17企業(yè)管理案例分析題

17企業(yè)管理案例分析題企業(yè)管理案例分析題：

案例一、如何有效進行批判

工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的高校生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于馬虎大意將一個重要的報告供應的數(shù)據(jù)寫錯，但被準時發(fā)覺沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)覺張飛的問題后，就當場馬上對張飛遲到及工作不細致進行了批判。

其余的幾件事也大都與此類似，或是由于違反工作紀律，或是由于工作不負責任，或是由于背后說同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)覺犯了錯誤，就受到了批判。

李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡潔，不應當批判職員。而應當講求肯定的領導藝術性，待事情稍過在恰當?shù)臅r間采納示意引導、自身示范等手法對職員進行引導和啟發(fā)。

您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的你認為進行批判的時候有哪些留意事項

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一、看法是

1、批判是必需的

一般人多不愿正面批判別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后假如沒有當場訂正，漸漸累積到特別嚴峻才開口，往往簡單變成破壞性的批判，批判者語帶威逼或言語薄情，被批判者因而心生反感，批判者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，準時而公正的批判是必需的。

2、多進行建設性批判

建設性批判強調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批判對方共性上的缺陷，以防止對方實行防衛(wèi)性姿勢，聽不進忠告。

二、進行批判時應留意什么

1、詳細?批判時應詳細說明問題之所在。同樣的，贊揚對方時也要詳細說明，否則對方也不簡單從中學習。

2、提出解決方案?批判時應針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結所在，或相應的措施。讓被批判者去思索自己的問題。

3、當面晤談?批判要留意場合，盡量采納與當事人私下面談的方式。在公開場合批判，較簡單令對方不拘束或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也供應對方說明或澄清的機會。

4、體諒別人?批判時應有憐憫心，考慮別人聽到批判后的感覺。假如以打壓或貶損等方式來批判別人，不但不簡單被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

案例二、溝通的重要性

某企業(yè)在一次培訓中讓學員做了一個嬉戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個生疏的地方，另有兩名同學扮演經(jīng)理，一名同學扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被很多無關緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規(guī)定時間內(nèi)做很多與目標不相關的事），全部的角色需要共同努力，才能完成嬉戲的最終目標——把工人轉移到平安的小島上去。這個嬉戲真實地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個嬉戲在管理上的意義

：嬉戲的意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要??！嬉戲完全依據(jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況而設計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實現(xiàn)企業(yè)正常運轉；經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達；而工人最需要的是理解和溝通。

案例三、管理員工首先需要了解員工

有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡全部力氣，怎么樣牛也不進去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛閑適的嚼食，并一路喂它，很順當就將牛引進了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學原理來分析其中的道理。

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當我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強制員工去做。釣魚時用的魚餌，不是您所喜愛吃的東西，而是魚最喜愛吃的食物。您與員工交談溝通時，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關懷的是什么您將如何滿意他的需要

案例四管理者如何激勵員工

放暑假了，高校生丹妮到一家高檔法國餐廳當服務員，她特別幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，假如表現(xiàn)精彩，會拿到15%--20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當可觀的收入。

飯店老板葛多特在雇傭丹妮時，強調(diào)他盼望員工表現(xiàn)精彩，并談到公司的將來和大家齊心協(xié)力象團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下決心要竭盡全力做好工作。

老板葛多特工作特別投入和勤奮，但脾氣暴簡單大發(fā)雷霆。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！”

前幾周，葛多特從來沒有留意到丹妮的存在。聽到他對廚師那樣訓話，丹妮倒慶幸沒有被老板留意到。不過她有點納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很精彩，小費不斷增加，平均20%?？腿藗冑潛P她服務快速和高效。由于她已經(jīng)學會一手端幾個盤子的本事，這樣一來可以削減她在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務質(zhì)量。她特別明白，供應真正的優(yōu)質(zhì)服務意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱忱服務，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學習，籪妮把握了向顧客推舉佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點心，邀請客人購買。間或有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力特別好，總是能記住誰點了什么菜，并且能準時送到?？腿俗叩臅r候，她總是不遺忘與他們道別，并歡迎他們再來。

盡管如此，老板還是沒有留意到她，每天她向他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他終于和她說話了。更準確地講，當她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開頭向她咆哮如雷，盡管丹妮感到愧疚，并立即拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告知她，要從她的工資里扣掉美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到生氣和不解，或許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤而已。

