組織行為學-第十五章政治與權(quán)力

第十五章組織權(quán)力與政治

歷史并非清白之手編制的網(wǎng)。使人墮落和道德淪喪的一切原因中，權(quán)力是最永恒的、最活躍的。

——阿克頓（1834-1902，英國歷史學家）

第一節(jié)權(quán)利

什么是權(quán)力？當一個人犯了罪，法官依法判他死刑，這不叫權(quán)力，這叫正義。而當一個人同樣犯了罪，皇帝可以判他死刑，也可以不判他死刑，于是赦免了他，這就叫權(quán)力。

——《辛德勒的名單》案例1

邁克爾·奧維茨(MichaelOvitz)是影視圈中公認的最有勢力的人物。他的權(quán)威究竟達到了何種程度呢?最近(時代周刊)就此進行了一次報道。當記者問及兩位攝影棚的主管及邁克爾的一位雇員對他有何評價時，3個人都對他大加贊賞。但由于唯恐他們的言論會給邁克爾帶來任何不快，他們都堅持不要公開他們的姓名。采訪結(jié)束沒多久，他們就都反省了自己的言行，并先后給邁克爾打電話，向他坦白了他們的所作所為。

邁克爾究竟是一個什么樣的人呢?為什么影視圈中的人都怕他怕得要命?

邁克爾是創(chuàng)造性藝術(shù)家公司(CreativeArtistsAgency)(CAA)的發(fā)起人之一，現(xiàn)在擔任董事長。當你了解了兩個事實之后，他的權(quán)威就不言自明了。首先，娛樂業(yè)中的關(guān)鍵人物如出品人、攝影棚經(jīng)理、音樂公司的老板以及諸如此類的人物，依靠各種有才干的人，制作他們的電影、電視和高精度的影碟。其次，奧維茨和他的創(chuàng)造性藝術(shù)家公司控制了所有的具有這種才干的人。他幾乎代表了美國每一個著名的美國影星、音樂藝術(shù)家和電影導演，這其中包括：達斯汀·霍夫曼、梅里爾·斯特里普、羅伯特·德尼羅、阿爾·帕西諾、埃迪·墨菲羅伯特，雷德福、羅賓·威廉斯、凱文·克斯特納、伍皮·格德伯格、湯姆·克魯斯、沃倫·貝蒂、芭芭拉·史翠珊、麥當娜、邁克爾·杰克遜、愛立克·克萊頓、斯蒂芬·斯皮爾伯格、羅伯·瑞納、奧利佛·斯通、馬丁·西克西斯、約翰·休斯、弗蘭西斯·福德·科波拉。因此，你想拍電影嗎?你想和一位名演員簽約嗎?那么你將不得不求助于奧維茨和他的公司。如果奧維茨要說話，那么哥倫比亞制片公司(ColumbiaPictures)、迪斯尼公司(Disney)和環(huán)球影視公司(MCA／Universal)的人都只能洗耳恭聽。案例2

軍犬黑子目光如電，精神飽滿，威風凜凜，每逢甄別嫌疑犯時總能讓做賊者先心虛起來。隨著訓導員的一聲號令，黑子很快就用嘴把丟失的東西從隱秘處叼了出來，接著又向站著的人群跑去，沒費多少功夫，就叼住了那個小偷。黑子興奮地望向訓導員，等待著嘉獎。但訓導員卻使勁搖著頭對黑子說：“不！不是他！再去找！”黑子大為詫異，眼睛里閃出迷惑的光。平時對訓導員的絕對信賴，又使它轉(zhuǎn)回頭重新開始了更為謹慎的辨認。專業(yè)告訴黑子，它沒錯！于是重新又把那個小偷叼了出來。可是訓導員卻不容置疑：“不對！再去找！”

