物流管理-汽車零部件供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)

PAGEPAGEIII汽車零部件供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)摘要：當(dāng)前我國(guó)大部分制造業(yè)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來源應(yīng)是降低內(nèi)部制造成本及提高產(chǎn)品性價(jià)比，但顧客需求變化越來越快、產(chǎn)品生命周期越來越短及市場(chǎng)環(huán)境變化越來越復(fù)雜，這使得制造業(yè)代表——汽車制造業(yè)面臨著利潤(rùn)縮水、成本加大等一系列問題。汽車零部件業(yè)面臨的困境及挑戰(zhàn)尤為突出，各企業(yè)都在不斷探求新方式以增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，而供應(yīng)鏈整合已被普遍的認(rèn)為是可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力的策略及方式，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力之爭(zhēng)已逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，如何建立完整的供應(yīng)鏈、整合供應(yīng)鏈各利益相關(guān)者、對(duì)供應(yīng)鏈或供應(yīng)鏈聯(lián)盟進(jìn)行管理與運(yùn)作，并以此來提高汽車零部件企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績(jī)效，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上本文運(yùn)用層次分析法的原理，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中各個(gè)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重，客觀地計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。在計(jì)算方案層各個(gè)方案相對(duì)于準(zhǔn)則層的權(quán)重時(shí)，采用指數(shù)變換方法構(gòu)造判斷矩陣，避免了判斷矩陣的不確定問題，并據(jù)此給出了一種基于AHP的供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇模型。關(guān)鍵詞：汽車零部件；供應(yīng)商選擇；AHP；層次分析法Abstract:Thecurrentourcountrymostmanufacturingthinkthecoresourceofcompetitiveadvantageshouldbeistoreduceinternalmanufacturingcostsandimproveproductperformance,butthecustomerdemandchangesfasterandfaster,moreandmoreshortproductlifecycleandmarketenvironmentchangemoreandmorecomplex,whichmakesthemanufacturing,automobilemanufacturingindustryfacedwithshrinkingmargins,costincreaseandaseriesofproblems.Autopartsindustry,especiallythedifficultiesandchallengesfacing,companiesareconstantlyexplorenewwaystoincreasethecorecompetitivepower,andsupplychainintegrationhasbeenwidelyconsideredcanimprovebusinessperformanceandcompetitivestrategyandway,thebattleoverthecompetitivenessamongenterpriseshasgraduallytransformedintocompetitionbetweensupplychains,howtoestablishacompletesupplychain,integratedsupplychainvariousstakeholders,withmanagementandoperations,supplychainorsupplychainalliancetoimproveautomobilepartsenterprisesofsupplychainmanagementperformance,andimprovebusinessperformance.Onthisbasis,thispaperappliestheprincipleofanalytichierarchyprocesstocalculatetheweightofeachindexintheevaluationindexsystemrelativetothetargetlayerandobjectivelycalculatetheweightofeachindex.Whencalculatingtheweightofeachschemeintheschemelayerrelativetothecriterionlayer,thejudgmentmatrixisconstructedbyusingtheexponentialtransformationmethodtoavoidtheuncertaintyofthejudgmentmatrix,andasupplierevaluationselectionmodelbasedonAHPisproposed.Keywords:autoparts;Supplierselection;AHP;Analytichierarchyprocess