她為客人的熱忱服務，老板為何就不能留意到呢老板的表揚為何就那么難

其次天，她非常當心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費削減了。由于客人許多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?，但老板照舊不聽地嘟嘟：“快，快，莫非你們的鞋里有鉛嗎”丹妮的小費削減了，意味下學期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不連續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。

問題：

（1）葛多特實行的管理方式有什么特點你認為他是否有效為什么

（2）假如你是葛多特你將如何管理餐廳

（3）假如你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板

（4）試爭論管理者應如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力

案例五如何應用雙因素理論

史迪夫所在公司的嘉獎制度是通過建立嘉獎基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司依據(jù)年度工資總額的肯定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效嘉獎來增加薪金。理論上可以對優(yōu)秀多嘉獎，但實際上，每年對每個人都要賜予肯定的嘉獎，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了削減埋怨，幾乎是平均安排，沒有起到激勵作用。由于數(shù)量較少，對激勵來講實際上是無用的。史迪夫始終為此很苦惱，直到他參與了一個管理培訓班。在班上，聞名管理專家對他們過分重視金錢和加薪的問題予以評價，指出錢并不能激勵人！然后他列出了一些能夠激勵人的因素：大致如下：

1富有挑戰(zhàn)性的工作。

2富好玩味的工作。

3富有變化的工作。

4行動自由。5責任。6成就感。7個人的成長與進展。8榮譽。9良好的合。10優(yōu)越的工作條件。11薪金。工資排在最終，真令人驚訝。此后，史迪夫不再關懷考核提薪的限額了。在研討班結束的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進行考評，當天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強調(diào)了其貢獻，特殊表揚了其一年來的工作成就。然后爭論了以后如何充實其工作，使工作變得更好玩味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個月的工作制定了目標與達到目標的途徑，及相應的評價標準。當最終談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和憤怒：“什么只有5%！你還是把剛才那些美麗字眼留給其他人吧-----表揚是不能當飯吃的！”

問題：

（1）談談你對雙因素理論的熟悉它在什么狀況對什么樣的人有效什么時候無效你是否能對其進行肯定的修正

（2）你覺得史迪夫做錯了嗎是否是其管理藝術上有問題還是理論是不對的

（3）假如換做你是史迪夫，將怎么對該職工進行考評以使該職工以后連續(xù)努力工作。

案例六如何有效應用表揚手段激勵員工

某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)預備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長實行了自以為得計的表揚“藝術”：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，其次天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚是一種鼓舞人、激勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當卻會挫傷人的樂觀性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢

緣由有三，

一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，根本算不上什么“事跡”。表揚了這種人只會使“表揚”二字在他們心目中降低威信；

二是應當受到表揚的工人也會由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇”，而看低“提前上班”的價值，其次天倒退為正常上班也是情理之中的；

三是那位遲到者也并不會由于其他人都得到“鼓舞”而感到有壓力，由于班長事實上并沒有批判他。

由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲處是行不通的。事實表明嘉獎和懲處相結合才具有樂觀的效果。

案例七新官上任的不同選擇

三個20世紀60年月的名牌高校生，畢業(yè)后各奔前程，現(xiàn)分別擔當三個企業(yè)廠長工作，B約A、C兩位老同學聚會，談起了各自走立刻任后的狀況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集廠負責人的座談會，讓大家了解自己，也使自己熟識各部門負責人，從而對廠局內(nèi)的整個狀況有個大致了解。

B說，他選擇的第一件事是與廠領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解廠里的狀況，同時也談自己新上任的一些想法，借以溝通思想，為今后順當開展工作打下了基礎。

C走立刻任后的第一件事是通過多種渠道，實行多種形式，廣泛地開展調(diào)查討論，在較短的時間內(nèi)，基本上把握了該廠的歷史、現(xiàn)狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，親密了相互之間的關系。C說，他上任后的其次件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”,就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”就是職位分類規(guī)范，C親自抓這項工作。C上任后做的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報。這是一張信息快報，涉及到經(jīng)濟、科技、規(guī)劃、管理等新的動向的信息準時反映到廠領導。

C談完后，三個老同學綻開了熱鬧的爭論。

請依據(jù)上述狀況，回答下列問題。

（1）、ABC三位局長上任后，AB兩人通過接觸領導，C通過各種廣泛調(diào)查討論開頭各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好（D）