黑子遲疑地盯著訓導員，轉(zhuǎn)回身去花更長時間去嗅辨。最后，它還是站在了小偷的身邊，向訓導員堅定地望去：就是他！不會是別人！

“不！絕對不是！”訓導員大聲吼著，表情也嚴峻起來。黑子的自信心被擊潰了，他相信訓導員超過相信自己。它放棄那個小偷，去找別人?？墒遣粚Π。馕厄_不了黑子。它焦急地踱著步，在每個人的腳邊都停一會兒，忽兒急促地嗅辨，忽兒扭回頭去窺測訓導員的眼神……最后，它根據(jù)訓導員的眼色把一個假小偷給叼了出來。

訓導員與那些人一起哈哈大笑起來。黑子糊涂了，愣在當場。之后，訓導員告訴黑子：“你本來是對的，可錯就錯在沒有堅持?！碑敽谧用靼走@是一場騙局之后，它極度痛苦地“嗷”了一聲，幾大滴熱淚流了出來，世界頓時失去了光彩。一個沒有準則、沒有對錯的荒唐世界，把它所有的信念擊得粉碎?；蛟S訓導只是想考驗黑子，或許，這只是一個玩笑，可是，從此以后，黑子不再信任訓導員，不再信賴任何人，不再目光如電，不再奔如疾風，不再虎視眈眈，更沒有了威風凜凜……

由此聯(lián)想到了我們的領(lǐng)導。作為管理者，你的信念和評判，有可能影響你下屬一生的旅程。管理者與被管理者之間，有一種無形的氛圍，一不小心就會上演黑子的悲劇。有時在被管理者眼里，管理者就代表了正義、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑過了火，假當真，真當假，就會給被管理者一種誤導，他不知道什么是真的，什么是假的，他已失去了衡量真?zhèn)蔚臉藴?。而管理者在被管理者心目中的形象也會大打折扣，說話前后矛盾，言行不一，喜怒無常，不能在恰當?shù)臅r候給出正確的褒獎與懲罰，這樣不只會打擊被管理者工作的信心，有時甚至會改變他積極的人生態(tài)度。

管理者啊，請慎用你的權(quán)力吧，切不可用你的權(quán)勢去胡亂愚弄你的下屬！身為管理人員的你，本身的情緒不管好或壞，不可避免地會反映在為你工作的那些部屬身上。你必須控制這些情緒，不要讓情緒來控制你。你這邊！你那邊！快！權(quán)力已被人們描述為最后一個骯臟的字眼，在日常生活中，多數(shù)人更愿意談論金錢甚至是性，而不愿意談論權(quán)力。擁有權(quán)力的人矢口否認，追逐權(quán)力的則盡力掩飾，而那長于獲取權(quán)力的人則對如何獲取權(quán)力諱莫如深。在任何群體或組織中，權(quán)力都是一種自然存在的現(xiàn)象。因此，如果你試圖充分理解組織行為，那么你必須了解這些權(quán)力是如何獲取并被運用的。

家里的權(quán)利是怎么就到了這個女人手里？也許你聽過這樣一句話：“權(quán)力意味著腐敗，絕對的權(quán)力意味著絕對的腐敗。”但這并不意味著權(quán)力一無是處。正如一位作家所言，如果用量不對的話，幾乎所有的藥都能致人于死地。每年都有成千上萬的人喪命于交通事故，但我們并沒有因為有危險就拋棄化學藥物或汽車。相反，我們把這些危險看成激勵因素，從中獲得經(jīng)驗教訓，以便我們能更有效的使用它們，使其為人類服務。權(quán)力亦如此，它是組織生活的現(xiàn)實，不會消失。而且，通過了解權(quán)力在組織中的運作機制，你能更好地運用你的知識使自己成為更有效的管理者。運用恰當就能成為高手！一、權(quán)力的定義AB