目錄第一章緒論 11.1研究背景和研究意義 11.2研究?jī)?nèi)容和研究方法 1第二章供應(yīng)商選擇相關(guān)概述 22.1供應(yīng)鏈管理相關(guān)概述 22.1.1供應(yīng)鏈管理的基本概念 22.1.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容 32.2汽車零部件供應(yīng)鏈管理相關(guān)概述 32.2.1汽車零部件供應(yīng)鏈管理的概念 32.2.2汽車零部件供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和特征 4第三章層次分析法理論 53.1層次分析法概述 53.3層次分析法使用流程 53.3.1建立層次結(jié)構(gòu)模型 53.3.2構(gòu)造成對(duì)比較陣 53.3.3計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn) 63.3.4計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗(yàn) 6第四章汽車零部件供應(yīng)商選擇案例分析 64.1案例背景 64.1.1M公司的發(fā)展背景 64.1.2M公司汽車零部件供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 64.2M公司汽車零部件供應(yīng)鏈管理存在的問題 84.2.1采購(gòu)管理問題分析 84.2.2庫(kù)存管理問題分析 94.2.3物流運(yùn)輸管理問題分析 114.3基于層次分析模型對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià) 114.4優(yōu)化M公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的對(duì)策 144.4.1轉(zhuǎn)變供應(yīng)商選擇思想 144.2.2整合升級(jí)采購(gòu)供應(yīng)鏈信息平臺(tái) 154.2.3優(yōu)化需求預(yù)測(cè) 154.2.4建立具有彈性的供應(yīng)鏈體系 16第五章結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 19致謝 21PAGE19第一章緒論1.1研究背景和研究意義這樣的社會(huì)背景下，企業(yè)已經(jīng)不能夠一手遮天的去控制旗下所有產(chǎn)品的質(zhì)量以及交貨時(shí)間，這必須是企業(yè)與其合作的眾多供應(yīng)商相互配合下才能決定的。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，到生產(chǎn)，直到最終投入市場(chǎng)，整個(gè)程序里會(huì)囊括各種各樣的供應(yīng)商，當(dāng)其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)投入到市場(chǎng)中去，所以這就解釋了為什么供應(yīng)商的質(zhì)量和工作能力會(huì)影響企業(yè)產(chǎn)品的交貨能力。選擇有能力按照合同保證質(zhì)量并按時(shí)交貨的供應(yīng)商是企業(yè)提高市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)能力的關(guān)鍵因素，反之會(huì)威脅到企業(yè)的生存發(fā)展。所以企業(yè)的重點(diǎn)工作之一永遠(yuǎn)是對(duì)其供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)和選擇，評(píng)價(jià)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)與其維系關(guān)系，繼續(xù)保持穩(wěn)定的合作，評(píng)價(jià)不足的供應(yīng)商，如果其仍不能提高改善，則應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷的停止合作，從其錄用名單中剔除。當(dāng)代企業(yè)管理的一個(gè)重要課題便是供應(yīng)商管理，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，如何選擇供應(yīng)商，再對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，得出結(jié)果，是一個(gè)時(shí)代課題。本文也同樣基于這個(gè)思路，以供應(yīng)商問題為中心思想，使用相關(guān)理論，結(jié)合實(shí)際案例，建立公司適用的新型供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，并且會(huì)利用多指標(biāo)綜合排序法，最終的管理和選擇策略將會(huì)依據(jù)多指標(biāo)綜合排序法得出結(jié)果。1.2研究?jī)?nèi)容和研究方法物流服務(wù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇研究是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)研究的一個(gè)重要課題，它所涉及的范圍較為廣泛，本論文主要研究了以下內(nèi)容：1、首先理論研究與案例研究相結(jié)合。