環(huán)境5

S

辦環(huán)境清潔事故發(fā)生率【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)分析表31單位：日期：衡量指標(biāo)職責(zé)供貨

率存貨

周轉(zhuǎn)

率安全庫(kù)存量機(jī)械效率制造

不良

率倉(cāng)儲(chǔ)不良率客訴件數(shù)品質(zhì)

獎(jiǎng)?lì)~超耗率人均

費(fèi)用單箱成本培訓(xùn)

時(shí)數(shù)人員

到位

率現(xiàn)管

系數(shù)事故發(fā)生率重要度(一)管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡O△25%(二)適時(shí)調(diào)整、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范20%(三)全面品質(zhì)，與所屬績(jī)效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)◎△O△17%(四)培養(yǎng)成本觀念，降低超耗、杜絕呆滯O◎△15%(五)強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之培訓(xùn)O13%(六)工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全O◎10%重

要

度(

%

)125120251008517511775157539653050889重要度百分比(%)14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基準(zhǔn)核準(zhǔn)：審核：制定：【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理KPI

分析表32日常KPI定義公式衡量頻率資料來源提供者提供時(shí)間數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人供貨率可供貨量與之營(yíng)

管訂單量比較供貨及時(shí)率(%)=可供貨量

二訂單數(shù)量*100月營(yíng)管應(yīng)出未

出貨明細(xì)、

倉(cāng)管日?qǐng)?bào)表營(yíng)管部、合管總帳務(wù)每月3日生管科主管存貨(原物料、成

品

)

周

轉(zhuǎn)

率本期領(lǐng)用

(發(fā)貨)

金額與期

初

、

期

末平

均

庫(kù)

存

額

之

比存貨周轉(zhuǎn)率(%)=本期領(lǐng)用(發(fā)貨)金額÷[(期初庫(kù)存金額+期末庫(kù)存金額)÷2]月原物料、成品進(jìn)耗存報(bào)表生管統(tǒng)計(jì)每月3日生管科主管機(jī)械效率實(shí)際生產(chǎn)量與理

論產(chǎn)能之比較機(jī)械效率(%)=實(shí)際生產(chǎn)箱數(shù)÷(總開機(jī)時(shí)間*配置線數(shù)*分鐘產(chǎn)能)*100月生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表生管統(tǒng)計(jì)每月3日生管科主管制造不良率出貨中因制造不

良總量與總出貨量之比制造不良率(PPM)=出貨中

不良品量÷出貨總量*1000000月品保日?qǐng)?bào)表品保成品放

行員每月3日檢驗(yàn)科主管超耗率超耗金額與理論

消耗金額之比超耗率(%)=超耗金額÷理論消耗金額*100月生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表生管統(tǒng)計(jì)每月3日生管科主管單箱成本每箱產(chǎn)品分?jǐn)傎M(fèi)

用單箱成本-某品項(xiàng)總費(fèi)用÷該品項(xiàng)總箱數(shù)月財(cái)務(wù)報(bào)表成本會(huì)計(jì)每月3日生產(chǎn)部主管核準(zhǔn)：

制表：33【

示

例

】

某公司制造部經(jīng)理KPI

庫(kù)第一天午餐I2am～I(xiàn):30pmm34上

海

某大

型

制

造

企

業(yè)

在

2

0

0

8

年

制

定了

一

個(gè)

《

企

業(yè)

發(fā)

展

綱

要

》

,

確

定了

企

業(yè)

使

命、

價(jià)

值

觀

及

愿

景，

并

確

定了

財(cái)

務(wù)

及

非

財(cái)

務(wù)

性

戰(zhàn)

略目

標(biāo)。

公司

財(cái)

務(wù)目

標(biāo)

是

利

潤(rùn)

2

億、

銷

售

收

入

3

0

億。

實(shí)

現(xiàn)

這

一

財(cái)

務(wù)目

標(biāo)

的

一

個(gè)

戰(zhàn)