A、A局長的方式

B、B局長的方式

C、C局長的方式

D、沒有最好，關鍵在于適合本單位的詳細狀況

（2）、依據(jù)你的熟悉，AB借鑒C的閱歷，上任后應當做的第一件事是什么（A）

A廣泛開展調(diào)查討論，了解狀況，溝通思想B制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理

C辦一份通信小報，加強溝通D不分先后，全面鋪開，同時進行

（3）、總結C的閱歷，你認為下列表述哪一條最精確?????（B）

A嚴字當頭，快字領先，狠抓落實B摸清狀況，制定措施，加強溝通

C以身作則，嚴于律己，寬以待人D從調(diào)查討論入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設（4）、從管理學問和實際閱歷看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的（B）

A抓調(diào)查討論B抓制度建設C抓信息溝通D抓身體力行

（5）、ABC三位局長之所以都被推上領導崗位，不是偶然的。從上述案例供應的信息分析，你認為下述緣由哪一條更重要（D）

A他們都是名牌高校的畢業(yè)生B他們年齡合適，有實際工作閱歷，工作努力

C他們工作有思路，都注意溝通D他們有敬業(yè)精神，注意學習，包括學習別人的領導工作閱歷

（6）、假如你參與三位局長的爭論，從領導職能動身，你認為C在其所做的三件事之后還應當做的一項工作是什么（D）

A決策B用人C溝通D激勵

案例八組織最需要的是團隊精神

有三個和尚在破廟里相遇。

“這廟為什么荒廢了”不知是誰提出問題。

“必是和尚不虔，所以菩薩不靈?！奔缀蜕姓f。

“必是和尚不勤，所以廟產(chǎn)不修。”乙和尚說。

“必是和尚不敬，所以香客不多?！北蜕姓f。

三人爭吵不下，最終打算留下來各盡所能，看看究竟誰說的對，誰能做的最好。

于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務，丙和尚化緣講經(jīng)。果真香火漸盛，原來的廟宇也恢復了舊貌。

“都因我禮佛虔心，所以菩薩顯靈?！奔缀蜕姓f。

“都因我勤加管理，所以廟宇周全”乙和尚說。

“都因我勸世奔跑，所以香火眾多?！北蜕姓f。

三人日夜爭辯，廟里的盛況又漸漸消逝了。各奔東西那天，他們終于找到了廟宇荒廢的真正緣由。請你把廟宇當作企業(yè)，用管理理論分析衰敗的緣由

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這個廟宇的荒廢，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和。每個和尚對廟宇的破敗都有自己的觀點，根據(jù)他們的行動的結果看來，他們都已經(jīng)找到了廟宇破敗的緣由。但是，他們都堅持認為自己的觀點才是正確的，而不情愿共享別人的觀點，不情愿承認別人付出的努力，更不情愿綜合別人的觀點，所以他們只有陷入分裂，各行其是，讓廟宇再度荒廢。其實三個方面的工作都作好，廟宇才能興隆。企業(yè)的進展和勝利也需要每個員工共同努力，發(fā)揚團隊精神，企業(yè)才有競爭力。

案例九勝利的秘訣

有甲乙兩個高校畢業(yè)生同時受聘于一家超級市場，開頭大家都一樣，從最基層干起。可不久甲受到總經(jīng)理的青睞，一再被提升，從領班直到部門經(jīng)理。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。最終有一天乙忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公正?？偨?jīng)理急躁地聽著，他了解這個小伙子，工作上肯吃苦，但好像缺少了點什么，缺什么呢他突然有了一個辦法?！耙蚁壬笨偨?jīng)理說：“請您立刻到集市上去看看今日有什么賣的。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農(nóng)夫拉了一車土豆賣?！耙卉嚧蠹s有多少袋，多少斤”總經(jīng)理問。乙又跑去，回來說有10袋?！皟r格多少”乙再次跑到集市上?？偨?jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是怎么做的?！闭f完叫來甲對他說：“甲先生，請你立刻到集市上去，看看今日有什么賣的?！奔缀芸鞆募猩匣貋恚瑓R報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)夫在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓總經(jīng)理看。這個農(nóng)夫過一會還將弄幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經(jīng)

理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)夫也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢?？偨?jīng)理看了一眼乙想對他說、、、、、、請你站在總經(jīng)理的角度上點評一下甲乙兩名員工產(chǎn)生差距的緣由。

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1、人與人的差距，更多地體現(xiàn)在思想方法上，雖然初時就那么一點點，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)覺差距準時總結，方能迎頭趕上。