本文在已有的相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇模型，并分析了供應(yīng)商與企業(yè)之間的聯(lián)系。結(jié)合國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的成果分析，層次分析法的原理、概念、特點(diǎn)、操作步驟，層次分析法在實(shí)際的運(yùn)用。2、層次分析法。采用層次分析法建立的物流服務(wù)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系進(jìn)行案例分析，分析企業(yè)供應(yīng)商選擇的問題并提出解決方案。第二章供應(yīng)商選擇相關(guān)概述2.1供應(yīng)鏈管理相關(guān)概述2.1.1供應(yīng)鏈管理的基本概念在管理供應(yīng)鏈時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利益的最大化，并關(guān)注供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）的活動(dòng)。對(duì)于一個(gè)制造企業(yè)來說，存在著三大職能：產(chǎn)品的管理，重點(diǎn)在設(shè)計(jì)研發(fā)一個(gè)好的產(chǎn)品；供應(yīng)管理，以企業(yè)和客戶能接受的成本生產(chǎn)出產(chǎn)品，并配送出去；需求管理，本著讓客戶能夠接受的原則，將產(chǎn)品賣到一個(gè)使企業(yè)利潤(rùn)最大化的價(jià)錢。供應(yīng)鏈的三大執(zhí)行職能又可以總結(jié)為：采購(gòu)、生產(chǎn)及配送。這三大職能的運(yùn)作完全是按照計(jì)劃進(jìn)行行事，可以將計(jì)劃理解為供應(yīng)鏈管理的動(dòng)力，計(jì)劃決定著采購(gòu)的品種和數(shù)量，計(jì)劃決定著每個(gè)環(huán)節(jié)如何運(yùn)行。計(jì)劃的準(zhǔn)確性也就影響供應(yīng)鏈管理的績(jī)效，為了確保計(jì)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，需要從三方面入手。第一，生產(chǎn)是供應(yīng)鏈中的中心企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，它是收下游市場(chǎng)拉動(dòng)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)需要何種產(chǎn)品，而中心企業(yè)就要靠生產(chǎn)去滿足市場(chǎng)的需要，那么需求管理中的需求預(yù)測(cè)顯得格外重要，保證供應(yīng)鏈績(jī)效，重要的是做好需求預(yù)測(cè)。第二，采購(gòu)根據(jù)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行原材料、半成品及部件的采購(gòu)，如何能夠?qū)⑵髽I(yè)的占用資金降到最低，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度最快，庫(kù)存計(jì)劃也顯得尤為重要。第三，通過對(duì)需求的管理和企業(yè)自身的改善已經(jīng)能很大程度改善供應(yīng)鏈績(jī)效，那么縱觀整個(gè)供應(yīng)鏈，對(duì)上游供應(yīng)商的進(jìn)行管理，能很大程度提高供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力，保障交付的及時(shí)性。2.1.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理分為四個(gè)領(lǐng)域：1.供應(yīng)；2.生產(chǎn)作業(yè)；3.物流；4.需求。由圖2-1可見，現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理結(jié)合了網(wǎng)絡(luò)信息、技術(shù)，用集成化生產(chǎn)計(jì)劃和同步化來要求整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)安排生產(chǎn)、物流、資金、服務(wù)等實(shí)施步驟。提升整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的措施在于提高鏈條上每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的服務(wù)水平和降低整個(gè)鏈條的交易成本，并且在提升服務(wù)水平和降低交易成本之間尋求一個(gè)平衡。參看上圖的四個(gè)領(lǐng)域我們可以看出，供應(yīng)鏈管理分為：1.職能領(lǐng)域2.輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要圍繞供應(yīng)鏈產(chǎn)品展開，比如產(chǎn)品規(guī)劃、原料采購(gòu)、物流管理、生產(chǎn)管理、渠道銷售、售后服務(wù)等。而輔助領(lǐng)域主要圍繞支持產(chǎn)品生產(chǎn)展開，比如成本核算、人力資源、營(yíng)銷手段、終端服務(wù)等。2.2汽車零部件供應(yīng)鏈管理相關(guān)概述2.2.1汽車零部件供應(yīng)鏈管理的概念汽車零部件供應(yīng)鏈管理（Supplychainmanagement）是20世紀(jì)90年代以來研究與實(shí)踐的熱點(diǎn)管理模式。