A可以擁有權(quán)力，但不運用權(quán)力；

B對A的依賴性越強，A對其權(quán)力就越大；

依賴感建立的基礎(chǔ)是：B感知有多少備選方案，以及由A控制的備選方案的重要性。一、權(quán)力Power

指個體A對個體B的行為發(fā)生影響的能力。它是一種能力或潛力，并且是依賴性的函數(shù)。案例：指鹿為馬趙高欲為亂，恐群臣不聽，乃先設(shè)驗，持鹿獻于二世，曰：‘馬也。’二世笑曰：‘丞相誤邪？謂鹿為馬?！瘑栕笥?，左右或默，或言馬以阿順趙高?！鎏帲骸妒酚洝で厥蓟时炯o》權(quán)力就是某些擁有特殊資源的個人、團隊或者組織影響其他人、團隊或組織的能力。二、領(lǐng)導與權(quán)利的對比目標的相容性影響的方向領(lǐng)導要求雙方又一致的目標側(cè)重于自上而下對下屬的影響，盡量減少橫向的和自下而上的影響領(lǐng)導方式：一個領(lǐng)導者應該提供多大支持；下屬應該在何種范圍內(nèi)參與決策權(quán)力不要求目標一致，只要求依賴型自上而下自下而上橫向更寬的領(lǐng)域：權(quán)術(shù)方面；研究對象不局限于個人研究者偏好三、權(quán)力的基礎(chǔ)(來源)

正式權(quán)力法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力強制性權(quán)力建立在懼怕的基礎(chǔ)上，一個人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果人們之所以服從另外一個人的愿望或指示，是因為這種服從能給他們帶來益處基礎(chǔ)是一個人在組織結(jié)構(gòu)中的職位，它代表了控制和使用組織資源的正式職權(quán)專家性權(quán)力參照性權(quán)力

個人權(quán)力來源于專長、技能、知識對擁有理想資源或個人特質(zhì)的人的認同與員工滿意度和忠誠度負相關(guān)與員工的滿意度、組織承諾和績效正相關(guān)幾乎沒有關(guān)系權(quán)力基礎(chǔ)的測定一個人具備一種還是多種權(quán)力的基礎(chǔ)？對下列問題進行回答就可以知道：這個人可以為難他人，你總是避免惹他生氣———————強制性權(quán)力這個人能給他人以特殊的利益或獎勵，你知道與他關(guān)系密切將大有益處獎賞性權(quán)力這個人掌握支配你的職位和責任的權(quán)力，期望你服從法規(guī)的要求法定性權(quán)力這個人的知識和經(jīng)驗能使你尊重他，在一些問題上你會服從他的判斷專家性權(quán)力你喜歡這個人，并樂意為他做事參照性權(quán)力小故事：佛塔上的老鼠一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”