略

重

點(diǎn)

是

：

公司能

夠

在2

0

0

9

年

成

功

進(jìn)

行

市

場(chǎng)

結(jié)

構(gòu)的

轉(zhuǎn)

型，

即

從

原

來

的

低

端

市

場(chǎng)(國(guó)內(nèi)

批

發(fā)

市

場(chǎng)

)

成

功

進(jìn)

入高

端

市場(chǎng)(國(guó)內(nèi)大

客戶

市場(chǎng)

和國(guó)外

批

發(fā)

市

場(chǎng)

)

。

通

過

對(duì)

該

公司

深

入

的了解，該公司“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：營(yíng)銷總監(jiān)的所有工作都圍繞

“

如

何

在

現(xiàn)

有

的

低

端

市

場(chǎng)中

獲

得

更

大

的

市

場(chǎng)

份

額”

而

開

展

的

，

銷

售

部門

總

是

不

斷

地

要

求

公司降

價(jià)，因

為

低

端

市

場(chǎng)

的

重

要

競(jìng)

爭(zhēng)因

素

就

是

價(jià)

格

；

而

研

發(fā)

部

門

也

沒

有

根

據(jù)高

端

市

場(chǎng)

的

產(chǎn)

品需

求

特

點(diǎn)

來

編

制

研

發(fā)

工

作

計(jì)

劃

，

研

發(fā)

部門

都

在

做

一

些

不

切

實(shí)際的

學(xué)

術(shù)

性

研

究

與

開

發(fā)

，

同

時(shí)

生

產(chǎn)

部門

的

質(zhì)

量

管

理

體系

及

生

產(chǎn)能

力沒

有

實(shí)

行

提

升

計(jì)

劃

。案

例

：

如

何

給

跨

部

門

之

間

協(xié)

同

設(shè)

計(jì)KPI請(qǐng)問

：

該

公司

能

夠

實(shí)

現(xiàn)

2

0

0

9

年

的目

標(biāo)

嗎

?35假如您是大洋集團(tuán)公司的銷售部長(zhǎng)陳銀河(化

名)先生，您負(fù)責(zé)全公司的銷售工作，那么您現(xiàn)在

如何給下屬銷售人員柳青(化名)制訂績(jī)效考核指

標(biāo)

?案例：如何給銷售人員設(shè)計(jì)KPI請(qǐng)各個(gè)小組討論后回答?36行政人員怎么考核?有沒有量化指標(biāo)?劉文娟(化名)是盛虹集團(tuán)總經(jīng)辦的行政專員，主

要工作職責(zé)是幫助該集團(tuán)公司的總裁寫稿子、打印文

件、安排會(huì)議、起草通知、調(diào)配車輛等工作。請(qǐng)問：如何給劉文娟制訂考核指標(biāo)?案例：如何給行政人員設(shè)計(jì)GS(Goal

setting)請(qǐng)各個(gè)小組討論后回答?37序號(hào)考核指標(biāo)考核結(jié)果1領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過1處；并且領(lǐng)導(dǎo)滿意，批示很好(千字文稿)100分2領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過1處(千字文稿)90~100分3領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在2～3處；多出一處扣掉10分(千字文稿)80～90分4領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在4處以上(千字文稿)60~80分5領(lǐng)導(dǎo)根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下從劉文娟寫稿子工作職責(zé)中提煉定性KPI38序號(hào)考核指標(biāo)關(guān)

鍵

績(jī)