供應(yīng)管理學(xué)會(huì)將汽車零部件供應(yīng)鏈管理定義為：為滿足終端客戶的真實(shí)需求，設(shè)計(jì)和管理跨越公司界限的無縫、增值流程。人員和技術(shù)資源的開發(fā)與整合對(duì)供應(yīng)鏈整合的成功至關(guān)重要。2.2.2汽車零部件供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和特征（1）汽車零部件供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容汽車零部件供應(yīng)鏈在其日常管理過程中，其目的旨在提高服務(wù)的水平以及對(duì)成本進(jìn)行控制，而且需要?jiǎng)討B(tài)的去優(yōu)化這其中的過程，不斷深化研究，用以找到者中間的一個(gè)較為合理的平衡點(diǎn)。為了獲得供應(yīng)鏈整合價(jià)值最大化，供應(yīng)鏈管理不僅關(guān)心物料在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)。（2）管理特征每種方式都有其獨(dú)特的性質(zhì)，供應(yīng)鏈同樣如此，在和以往老舊的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈在其管理上有著以下特點(diǎn)：②合作以共贏傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上多以競(jìng)爭(zhēng)，排他性為主體，力主于發(fā)展自身，按照市場(chǎng)導(dǎo)向，自身跟緊，但是當(dāng)今社會(huì)發(fā)展之快速讓單體的企業(yè)已經(jīng)招架不住，企業(yè)再大也大不過那龐大的消費(fèi)群體，所以要與企業(yè)進(jìn)行合作，多方位，全方面的開展聯(lián)通，最終實(shí)現(xiàn)快速、高效的定位消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)自身盈利。而良好的合作機(jī)制不僅能帶來自身企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)可能在發(fā)展過程中規(guī)避動(dòng)態(tài)的各類風(fēng)險(xiǎn)。③集成化管理供應(yīng)鏈在其管理上最顯著的特性就是高度集成，而這個(gè)需要各個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)力主于自身的基礎(chǔ)，充分發(fā)揮當(dāng)下高速發(fā)展的電子信息技術(shù)，因?yàn)樵谛畔⒒臅r(shí)代，集成化管理的模式可以大幅度降低其作業(yè)的各類環(huán)節(jié)，提高工作的效率以及質(zhì)量。第三章層次分析法理論3.1層次分析法概述層次分析法（AHP-AnalyticHierarchyProcess）是美國(guó)Saaty教授在20世紀(jì)70年代提出的一種分析解決復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)等問題的方法。它主要運(yùn)用在如：政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、法律、會(huì)計(jì)、資源分配、人力資源管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理、教育、環(huán)境工程等方面。層次分析法（AHP）具有系統(tǒng)性、綜合性、簡(jiǎn)便性、準(zhǔn)確性等特點(diǎn)，這也是它之所以能在這么短的時(shí)間內(nèi)能夠得到廣泛運(yùn)用的原因。層次分析法首先是假設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)因素之間是相互獨(dú)立的，而且每一個(gè)層次都采用嚴(yán)格的層次結(jié)構(gòu)，使得它在各因素之間的復(fù)雜關(guān)系中難以反映復(fù)雜的決策問題。為此，1996年，Saaty教授在原來的層次分析法（AHP）的基礎(chǔ)上，將系統(tǒng)內(nèi)部因素之間的相互依賴、互相反饋的關(guān)系考慮進(jìn)去，使它更加能夠解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題，是比層次分析法（AHP）更加實(shí)用的決策工具，也就是網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP-AnalyticNetworkProcess）.網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）解決了層次分析法（AHP）中嚴(yán)格的遞階層次結(jié)構(gòu)的限制，依然采用兩兩比較的判斷方式。3.3層次分析法使用流程3.3.1建立層次結(jié)構(gòu)模型在深入分析實(shí)際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個(gè)因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊懀瑫r(shí)又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標(biāo)層，通常只有1個(gè)因素，最下層通常為方案或?qū)ο髮樱虚g可以有一個(gè)或幾個(gè)層次，通常為準(zhǔn)則或指標(biāo)層。