有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕?！你應該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬?，只是因為你所占的位置，不是因為你！”野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。老鼠的權(quán)力來自哪里？為什么在野貓面前就失去了作用？四、依賴：權(quán)力的關(guān)鍵依賴的一般假設(shè)B對Ａ的依賴程度越高，則A對B擁有的權(quán)力就越大。古語說：“在失明的國度里獨眼就是國王”如果你能通過控制信息、尊嚴或其他別人渴望的東西形成壟斷，那么，對此有所需要的人將依賴于你。你手中掌握的資源越多，別人手中的權(quán)力就越小。這可以說明為什么大多數(shù)組織要開發(fā)多個供應商而不是只和一家廠商保持關(guān)系；為什么許多人都渴望在金錢上保持獨立，因為金錢的獨立能減少他人支配我們的權(quán)力。依賴性重要性稀缺性不可替代性如果沒有人想得到你掌握的資源，就沒有人會對你有任何依賴。如果某種東西是充足的，那么對它的擁有不會增加你的權(quán)力。一種資源越是沒有切實可行的替代物，則擁有對該資源的控制而帶來的權(quán)力就越大。依賴是如何產(chǎn)生的？如果你掌握的資源是重要的、稀缺且不可替代的，那么人們對你的依賴將會增加。重要性：讓別人感到你掌握的資源很重要才能產(chǎn)生依賴。能夠吸收組織不確定性的個體或群體將被認為控制了重要資源。減少不確定性的能力能提高一個群體的重要性進而提高其權(quán)力，而且重要性是依情景的不同而有變化的。重要性：稀缺性：稀缺性：一種資源被認為是稀缺的才能使他人依賴于你。這足以說明為什么組織中擁有重要知識的低級別員工能在高級別員工面前獲得權(quán)威，因為高級別員工缺乏這種重要知識。例如拒絕為本職位培訓新職員；故意神秘行事，讓活動看起來顯得比實際情況更復雜和更困難。不可替代性：不可替代性：一種資源越是沒有替代物，則由于實現(xiàn)它的控制而帶來的權(quán)力就越大。這可用權(quán)力彈性來表達。權(quán)力彈性可定義為：對于可供選擇的資源的變化，權(quán)力發(fā)生的相對變化。一個人影響他人的能力取決于其他人對于他們自己可選擇范圍的判斷。確認權(quán)力所在你認為組織結(jié)構(gòu)圖能夠反映權(quán)力的所在嗎？答案是否定的。怎樣判斷一個組織的實權(quán)究竟分布在哪里？我們可以從部門的水平以及部門經(jīng)理的水平這兩個角度回答這個問題。

在部門水平上，回答了以下問題就能知道這個部門權(quán)力的大?。海?）這個組織高層管理者中有多大比例是這個部門提拔上去的人（2）這個部門在重要的跨部門團隊或委員會中有代表嗎？（3）這個部門資深經(jīng)理的薪水與他同級別的其他人比較如何？（4）這個部門的辦公地點是在總部大樓里嗎？（5）于其他部門的辦公室相比，這個部門的工作人員的辦公室平均面積有多大？（6）這個部門的員工人數(shù)與其他部門相比是否更大？（7）這個部門分配所得的預算資金與其他部門相比多少？從部門經(jīng)理個人的角度來看，就應該找一些能象征權(quán)力的特定標志。這些標志包括：（1）組織中的某人遇到麻煩，這位經(jīng)理能為這個人求情開脫；（2）超出預算的開支可以獲得批準；（3）在重要的會議上他的發(fā)言要作為一定的議程；（4）可以快捷地接近組織的最高決策層。五、權(quán)術(shù)（權(quán)力的運用）權(quán)術(shù)

Powertactics

人們把權(quán)力基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為具體行動的方法，個體可以影響他們的老板、同事或員工的選擇。組織中權(quán)力的運用理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用利用邏輯分析和事實依據(jù)【舉例】“這套新工序可以為我們節(jié)省15萬美元?！币詢r值觀、理想、需求或抱負來激發(fā)熱情【舉例】

“你不是一直想讓別人認可你的管理才能嗎？這個機會剛好非常適合你，為什么不把握住呢？”理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用在規(guī)劃策略、活動或變革時鼓勵廣泛參與【舉例】

“這個項目該如何進行？大家一起討論一下?！崩硇哉f服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用在提出要求之前先努力創(chuàng)造一個有力的氣氛【舉例】

“你上個月的業(yè)績非常不錯，大家都看到了你的努力。”理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用提出相互幫助、利益，承諾以后報答【舉例】

“幫我個忙吧，我請你吃飯。”理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用利用他人的忠誠度或與自己的友誼【舉例】

“你是我在公司里最好的朋友，幫個忙吧。”理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用形成一個群體并通過聚合其他成員的資源和權(quán)力來影響他人【舉例】

“老板也非常支持我的提案，所以請你配合我的行動?！崩硇哉f服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用試圖通過權(quán)力或證明其與政策、實踐或傳統(tǒng)的一致來確立一項請求的合法性【舉例】