效

指

標(biāo)考核結(jié)果1錄入打印文

件1)打印文件發(fā)生差錯(cuò)而被退回的次數(shù)超過4次60分以下2)打印文件發(fā)生差錯(cuò)而被退回的次數(shù)不超過2次60~80分3)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，提高書寫質(zhì)量，沒有發(fā)生被退回的次數(shù)80~100分2起草通知或日常文件1)主管人員需要做較大的修改才能發(fā)送60分以下2)無需主管干預(yù)，就完成很好60~80分3)不需要主管千預(yù)，自己將工作完成得很好，常常超出崗位要求80～100分3安排會(huì)議1)因會(huì)議所需的設(shè)備和材料引起會(huì)議的延遲或中斷次數(shù)超過3次60分以下2)會(huì)議開始前，能準(zhǔn)備好會(huì)議所需的設(shè)備和材料，會(huì)議基本順利進(jìn)行60~80分3)會(huì)議進(jìn)行順利，沒有因?yàn)闇?zhǔn)備不當(dāng)而中途停止80~100分4調(diào)配車輛1)車輛沒有合理調(diào)配，時(shí)有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，超過6次以上60分以下2)車輛按照規(guī)定合理調(diào)配，偶爾有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，但是不超過2次60~80分3)沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，車輛按照規(guī)定合理調(diào)配，基本沒有

投訴、耽誤或錯(cuò)誤80～90分4)沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，偶爾超出工作職責(zé)要求90~100分5)沒有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，調(diào)配車輛方法得當(dāng)，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，節(jié)省更多成本100分從劉文娟其它工作職責(zé)中提煉定性KPI59定性指標(biāo)考核要求評(píng)價(jià)要素權(quán)重報(bào)表管理和

財(cái)務(wù)分析每月11日前，組織編制各子公司報(bào)表并

形成集團(tuán)合并報(bào)表，并對(duì)各子公司的財(cái)

務(wù)指標(biāo)做具體分析，為領(lǐng)導(dǎo)了解各項(xiàng)財(cái)

務(wù)指標(biāo)、進(jìn)行決策提供參考依據(jù)及時(shí)性40%準(zhǔn)確性40%可參考性20%定性指標(biāo)及時(shí)性準(zhǔn)確性可參考性系統(tǒng)性完整性其

他公司宣傳活動(dòng)組織√√√提交財(cái)務(wù)分

析

報(bào)告√√√GS

工作目標(biāo)任務(wù)一般選取幾個(gè)主要評(píng)價(jià)要素(如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)

性、完整性、效果等要素)去衡量，并對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)要素設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。四

GS(Goal

setting)

工作目標(biāo)設(shè)定40我學(xué)會(huì)了1、2、3、○

o

O0

○

O41·

四

KPI目標(biāo)值設(shè)計(jì)

五

KPI

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)六

GS

評(píng)

估

表

設(shè)

計(jì)一

定

義KPI需要明確的因素二

KPI

考核表設(shè)計(jì)第四講考核指標(biāo)定義與考核表設(shè)計(jì)三

KPI

權(quán)重設(shè)計(jì)42指標(biāo)名稱衡量頻率指標(biāo)定義計(jì)算公式資料來下資料提供者資料提

供時(shí)間數(shù)據(jù)提供者月度季度舉年度供貨率考核周期內(nèi)，實(shí)際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比實(shí)際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量銷售出貨

日

報(bào)

表

、

倉(cāng)庫(kù)日?qǐng)?bào)

表銷售部、成

品倉(cāng)庫(kù)每月5號(hào)前生物管科長(zhǎng)存貨(原物料、成

品

)

周

轉(zhuǎn)

次

數(shù)機(jī)械效率一次性合格率超耗率單箱成本客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)報(bào)表上交及

時(shí)準(zhǔn)確率模板

一

定

義KPI

需

要

明

確

的

因

素432、上交主管打分，并自

評(píng)

(

8

0

%

+

2

0

%

)3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績(jī)效工資案例：如何設(shè)計(jì)公開公正公平的績(jī)效考核表?二如何設(shè)計(jì)KPI

考核表?某公司的績(jī)效考核流程1、員工寫工作總結(jié)44KPI目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值供

貨

率85%90%100%30%≤基準(zhǔn)值得0分；達(dá)到努力得80分；在基準(zhǔn)和努力值之問按

0—80分進(jìn)行線性評(píng)分；達(dá)到

挑戰(zhàn)值得100分，在努力和挑

戰(zhàn)值之間按80—100分進(jìn)行線

性評(píng)分95%存貨(原物料、成

品

)