當(dāng)準(zhǔn)則過多時(shí)（譬如多于9個(gè)）應(yīng)進(jìn)一步分解出子準(zhǔn)則層。3.3.2構(gòu)造成對(duì)比較陣從層次結(jié)構(gòu)模型的第2層開始，對(duì)于從屬于（或影響）上一層每個(gè)因素的同一層諸因素，用成對(duì)比較法和1—9比較尺度構(gòu)造成對(duì)比較陣，直到最下層。3.3.3計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)對(duì)于每一個(gè)成對(duì)比較陣計(jì)算最大特征根及對(duì)應(yīng)特征向量，利用一致性指標(biāo)、隨機(jī)一致性指標(biāo)和一致性比率做一致性檢驗(yàn)。若檢驗(yàn)通過，特征向量（歸一化后）即為權(quán)向量：若不通過，需重新構(gòu)造成對(duì)比較陣。3.3.4計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗(yàn)計(jì)算最下層對(duì)目標(biāo)的組合權(quán)向量，并根據(jù)公式做組合一致性檢驗(yàn)，若檢驗(yàn)通過，則可按照組合權(quán)向量表示的結(jié)果進(jìn)行決策，否則需要重新考慮模型或重新構(gòu)造那些一致性比率較大的成對(duì)比較陣。第四章汽車零部件供應(yīng)商選擇案例分析4.1案例背景4.1.1M公司的發(fā)展背景M公司旗下的各類產(chǎn)品涵蓋了汽車零部件以及市政工程的各類塑料管道產(chǎn)出。其中汽車零部件的產(chǎn)品包含如下：高強(qiáng)度、質(zhì)量輕的汽車防撞擊組成零件，較低的滲透和排放管道系統(tǒng)，以及汽車橡膠管道系統(tǒng)。汽車等速萬(wàn)向節(jié)前驅(qū)動(dòng)軸，汽車裝飾密封系統(tǒng)等。市政工程方面的管道類，通常是用于水、天然氣的等的運(yùn)輸方面。公司的三個(gè)較大經(jīng)營(yíng)版塊、科技水平、以及在市場(chǎng)上的占有度等等在同行業(yè)里面是處于主導(dǎo)地位的，優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。高強(qiáng)度、輕量化汽車安全防撞系統(tǒng)產(chǎn)品和車身結(jié)構(gòu)件系列產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占三分之一以上的市場(chǎng)占有率，在同行業(yè)中高居榜首；低滲透、低排放汽車尼龍管路系統(tǒng)和汽車橡膠管路系統(tǒng)產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)卡車市場(chǎng)上占有了百分之七十以上的額度，遠(yuǎn)超第二名；等速萬(wàn)向節(jié)前驅(qū)動(dòng)軸在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)上也是穩(wěn)占第一，占有率保持相當(dāng)高的位數(shù)；市政工程塑料管道系統(tǒng)占據(jù)國(guó)內(nèi)燃?xì)馐袌?chǎng)一半以上份額，穩(wěn)居首座的位置。4.1.2M公司汽車零部件供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司產(chǎn)品本身的專業(yè)性比較強(qiáng)，使用范圍比較窄，年用量有限，目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)此產(chǎn)品可供選擇的工廠數(shù)量有限。因此在信息方面做得比較保守。為確保產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的機(jī)密性，公司與所有的生產(chǎn)商都必須簽訂保密協(xié)議及雙方合作協(xié)議。公司要求：工廠未經(jīng)過M公司同意，不得私自將產(chǎn)品的生產(chǎn)信息、技術(shù)資料及客戶信息泄露給任何第三方；生產(chǎn)廠商只能生產(chǎn)M公司的產(chǎn)品，不得生產(chǎn)任何其他客戶的訂單。相反，工廠對(duì)能接受M公司要求的前提是，M公司必須承諾：一、公司不得隨意更換供應(yīng)商，M公司必須保證工廠每年的營(yíng)業(yè)及利潤(rùn)。通過LY汽車部件系統(tǒng)有限公司實(shí)地研究，該企業(yè)的供應(yīng)鏈流程如圖4-1：圖4-1M公司供應(yīng)鏈流程圖M公司汽車零部件現(xiàn)在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可以分為4個(gè)層次，分別是供應(yīng)商、M公司本身、河北銷售公司和客戶。這樣的四級(jí)分類在當(dāng)今的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐尤其是汽車零部件供應(yīng)鏈企業(yè)中是較為普遍和常見的。這樣的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)職能分工相對(duì)比較明確，而且效率較高。通過分析，可以發(fā)現(xiàn)M公司汽車零部件的供應(yīng)鏈?zhǔn)强蛻衾瓌?dòng)型的。具體來說，客戶把各自詳細(xì)的需求信息告知河北銷售部，河北銷售部對(duì)訂單信息進(jìn)行分類處理后，報(bào)備給M公司物流部，物流部根據(jù)目前的庫(kù)存情況，將物料需求發(fā)給各供應(yīng)商購(gòu)買相應(yīng)的物料，然后將生產(chǎn)計(jì)劃傳達(dá)給生產(chǎn)部。