“我是項目總經(jīng)理，這個方案是延續(xù)公司傳統(tǒng)的最佳選擇。”理性說服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用利用要求、威脅或持續(xù)的催促【舉例】

“如果你不按要求執(zhí)行，我就解雇你?！崩硇哉f服鼓勵性要求協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)盟合法化施壓權(quán)力的應用對權(quán)力的運用，往往會使被影響者產(chǎn)生三種反應：承諾順從抵抗承諾順從抵抗承諾往往發(fā)生在一方接受并認同權(quán)力施加方的時候，帶著強烈的愿望完成被要求的行為。順從是一方接受了權(quán)力施加方的意愿，但不會為此做出多余的努力或犧牲。抵抗是一方拒絕履行權(quán)力施加方的要求，并進行爭辯或推遲完成的行為表現(xiàn)。一項調(diào)查要求165名經(jīng)理人員每人寫一篇文章，描述一件事情，說明在這件事中他們是如何影響他們的上司、同事和下屬的。調(diào)查結(jié)果可分為7種維度：合理化：用事實或數(shù)據(jù)是要表達的想法符合邏輯或顯得合理友情：提出請求之前，先進行吹捧、表現(xiàn)的友好而謙虛；結(jié)盟：爭取組織中他人的用戶以使他人支持自己的要求；談判：通過談判使雙方都受益；硬性的指示：直接使用強制的方式，如要求服從、重復提醒、命令、并指出制度要求服從。高層權(quán)威：從上級那兒獲得支持來強化要求；規(guī)范的約束力：運用組織制定的獎懲規(guī)定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績效評估或停止晉升等。權(quán)術(shù)運用頻率排列管理者影響上級管理者影響下級高使用率合理化合理化結(jié)盟硬性指示友情友情談判結(jié)盟硬性指示談判低使用率高層權(quán)威高層權(quán)威規(guī)范的約束力群體中的權(quán)力：聯(lián)盟那些被排斥在“權(quán)力圈之外”而又想“進入”權(quán)力圈的人，首先努力增加他們個人的權(quán)力。當個人力量達不到時，努力的方向可能變成兩個或更多人的聯(lián)盟，通過資源集中，建立他們權(quán)力的基礎(chǔ)。對于聯(lián)盟，我們能夠做出什么預測呢？組織中的聯(lián)盟，往往追求更大的聯(lián)盟組織聯(lián)盟的數(shù)量和組織中相互依賴的程度相關(guān)聯(lián)盟的形成受到工人所從事的實際任務的影響影響力與權(quán)力的獲取在一個組織中獲得影響力和權(quán)力的關(guān)鍵準則包括：1、提高自己在組織中的個人權(quán)力；將自己發(fā)展成某一方面的專家。改進個人儀表。比所期望的付出更多的努力。培養(yǎng)與有權(quán)力的人的友誼。2、提高自己的職位的中心性和關(guān)鍵性：擴展自己的溝通聯(lián)系網(wǎng)絡。有固定的信息路線通過自己，能掌握一些別人所需要的情況材料或工作情況。使你的工作職責至少有部分是獨有的。承擔組織中關(guān)鍵的任務。提高自己工作的技術(shù)復雜性。3、提高自己工作的自由度和靈活性；減少常規(guī)活動的比例。擴大任務的多樣性和新穎性。提出新的思想。參與新的計劃方案的制定。從早期階段就參與決策過程。尋求不尋常的和著重設(shè)計的工作，而不是例常性工作。4、提高自己的工作業(yè)績的可見性：擴大自己和上級人士接觸的次數(shù)。善于口頭描述自己完成的工作。參加問題解決任務小組。邀請高層管理人員去幫助評價自己的工作組完成的重要工作。5、提高自己的任務對于組織的相關(guān)性：成為一個內(nèi)部的協(xié)調(diào)者或?qū)ν獾拇?。為其他單位提供服務和信息。監(jiān)督和評價各個自己單位內(nèi)的活動。擴大自己的工作活動范圍。參加對于組織的高層來說是中心性的各類工作。成為新成員的培訓者、輔導者。6、向高層管理者提出問題：選擇那些和自己的職位或角色相符合的問題。誠實地闡述這個問題，并且不是為自己服務的。對這個問題進行廣泛的溝通。選擇某個與組織文化相容的問題。選擇可以解決的問題。澄清解決這個問題的回報。確定必須的專業(yè)知識。指出高層管理者們對這個問題的責任。問題應簡潔，利用充滿感情的想象．并且提供支持數(shù)據(jù)。新穎的信息。把這個問題與其他相同重要的問題聯(lián)系起來。尋找相似想法的支持者。7、幫助上司：解決那些不被要求和期望的問題。培養(yǎng)對上司工作的理解力。分析上司的力量、弱點和管理風格。保持上司消息靈通。保持信譽。從各種來源聽取各種觀點。反應比期望的快。為上司提供新的有創(chuàng)意的思想。六、權(quán)力與績效的關(guān)系個人權(quán)力不足充分過多無效有效業(yè)績授權(quán)第二節(jié)政治行為一、定義