周

轉(zhuǎn)

次

數(shù)3次/月3.5次/月4次/月20%機(jī)

械

效

率10%制造不良率20%超

耗

率10%單

箱

成

本10%加/扣分項(xiàng)如何設(shè)計(jì)公開公正公平的績(jī)效考核表?4.5三

如何設(shè)計(jì)KPI

的權(quán)重1、主觀經(jīng)驗(yàn)法

2、層次分析法46一

要

方法一

需

要

決

策

者

能

根

據(jù)自

己

的

經(jīng)

驗(yàn)

和

對(duì)

各

項(xiàng)

評(píng)

價(jià)

指

標(biāo)

重

要

程

度

的

認(rèn)

識(shí)

，

或

者果的記觀方一這這從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果一優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)一缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)1、

主

觀

經(jīng)

驗(yàn)

法47邀請(qǐng)若千名公司財(cái)務(wù)

及營(yíng)運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大

類進(jìn)行打分計(jì)算各指標(biāo)大類

的權(quán)重單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)

的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)

效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)運(yùn)用主觀經(jīng)驗(yàn)法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)分解成兩步打分的過程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)

分，可以先確定考核

的總方向，避免太多

的指標(biāo)造成打分困難48績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)專

家

1專

家

2總分解釋或理由指標(biāo)15055…600指

標(biāo)26060…·640…指

標(biāo)39080…·880……

·…·…

·總分7807207500某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)=工專數(shù)

設(shè)

大

類

術(shù)

指分總分*指標(biāo)大類權(quán)數(shù)在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，計(jì)算其權(quán)數(shù)49休息10分鐘50評(píng)價(jià)排序指標(biāo)評(píng)價(jià)者綜合排序劉凱張平李軍姚鵬李茜陳波趙俊綜

合

指

數(shù)綜合排序財(cái)

務(wù)

預(yù)

算

編

制1632112161成

本

費(fèi)

用

控

制2143231161資金管理49110364373資

產(chǎn)

管

理3321423182產(chǎn)品

價(jià)

格

制

定10476545414財(cái)

務(wù)

分

析

報(bào)

告5897687506會(huì)

計(jì)

憑

證

檔

案871048108558內(nèi)

部審

計(jì)7588776485部門

費(fèi)

用

控

制610591059547部門

協(xié)

調(diào)926599105062、層次分析法步驟一51比較情況量

化

得

分如

果

兩

個(gè)

指

標(biāo)

相比

較

是

一

樣

重

要1如

果

一

個(gè)

指

標(biāo)

跟

另

一

個(gè)

指

標(biāo)

相比

較

而

言

是

略

微

重

要2如

果

一

個(gè)

指

標(biāo)

跟

另

一

個(gè)

指

標(biāo)

相比

較

而

言

是比

較

重

要3如

果

一

個(gè)

指

標(biāo)

跟

另

一

個(gè)

指

標(biāo)

相比

較

而

言

是

非

常

重

要4步驟一52財(cái)務(wù)預(yù)

算編制成本費(fèi)

用控制資金管理資產(chǎn)管

理產(chǎn)品價(jià)

格制定財(cái)務(wù)分

析報(bào)告會(huì)計(jì)憑

證檔案內(nèi)部審

計(jì)部門費(fèi)

用控制部門協(xié)調(diào)2

aij財(cái)務(wù)預(yù)算編制112123434324成本費(fèi)用控制112123434324資金管理1/21/211/212323231//2資產(chǎn)管理112123434324產(chǎn)品價(jià)格制定1/21/211/212323231/2財(cái)務(wù)分析報(bào)告1/31/31/21/31/2121219會(huì)計(jì)憑證檔案1/41/41/31/41/31/211/211/259/12內(nèi)部審計(jì)1/31/31/21/31/2121219部門費(fèi)用控制1/41/41/31/41/31/211/211/259/12部門協(xié)調(diào)1/31/31/21/31/2121219步驟三53α1=18%α