2、人要擅長觀看、學習、思索和總結，僅僅靠一味地苦干奮斗，埋頭拉車而不抬頭看路，結果經(jīng)常是原地踏步，明天重復昨天和今日的故事。

3、勝利需要很高的悟性和洞察力，要有獨立思索、多謀善斷、隨機應變的力量。

案例十高工資為什么沒有高效率

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的伴侶，大家不怕苦不怕累，從早到晚舍命干。公司進展快速，幾年之后，員工由原來的十幾人進展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬進展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作樂觀性越來越低，也越來越計較。

F公司的老總黃明才一貫注意思索和學習，為此特殊到書店買了一些有關勝利企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來討論，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話："經(jīng)營的原則自然是盼望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。"他想，公司進展了，的確應當考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了酬勞制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有力量的人。全部的員工都很滿足，大家的熱忱高，工作非常賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又漸漸回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢

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1、企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)進展的大事，或忙于社會上的各種應酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必定疏遠，心理距離必定拉大，以感情作為激勵手段的作用自然會漸漸消逝。

2、在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過很多的承諾，但當企業(yè)真的做大了以后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，由于老員工便產(chǎn)生絕望心情，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。

3、當企業(yè)成長到肯定規(guī)模后，必需走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消逝，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。

案例十一樂觀擔當責任為何那么難

請聽一次企業(yè)的季度會議：

（1）營銷部門的經(jīng)理A說："最近銷售做的不好，我們有肯定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要仔細總結。"

（2）研發(fā)部門經(jīng)理B說："我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！"

（3）財務經(jīng)理C說："是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。"

（4）選購經(jīng)理D跳起來："我們的選購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。"

A、B、C："哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！"

（5）人力資源經(jīng)理F說："這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！"

您認為企業(yè)中為什么會消失這種現(xiàn)狀有什么樣的解決方案呢

：有關企業(yè)文化和績效考核方面

案例十二如何將木梳更多地賣給和尚

有一家效益相當好的大公司，為擴大經(jīng)營規(guī)模，打算高薪聘請營銷主管。廣告一打出來，報名者云集。

面對眾多應聘者，聘請工作的負責人說：“相馬不如賽馬，為了能選拔出高素養(yǎng)的人才，我們出一道實踐性的試題：就是想方法把木梳盡量多的賣給和尚?！奔偃缒闶菓刚咧械囊晃荒銓嵭惺裁创胧┨岣吣愕匿N售業(yè)績

案例十三企業(yè)怎樣留住人才

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B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務始終進展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批聘請銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不行避開，B公司的銷售人員流淌很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。

最終出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴峻，由于人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不肯定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，盼望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依舊沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些懊悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，究竟靠什么留住人才呢

除了物質(zhì)留人，還要考慮精神留人事業(yè)留人，使員工獲得更多的成就感。錢與我們的工作有著不行名狀的聯(lián)系。簡潔說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們。但是，當企業(yè)要求

人們更努力工作，在工作中盡職盡責、發(fā)揮自己的制造性時，原來付給他們的酬勞就不足以籠住他們的心了。因此，假如企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎假如對員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對上面問題的答案是否定的。民意調(diào)查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵著他們或使他們對工作感到滿足時，全部答案中錢遠遠排在后面。但當你問經(jīng)理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地全都認為，錢是主要的激勵因素。

莫非這些接受調(diào)查的人在撒謊要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢它究竟在我們的工作中扮演什么角色差不多30年前，F(xiàn)rederickHerzberg（赫茲堡）就在OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees（再談激勵員工）一文中對金錢和激勵之間的關系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿足相對的不是不滿足，而是缺少滿足感。

同樣，他寫道，不滿足的反面也不是滿足，而是缺乏使員工產(chǎn)生埋怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動力。

避開麻煩

管理顧問AlfieKohn（科恩）著有PunishedByRewards（嘉獎是懲處）一書。他劇烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績，純屬鋪張且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力供應質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務的企業(yè)。

"錢最多能避開一些問題的消失，"科恩說，"但這并不意味著，我們應當不惜時間和資源為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用錢鼓舞個人努力工作。究竟天不隨人愿。"

但是，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。"說來說去，假如我把你的工資減半，你確定怒火萬丈，"科恩說道，"但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。"

那么，不用錢激勵員工，用什么呢科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f，能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權、管理層要敬重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ脑捳f："你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。"