政治行為：那些不是由組織正式角色所要求，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。

首先，組織政治行為是超越法定或許可的權(quán)力范圍之外而非組織成員正式職責要求之內(nèi)的行為。其次，組織政治行為帶有利己主義色彩，其目的是為了謀求個人或所屬群體的利益。第三，組織政治行為有明顯獲得和把持權(quán)力的意圖，其主要途徑是運用權(quán)力或影響力對他人產(chǎn)生影響，從而達到自己的目的。政治行為的合法-非法性合法的政治行為：指符合規(guī)范的日常的政治行為，如通過正常的程序向上級提意見，組織聯(lián)盟，消極怠工……非法的政治行為：玩弄手腕的人，這類行為包括陰謀破壞、揭發(fā)、象征性抵抗行為，如奇裝異服，一批員工同時請病假等……政治的現(xiàn)實也許你會覺得奇怪：為什么一定要存在政治呢？難道一個組織不能完全避免政治行為嗎？原因有四：組織是由具有不同的價值觀、目標和利益的個人及群體組成的，這就形成了對于資源的潛在沖突。組織中的資源是有限的，這就使?jié)撛跊_突轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的沖突導致組織中政治行為產(chǎn)生的最重要因素是大多數(shù)用以決定有限資源分配的“事實”是值得商榷的。事實很難為自己說話，這就導致了政治行為的昌盛。決策的環(huán)境充滿不確定性因此，回答剛才提出的問題：——如果我們所在的組織是所有成員的目標和利益都一致的話；如果組織資源不是稀缺的話；如果績效評估完全是明確客觀的話，可以做到?jīng)]有政治行為。但是，現(xiàn)實都不符合。有關(guān)公司政治的小案例