3=10%a

5=10%a

7=4%

α9=4%2=18%

4=18%6=6%8=6%10=6%步驟四aααaα541、上級(jí)單位的要求2、長(zhǎng)期規(guī)劃的要求3、內(nèi)外部客戶的期望4、歷史數(shù)據(jù)(重要參考)5、外部競(jìng)爭(zhēng)6、地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平7、員工人數(shù)8、客戶數(shù)量9、預(yù)期假設(shè)10、國(guó)家法律法規(guī)的要求11、公司投入資源的程度12、當(dāng)前所處的現(xiàn)狀四

如

何

設(shè)

計(jì)KPI的

目

標(biāo)

值55工、線性增減法

2、

間隔增減法

3、

正反比例法

4、

階梯增減法

5、

直接扣分法五如何設(shè)計(jì)KPI

的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)56指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分方法指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期KPI生產(chǎn)任務(wù)完成率指生產(chǎn)部實(shí)際完成任務(wù)量與計(jì)劃數(shù)量的比例100%超額一個(gè)百分點(diǎn)，加2分，減少

一

個(gè)百分點(diǎn)，扣2分20%綜合辦公室月度生

產(chǎn)

成

本控制率指生產(chǎn)部實(shí)際消耗生產(chǎn)成本

與目標(biāo)生產(chǎn)成本的比例100%超額1個(gè)百分點(diǎn)，扣2分，降低1個(gè)百分點(diǎn)，加2分20%財(cái)務(wù)部月度采購(gòu)合格事質(zhì)量管理部對(duì)原材料、委外

零配件質(zhì)量的檢驗(yàn)合格率97%降低1個(gè)百分點(diǎn)，扣12分，超額一個(gè)百分點(diǎn)，加2分15%質(zhì)量管理部月度生產(chǎn)質(zhì)量合格率用質(zhì)量管理部的產(chǎn)品檢驗(yàn)

一次合格率表示98%超額0.5個(gè)百分點(diǎn)，加2分，降低0.5個(gè)百分點(diǎn)，扣2分15%質(zhì)量管理部月度工、線性增減法[示例】571、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額1%加2分；沒有完成目標(biāo)值，每不足1%,扣2分。(當(dāng)月有未能按照生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)交貨的訂單

,扣減5分)。2、本項(xiàng)指標(biāo)最高不超過110分。工、線性增減法

生產(chǎn)任務(wù)完成率的計(jì)分方法——線性增減法生產(chǎn)任務(wù)完成率績(jī)效指標(biāo)得分58指

標(biāo)

名

稱目標(biāo)值指

標(biāo)

權(quán)

重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)銷

售

計(jì)

劃

達(dá)

成

率95%25%當(dāng)

9

5

%

<

實(shí)

際

績(jī)

效

≤

9

7

%

時(shí)，

得

分

2

7

分

當(dāng)

9

7

%

<

實(shí)

際

績(jī)

效

≤

9

9

%

時(shí)，

得

分

3

0

分

當(dāng)

9

9

%

<

實(shí)

際

績(jī)

效

≤

1

0

0

%

時(shí)，

得

分

3

5

分當(dāng)

1

0

0

%

<

實(shí)

際

績(jī)

效

時(shí)，

得

分

4

0

分當(dāng)

9

0

%

<

實(shí)際

績(jī)

效

≤

9

5

%

,

得

分

2

0

分

當(dāng)

8

5

%

<

實(shí)際

績(jī)

效

≤

9

0

%

,

得

分

1

5

分

當(dāng)

8

0

%

<

實(shí)際

績(jī)

效

≤

8

5

%

,

得

分

1

0

分

當(dāng)實(shí)

際

績(jī)