公正付酬

薪酬在一份"好工作"中是什么角色科恩認為，應當付酬優(yōu)厚、公正，然后經(jīng)理人應盡力讓員工不要關盯著錢。他說，錢把員工的留意力引向外部激勵因素，因而無法用心于手頭的工作。

美國德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績管理經(jīng)理CraigRedding（雷?。┐蛩阍诠就菩锌贫鞯囊恍┫敕āＫ谠O法砍掉公司原有的多重激勵機制和嘉獎制度，盼望盡可能把員工的全部酬勞包括在基本薪資中。

含義不同

既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。

酬勞可以指導人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。激勵不能從個人以外去查找。它的本意就是指一種個人盼望有所成就的內(nèi)在欲望。

生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會干出多少活。

因此，雷根把收到的每筆訂單都與肯定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。假如員工的產(chǎn)量按天算超過肯定量，他們就可以拿到肯定金額自己生產(chǎn)的價值。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的挨次，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產(chǎn)。

同時，雷根還嚴把質(zhì)量關。假如產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負責該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必需返工。訂單上會被釘上一個大大的"$"讓員工知道他們沒達到指標。

結果，生產(chǎn)員工親密關注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動問雷根他們該怎么幫忙。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起訪問顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時期，雷根還把廠內(nèi)的設備修理等工作與酬勞掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績付酬的制度。

合理運用

這種做法聽來特別簡潔，簡直不行能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個人了解有關信息不象在通用汽車（GeneralMotors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不行或缺的因素：明確的目標、周詳?shù)臉藴?、準時的回報以及一種讓員工參加企業(yè)多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會對從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結果。

其實，按勞付酬制并無新奇之處。年度加薪原來應當與業(yè)績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關。

專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對。SuperMotivation:ABlueprintForEnergizingFromToptoBottom（超級激勵：振興整個企業(yè)的藍圖）一書的DeanSpitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認為，很少企業(yè)關注除錢以外能夠激勵員工的其它因素。"利用錢最痛快。很多企業(yè)寧愿用錢激勵員工，也不想對其內(nèi)部的激勵環(huán)境做大的變革。"斯皮策說。

他的建議了解企業(yè)內(nèi)各種激勵因素的作用。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業(yè)績表示認可的嘉獎因素）以及激勵價值（促使員工想再做一次的嘉獎因素）。他認為，多數(shù)企業(yè)過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。

科恩也認為，錢成為一種避開利用其它激勵因素的躲避方式。"誰都能隨口說出'多做點，我會多付你錢'這話。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和士氣，"他說。

在我們的工作生活中，對金錢的作用，我們并沒有一個輕松現(xiàn)成的答案。對有些人而言，薪資是為了生存。對另一些人來說，錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。

或許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。這種油料危急、易爆、能量大，但把它灌入設計精良的飛機后就不一樣了。同理，假如把錢用在一個細心設計、經(jīng)營有方的企業(yè)里，或許能使企業(yè)如虎添翼。但是，猶如油箱處理不當會馬上爆炸一樣，光想用錢勵員工也會使你的好夢瞬間化為烏有。

案例十四高績效團隊的困惑

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都特別熟識，工作完成狀況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平常言談中總是流露出不滿的心情，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平常的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應當好好想想本部門問題的時候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務進展快速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培育了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能連續(xù)保持平穩(wěn)進展。公司這幾年始終采納目標管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參加式的目標設置，并且強調(diào)全部目標都必需是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前勝利運行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)（ERP），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定詳細化，并對目標的績效反饋有很大關心。目標管理與

ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔當部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有方案的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，常常在工作中會提出一些新奇點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，閱歷豐富，而且工作樂觀主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作閱歷豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好伴侶。

在四年前公司ERP系統(tǒng)勝利上線后，經(jīng)過業(yè)務流程重組，A先生負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：1、制作生產(chǎn)方案，主要是依據(jù)公司市場部門供應的銷售猜測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產(chǎn)能方案，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。2、制作產(chǎn)能方案，主要是與工程部門、技術部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案，通常每年定期核查，平常如有變化就需準時更改。3、支配日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。4、制作選購方案，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎MRP方案，經(jīng)過人為整合下達選購指令下達給選購部門選購原料。5、制作分銷資源方案，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫安排產(chǎn)品，支配運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡滿意各地的訂單需求與掌握各地庫存水公平。