老板想讓主管市場副總走人，但又有所顧忌他先將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場營銷，目的是調(diào)離該副總?cè)温毜匿N售公司總經(jīng)理一職然后在新的一年就請了一個知名顧問公司來公司推進“推進CRM管理，重整顧客價值鏈”，獲得大量客戶資源最后用績效考核將該副總原來手下最得力的幾名干將干掉，然后給該副總兩個選擇，一個是擔任享受副總裁級別的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任一職；一個是拿高額補償金后提前退休人們眼中的政治行為“政治行為”標簽“有效的管理”標簽責備他人富有責任感套近乎建立工作關(guān)系溜須拍馬表現(xiàn)忠誠推卸責任分派職權(quán)不露馬腳為決策尋找充分證據(jù)制造沖突鼓勵改革和革新拉幫結(jié)派實行團隊工作泄露機密提高效率早有預測預先計劃安排出風頭有才干，有魄力有野心事業(yè)心強投機精明敏銳奸詐狡猾老練穩(wěn)健妄自尊大胸有成竹完美主義者細心周到“政治行為”標簽“有效的管理”標簽二、引發(fā)政治行為的因素個人因素高度自我監(jiān)控具有內(nèi)控型控制點高馬基雅維里主義對組織的投資感覺到的其他可選擇的余地對成功的期望組織因素：資源的重新分配晉升機會低信任度角色模糊不明確的績效評估系統(tǒng)零總合報酬分配體系民主化決策以高壓化為手段追求高績效自私自利的高層管理者期望的結(jié)果報酬避免懲罰政治行為低高個人因素研究者們從個人角度進行考察，確定了某些與政治行為相聯(lián)系的因素，如個性特質(zhì)、需要等等。從個性特質(zhì)來看，我們發(fā)現(xiàn)有高度自我監(jiān)控、具有內(nèi)控型控制點和權(quán)力需要較強烈的人更容易卷入政治行為。自我監(jiān)控能力較強的人對社會線索比較敏感，并表現(xiàn)出較強的社會從眾傾向。比起自我監(jiān)控能力較差的人來說，他們更擅長于有手腕的政治行為。那些屬于內(nèi)控的人，因為他們相信自己能控制所處的環(huán)境，因此更趨于采取主動的態(tài)度，按他們的愿望操縱形勢的發(fā)展。毫不奇怪，具有馬基雅維里個性特點的人具有控制的愿望和權(quán)力的需要，為了實現(xiàn)個人的利益，他們對玩弄政治手腕更覺得心安理得。此外，個人對于組織的投資，他感覺到的其他可選擇的余地以及對成功的期望，都會影響他參與非法政治活動的程度。為了獲取更多利益，一個人對組織的投資越大，那么離開組織所造成的損失就越大，因此，他就越不可能采用非法的政治手段。一個人可選擇的工作機會越多，他越有可能冒一定的風險采取非法的政治活動。最后，如果一個人對于使用非法手段獲得成功的期望，他也不會冒然行事。對使用非法手段獲得成功期望較高的人往往是兩類人：政治技巧嫻熟、經(jīng)驗豐富有權(quán)力的人和毫無經(jīng)驗不能正確判斷自身所處環(huán)境的人。組織因素政治行為更多的源于組織特征，而非個人差異。為什么這樣說呢?因為許多組織的員工雇員都具有以上我們所列舉的個性特征，而政治行為的程度卻相去甚遠。當一個組織的資源趨于緊缺，現(xiàn)有的資源模式發(fā)生變化(即資源的重新分配)或存在晉升的機會時，往往容易引發(fā)政治行為。此外，如果組織文化具有如下特征：低信任度、角色模糊、不明確的績效評估系統(tǒng)、零總和報酬分配體系、民主化決策、以高壓為手段追求高績效、自私自利的高層管理者，那么這樣的組織往往成為滋生政治行為的溫床。三、從概念到技能——政治化暫時忘記政治行為的道德問題以及你對參與政治活動的人可能持有的消極印象。如果想使自己更精于政治行為，你該怎么做呢？以下的8條建議相信會對你有所幫助。