效

<

8

0

%

,

得

分

0

分銷售費(fèi)用資

金回

籠

率2、

間隔增減法【

示

例

】59指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)銷售計(jì)劃達(dá)成率95%25%實(shí)際績(jī)效：95%=實(shí)際得分：25銷售費(fèi)用2015%實(shí)際績(jī)效：20=實(shí)際得分：15資金回籠率3、

正反比例法[示例】60具體計(jì)分方法：√

當(dāng)實(shí)際完成值<基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分

=0;√

當(dāng)實(shí)際完成值=基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分=60√

當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分=120;√

當(dāng)基準(zhǔn)值<實(shí)際完成值<努力值時(shí)，考核得分=60+40×(實(shí)際完成值一基準(zhǔn)值)/(努力值一基準(zhǔn)值);√

當(dāng)努力值<實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分=100+(20×(實(shí)際完成值一努力值)/(挑戰(zhàn)值一努力值))對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核

標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：通過確定基

準(zhǔn)值、努力

值影響分?jǐn)?shù)

變化的幅度努力值

挑戰(zhàn)值基

準(zhǔn)

值努

力

值挑

戰(zhàn)

值60分100分120分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為6060基準(zhǔn)值4、

階梯增減法通過確定努力

值、挑戰(zhàn)值影響

分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為120分【

示

例

】評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)61若實(shí)際產(chǎn)值=130萬(wàn)則考核得分=100+[20×(130-120)/(150-

120)]=

106

分定

量KPI基

準(zhǔn)

值(60分

)努

力

值

(100

分

)挑

戰(zhàn)

值

(120

分

)銷售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn)若實(shí)際產(chǎn)值=110萬(wàn)則考核得分=60+40×(110-80)/(120-80)

=90

分【

練

習(xí)

】

KPI

的評(píng)分方法：

階梯增減法62指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分方法指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期KPI設(shè)備保障率折出現(xiàn)的因設(shè)備維修

、

備件

更

換

不

及

時(shí)

而

引

起

的

生

產(chǎn)

影

響次數(shù)0次出

現(xiàn)

1

次

，

扣

2

分15%生產(chǎn)部月度技術(shù)質(zhì)量評(píng)價(jià)指由技術(shù)原因帶來的停工

，

這工

、

一般事故等0次出現(xiàn)

一次

(

程度

)

,扣

2

分15%綜合辦公室月度1、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求，采取直接扣分方法。2、本項(xiàng)指標(biāo)沒有加分。5、直接扣分法【

示

例

】63被考核者夏軍所在部門人

力

資

源

部所在崗位人

力

資

源

經(jīng)

理直

接

上

級(jí)總經(jīng)理考核期2010.6.1~2010.6.30月

度

計(jì)

劃

工

作

任

務(wù)目標(biāo)描述/衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)

估

得

分1人

才

招

聘

和

畢

業(yè)

生

錄

用采

用

五

等

量

表

評(píng)

估20%2員

工

勞

動(dòng)

合

同

簽

訂

情

況采

用

五

等

量

表

評(píng)

估20%3員

工

考

勤

管

理

制

度

編

寫采

用

五

等

量

表

評(píng)

估10%4管

理

體

系

知

識(shí)

培

訓(xùn)采用五等量表評(píng)估10%5夏季冷飲發(fā)放采用五等量表評(píng)估10%6人

事

E

R

P

導(dǎo)

入采

用

五

等

量

表

評(píng)

估10%7門

衛(wèi)

管

理

制

度

及

考

核

辦

法

制

定采

用

五

等

量

表

評(píng)

估10%8勞

動(dòng)

防

護(hù)

用

品

發(fā)

放采用五等量表評(píng)估10%月

度

工

作

績(jī)

效

評(píng)

分(乙

權(quán)

重×

評(píng)

估

得

分

)六如何設(shè)計(jì)GS

評(píng)估表?64G

S

工

作

目

標(biāo)

名

稱人

才

招

聘

和

畢

業(yè)