A先生利用業(yè)務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，閱歷豐富的D先生被支配負責制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣閱歷豐富的E小姐負責制作分銷資源方案。B先生負責支配日常生產(chǎn)排程，C小姐負責制作選購方案。由于部門內(nèi)全部人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有肯定的工作閱歷，所以大家很快熟識并勝任了各自的工作。

由于公司采納了目標管理工具，每個員工都要參加制定每個人各自的工作目標，所以大家都清晰知道個人及上級的工作目標，生產(chǎn)管理部門A先生的目標是生產(chǎn)方案達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存掌握在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責選購方案，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責生產(chǎn)排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于全部人的目標明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了全部的數(shù)據(jù)都可隨時供應，績效反饋特別有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有肯定的挑戰(zhàn)性，A先生這個部門的工作滿足度較高。

由于本部門工作完成狀況要與其他部門的協(xié)作，全部的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)方案，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、選購方案、分銷方案充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發(fā)部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷方案，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內(nèi)始終強調(diào)溝通的重要性，并樂觀提倡協(xié)同協(xié)作，使大家都明白每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的關心才能完成。而要做到這點，大家都知道相互相信、相互關心、開誠布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、相互依靠，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的詳細工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)全部人員參考，還鼓舞大家相互學習彼此的工作，而且規(guī)定每年必需輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都相互依靠，大家都努力學習他人的工作、他人的特長，同時努力關心他人克服缺點，至今部門內(nèi)全部人都具備單獨完成各項工作的力量。

A先生在部門中始終提倡創(chuàng)新觀念，他本人就始終提出各種各樣新的觀點和想法來關心大家更好的完成工作，而一般D先生會關心A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，

B先生和C小姐也常常會給對這些觀念提些建議，而E小姐當心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的提倡，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了很多好的觀念。如"鼓舞提出不同意見"、"不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改進意見，就完全按別人意見做"等等。

經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習力量強、工作滿足度高、內(nèi)部分散力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中消失了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，打算實行行動。

問題：

1、請分析A先生是如何勝利塑造高績效的工作團隊的。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會消失問題，如何克服

1、請分析A先生是如何勝利塑造高績效的工作團隊的。

答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生樂觀協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠勝利塑造高績效的團隊，主要有以下幾點緣由：

（1）．其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互溝通的障礙較少，比較簡單達成全都，也比較簡單形成分散力、忠誠感和相互相信感。

（2）．成員力量較強，且搭協(xié)作理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，且有肯定的工作閱歷，而且具備技術技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。

（3）．團隊角色安排合理。所謂人們在團隊中喜愛扮演的9種潛在團隊角色，包括制造者－革新者、探究者－提倡者，評價者－開發(fā)者，推動者－組織者，總結者－生產(chǎn)者，掌握者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯(lián)絡者等，在其團隊中都有人能夠擔當且情愿擔當幾種。

（4）．有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采納了目標管理工具，團隊及個人都有詳細的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都擔當相聯(lián)系的責任，目標對團隊的起到了推動力的作用。

（5）．公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也相互影響，個人與團隊沒有沖突。

（6）．提倡相信、溝通，使團隊成員相互間彼此相信，相互關心。

（7）．提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。

A先生能夠利用及制造適合團隊形成的環(huán)境與氛圍，并樂觀投入團隊建設中去，培育了員工與他人合作、共享信息、包涵個人差異，勝利塑造了一個高績效的工作團隊。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都樂觀參加本部門各種工作、使工作變得好玩，提高了他們的工作滿足度。

其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。

第三，在這個高績效團隊中，成員間相互學習、相互關心，滿意了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互溝通，在這個相互依靠的環(huán)境中，促進了彼此的溝通力量。

第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學習促進了他們各項工作技能的提高。

第六、在這個高績效團隊中，彼此的學習使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的敏捷性。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會消失問題，如何克服

答：這是由于在這個團隊中，由于成員彼此間相互學習、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟識滋生了冷漠，內(nèi)部分散力的增加，外部創(chuàng)新的觀念較難進入，勝利導致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。

要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種狀況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經(jīng)受這個階段。其次進行再次培訓，培育成員具備更強的解決問題、人際、技術力量。最終不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的進展目標，使他們不斷學習、不斷合作，連續(xù)進展。

案例十五加薪之后

有一天，副總經(jīng)理對人事經(jīng)理說：嗨！老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很興奮吧！你看我要給他們訓勉些什么話才不辜負公司這番苦心王經(jīng)理打算親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)覺：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風口，但他都不當一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必需彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領班建議裝個簡潔的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避開我