1．制造有利于組織的輿論。有效的政治技巧需要偽裝個人的利益。不管你的目的多自私自利；你用來支持自己目的的輿論必須讓人覺得是為了組織的利益。那些讓人一眼就看出是在以組織的利益為代價、謀求私利的人的活動，幾乎總是要受到指責，失去影響力，甚至有可能最終被組織所拋棄。從概念到技能——政治化2．建立良好的形象。如果你了解組織文化，了解組織對員工的要求和看重的東西。如服飾方面哪些是受到鼓勵的，哪些是需要避免的；是否要表現(xiàn)得勇于冒風險或反對冒險；所受歡迎的領(lǐng)導風格；與同事建立和諧的人際關(guān)系的重要性等等，那么你就具備了建立適當形象的條件。因為你的績效考核并不是一個完全客觀的過程，你的風格和那“硬件”一樣也是需要考慮的問題。從概念到技能——政治化3．控制組織的資源?？刂平M織稀缺或重要的資源是獲得權(quán)力的好方法。知識和專門技能是可以控制的特別有效的資源。它們使你在組織中更有價值，因此也更容易獲得安全感，發(fā)展的機會，你的主張也更容易被采納。4．使自己顯得必不可少。因為我們處理的是現(xiàn)象而非客觀事實，因此你可以通過使自己顯得必不可少來增強自己的權(quán)力。你不必真的是不可缺少的人物，只要組織中的關(guān)鍵人物認為你是必不可少的就足夠了。如果組織的最高決策者認為你給組織作出的貢獻目前是無人能代替的，那么他們一定會無限的滿足你的要求和愿望。從概念到技能——政治化5．讓別人了解你的績效，成為顯著的人。由于績效評估包含大量的主觀判斷的成分，因此，讓老板和掌權(quán)的人了解你的貢獻是很重要的。不要對你的業(yè)績喋喋不休，自以為勞苦功高，而應該通過其他手段引起他人的注意，如在例行的工作報告中突出自己的成就；或讓滿意的顧客向組織的上級反映他們的意見；在社會活動中引起注意；主動參與專業(yè)交往活動；與那些對你的成就評價較高的人建立良好的關(guān)系等等。當然，長于此道的人還可以通過游說去爭取承擔那些成就容易被人注意的工作。從概念到技能——政治化6．和掌權(quán)者建立關(guān)系。這有助于把有權(quán)勢的人包括在你的陣營里。和那些有可能影響你的人建立聯(lián)系，包括你的上級、同級或下級。他們能夠給你提供通過正常渠道無法得到的重要信息。此外，決策往往總是有利于那些有后臺支持的人。強大的聯(lián)盟可以在你需要的時候給你提供有力的支持。

7．回避危險人物。幾乎每個組織都有一些地位不穩(wěn)固的危險人物，他們的績效和忠誠是值得懷疑的。和這些人要保持距離。事實上工作績效考評有很大的主觀因素在里邊。如果和這些人走得太近，很有可能你的績效就要受到影響。從概念到技能——政治化8：支持你的上司。你最近的前途把握在你目前的上司手中。因為他評價你的績效，因此你所做的事情，必須能夠使上司站到你的一邊。你應該盡一切努力幫助你的上司獲得成功，使他春風得意，在他受困時支持他，并花費一定的時間找出他用來評價你的績效的標準。不要拆上司的臺，更不要在別人面前說他的壞話。工作滿意度降低當員工認為其同事經(jīng)常從事政治行為時，當員工感覺到政治行為影響到組織職能的正常發(fā)揮時，員工就會產(chǎn)生不滿情緒，導致工作滿意度降低。焦慮增加如果不參與政治行為，那些積極的政治行為者可能會損害到自己的利益，但是如果被迫參與，又得面臨因為在政治領(lǐng)域中進行競爭而出現(xiàn)額外的壓力過多的政治行為會降低員工的滿意度、增大壓力、增加焦慮感并容易感覺到不公平等，當員工感到無法處理如此復雜的政治行為時，就會選擇離職。

組織中的政治行為導致員工感覺到所處的環(huán)境不公平，從而使其不愿意再對組織投入感情。這種對組織情感的削弱必然會導致個體績效的降低，從而影響組織績效。離職增加績效降低組織政治行為四、組織政治行為結(jié)果（一）組織政治行為的識別五、組織政治行為管理組織政治狀況的快速測定法1，3，5項為SD則各得1分，依次到SA為5分；

2，4項則相反，總分越高，組織政治狀況越嚴重。你所在的組織的政治化程度如何？SD：強烈反對D：反對U：不確定A：贊成SA：極力贊成1、決定一個人升遷的因素是個人偏好而非績效