生

錄

用考

核

周

期2010.6.1~2010.6.30權(quán)重20%G

S

工

作

目

標(biāo)

設(shè)

立的

目的為

了

有

計(jì)

劃

地

、

有

控

制

地

招

聘

公

司

需

要

的

人

才

，

提

高

公

司

的

人

才

素

質(zhì)并

改

善

人

員

的

結(jié)

構(gòu)

，

特

將

對(duì)

此

項(xiàng)

工

作

的

考

核

列

為

考

核

的

K

P

I

項(xiàng)

。G

S

工

作

目

標(biāo)

定

義根

據(jù)

用

人

部門

需

求

，

進(jìn)

行

評(píng)

估

，

擬

訂

《年

度

招

聘

人

才

和

畢

業(yè)

生

錄

用

計(jì)

劃

》

,

并

計(jì)

劃

完

成

工

作

，工作目標(biāo)等級(jí)描述等級(jí)G

S

評(píng)

分

標(biāo)

準(zhǔn)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)1按時(shí)

完

成

工

作，

人

員

到崗

率

為

9

5

%(

包

括

9

5

%

)以

上，

對(duì)

各

部門

的

工

作

有

顯

著

的

促

進(jìn)

作

用90~1002按時(shí)

完

成

工

作，

人員

到崗

率

為

8

5

%(

包

括

8

5

%

)

~

9

5

%

,

對(duì)

各

部門

的

工

作

有

較

強(qiáng)

的

促

進(jìn)

作

用80~903按時(shí)

完

成

工

作，

人員

到崗

率

為

7

5

%(

包

括

7

5

%

)

~

8

5

%

,

對(duì)

各

部門

的

工

作

有

一

定

的

促

進(jìn)

作

用70~804延

時(shí)

完

成

工

作，

人

員

到崗

率

為

7

0

%60~705延

時(shí)

完

成

工

作，

人

員

到

崗

率

為

6

0

%

以

下50某公司人力資源部經(jīng)理GS

工作目標(biāo)設(shè)定65【

練

習(xí)

】66我學(xué)會(huì)了1、2、3、○

o

O

○

○

067〇·第二天午餐I2am～I(xiàn):30pmm68二制定員工績(jī)效計(jì)劃

一

制

定

年

度KPI第五講制定年度KPI

和績(jī)效計(jì)劃

三如何從重點(diǎn)工作中提煉GS69策略/月度計(jì)劃承接支撐解策略/月度計(jì)劃承接支撐策略/月度計(jì)劃企業(yè)年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)崗位年度目標(biāo)年度目標(biāo)、策略以及計(jì)劃制定時(shí)間KPI+目標(biāo)值KPl+目標(biāo)值

寫····一

制

定

年

度KPI分解

分解KPl+目標(biāo)值分

解70職位總經(jīng)理總經(jīng)理部門：第

一

制

造中

心序號(hào)KPI年度必

保

目

標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)必保目

標(biāo)挑

戰(zhàn)

目

標(biāo)1季2季3季4季1季2季3季4季品

種

生

產(chǎn)

計(jì)

劃

達(dá)

成

率99%99%97%97%97%99%99%99%99%產(chǎn)品

合

格

率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%產(chǎn)品

質(zhì)

量

改

善

計(jì)

劃

達(dá)成率90%90%90%90%90%90%98%98%98%98%定

額

制

造

成

本降

低

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%人

均

勞

動(dòng)

效

率

提

高

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%設(shè)

備

綜

合

率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%將年度KPI計(jì)劃到季度/月度71職

位

：部門序號(hào)KPI年度必

保

目

標(biāo)挑

戰(zhàn)

目

標(biāo)必保

目

標(biāo)挑戰(zhàn)

目

標(biāo)權(quán)重1季2季3季4季1季2季3季4季1234567合計(jì)100%·將所定義的2個(gè)公司級(jí)KP

擬定年度必保目標(biāo)及挑戰(zhàn)目標(biāo)。并規(guī)劃到每個(gè)季度，

同時(shí)說明理由

·10分鐘演練：將年度KPI計(jì)劃分解到季度/月度【

練

習(xí)

】721、與下屬設(shè)定目標(biāo)(KPl)2、分析完成KPI的策略3、制定實(shí)施策略的具

體行動(dòng)計(jì)劃二制定員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃73序號(hào)KPI策略完成目標(biāo)目標(biāo)的工作計(jì)劃所需資源支持1品種生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成

率1-1規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程

；1-2、理順一、二分廠生產(chǎn)

銜接：1-3、配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時(shí)訂單1-1、3月10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計(jì)劃編制流程及規(guī)范要求；1-2每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，分析待料情況，提出改進(jìn)措施；

1-3、3月底前配合計(jì)劃物控部、營(yíng)銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品

種清單，減少臨時(shí)訂單品種。2產(chǎn)品合格率2-1、分解外部質(zhì)量事故考

核

方

案

；2

-

2、正式實(shí)施O

QC2-1、根據(jù)質(zhì)量管理部確定的外部質(zhì)

量事故考核方案，5日前分解到相關(guān)部

門

；2

-

2、10日前確定OQC檢驗(yàn)規(guī)程，開始正式實(shí)施，控制不合格產(chǎn)品出庫(kù)。質(zhì)量管理部提供考核

方案3產(chǎn)品質(zhì)量改善計(jì)劃達(dá)成率3-1、按計(jì)劃組織實(shí)施質(zhì)量改善計(jì)劃；3-2、組織質(zhì)量體系內(nèi)部審

核3-3、提交質(zhì)量改善科研項(xiàng)目方案3-1、10日前指定質(zhì)量改善計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注：①OC小組活動(dòng)：②工序能力指數(shù)測(cè)算；③軋輥裝配；④狼牙針

布合格率達(dá)標(biāo)；⑤截切型蓋板掛花工

藝試驗(yàn)；⑥固定蓋板去毛刺設(shè)備完成

選型：3-2、13日前修訂質(zhì)量體系內(nèi)部審核

方案，后按計(jì)劃實(shí)施3-3、3月15日前提交質(zhì)量改善科研項(xiàng)目方案質(zhì)量管理部提供Q

C

、

工

序

能

力

指

數(shù)

測(cè)算培訓(xùn)74完成KPI的策略計(jì)劃制定部門：崗位：考核周期：1/1-1/31序號(hào)KPI策略完成目標(biāo)的工作計(jì)劃所需資源支持1【

練

習(xí)

]

選擇1個(gè)KPI,

探討1月策略及制定1月工作計(jì)劃時(shí)間：15分鐘75序號(hào)工作目標(biāo)權(quán)重評(píng)

分

標(biāo)

準(zhǔn)完成情況(

自述)考核分拆算分13

月

1

5日

前

提

交質(zhì)

量

改

善

科

研

項(xiàng)目方案10%快：

按

時(shí)

完

成

得90分，推遲

扣10分/天：好：

一

次

性

提

交通過獎(jiǎng)10分1

5日

提

交通過23

月

2

0日

前

提

交積

壓

在

產(chǎn)

品

處置

方

案10%快：

按

時(shí)

完

成

得90分，推遲

扣10分/天；2

2

日

提

交

通過20%GS得分三如何從重點(diǎn)工作中提煉GS76部門崗位：考核周期：1/1-1/31簽

訂

日

期績(jī)

效

計(jì)

劃

確認(rèn)被考核人：直接主管：間接主管：G

S

工

作

計(jì)劃序號(hào)工作目標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完成情況(自述)考核分折

算

分12權(quán)

重

小

計(jì)20%G

S

得

分將1月重要工作列為GS,

并設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：10分鐘【

練

習(xí)

】77休息10分鐘78我學(xué)會(huì)了1、2、3、○

o

O

○

○

079〇·四績(jī)效結(jié)果后饋三績(jī)效