生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)出產(chǎn)品后入庫(kù)，物流部將產(chǎn)品直接發(fā)給客戶。而M公司在整個(gè)流程中起到輔助與支撐的作用。這種顧客拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈流程的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)快，能夠較為精準(zhǔn)的把我市場(chǎng)的需求。但是對(duì)供應(yīng)商的整合不夠，因此在原材料的成本方面可能不占優(yōu)勢(shì)。4.2M公司汽車零部件供應(yīng)鏈管理存在的問題4.2.1采購(gòu)管理問題分析（1）企業(yè)管理層對(duì)原材料采購(gòu)的重視不足在M公司汽車零部件，負(fù)責(zé)采購(gòu)活動(dòng)的是采購(gòu)部和物流部。這兩個(gè)部門的主要職責(zé)是對(duì)原材料的尋找和批量采購(gòu)，以滿足企業(yè)的正常產(chǎn)品生產(chǎn)。由于該企業(yè)在其供應(yīng)鏈上所處的環(huán)節(jié)是屬于客戶拉動(dòng)型，因此管理層難免會(huì)把更多的注意力和資源向生產(chǎn)和銷售方向傾斜，從而導(dǎo)致了對(duì)原材料采購(gòu)的忽視。但是作為企業(yè)生產(chǎn)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在供應(yīng)鏈中原材料的順利供應(yīng)與否，決定了能否及時(shí)的生產(chǎn)出產(chǎn)品，以及能否將生產(chǎn)的成本維持在一個(gè)合理的水平，所以對(duì)采購(gòu)的管理其實(shí)是不容忽視的。（2）產(chǎn)品的設(shè)計(jì)忽視了物流因素庫(kù)存成本在企業(yè)的物流成本中占據(jù)著很大的比例，直接影響到庫(kù)存成本、現(xiàn)金流，乃至企業(yè)整體成本的升降，對(duì)企業(yè)物流管理的成敗有著深遠(yuǎn)影響。在M公司的庫(kù)存的管理方面卻存在著諸多弊端。雖然其在生產(chǎn)、裝配、工藝、流程等方面采用了先進(jìn)的技術(shù)，很大程度上達(dá)到了節(jié)約原材料的利用成本、提高了生產(chǎn)效率的目的，但是，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和改進(jìn)方面并沒有考慮到庫(kù)存因素的影響，從而導(dǎo)致新產(chǎn)品在存儲(chǔ)和分銷的過程中大量占用庫(kù)存，這些環(huán)節(jié)節(jié)約下來的成本卻都被庫(kù)存和分銷環(huán)節(jié)抵消了，加上之前改進(jìn)技術(shù)所花費(fèi)的投資成本，不僅影響了該公司的經(jīng)營(yíng)效率，更破壞了品牌形象。（3）對(duì)供應(yīng)商的管理模式過于粗放M公司的配件供應(yīng)商主要是所在LY集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)商和外供應(yīng)商，所以對(duì)這兩類供應(yīng)商的管理方式也分為內(nèi)外兩種。雖然M公司的物流部門能夠做到及時(shí)、準(zhǔn)確的補(bǔ)充貨源，但是公司管理層缺乏一種同供應(yīng)商的經(jīng)常性溝通的機(jī)制，這也和上面提到的對(duì)原材料采購(gòu)的忽視有關(guān)。（4）與供應(yīng)商信息通道的不暢比如，像座椅電動(dòng)調(diào)節(jié)總成等較大的部件供應(yīng)商在供貨時(shí)，可能在其所提供的產(chǎn)品上從總體角度而言并沒有發(fā)生多大的變化，但是在產(chǎn)品的內(nèi)部可是已經(jīng)完成局部性的優(yōu)化，但這種情況下，一般不會(huì)影響到對(duì)后續(xù)的安裝和使用。此時(shí)，由于缺乏一個(gè)合理有效的信息溝通機(jī)制，M公司的供應(yīng)商廠家一般不會(huì)將產(chǎn)品做過細(xì)節(jié)改動(dòng)這樣的信息傳達(dá)給M公司，而M公司采購(gòu)之后通常也不會(huì)發(fā)覺。但是針對(duì)于該種現(xiàn)象，需要在對(duì)零部件進(jìn)行更換時(shí)，如果要對(duì)以往的部位進(jìn)行修改，由于信息不對(duì)稱的存在，就會(huì)出現(xiàn)買二次采購(gòu)的誤差，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈條造成局部性破壞。（5）采購(gòu)流程過于繁瑣M公司汽車零部件對(duì)其配件的采買上面，涉及了很多的部門，部門之間責(zé)任重疊，導(dǎo)致采購(gòu)流程相當(dāng)復(fù)雜，導(dǎo)致了運(yùn)輸、信息的過于分散和緩慢，嚴(yán)重制約了其應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求做出的合理、有效的反應(yīng)時(shí)間段。采購(gòu)部門為降低原材料費(fèi)用不考慮運(yùn)輸成本，物流部門為降低運(yùn)輸成本而要求采購(gòu)包含運(yùn)輸費(fèi)用，從而導(dǎo)致了各部門以本部門益優(yōu)先，從本部門的角度思考和解決問題，導(dǎo)致部門利益分散，失去維護(hù)企業(yè)總體利益的意識(shí)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外資源的過度分散，工作效率降低，要重新協(xié)調(diào)難度也比較大。4.2.2庫(kù)存管理問題分析M公司在制定供應(yīng)鏈管理策略時(shí)，在庫(kù)存的控制方面可能存在的問題可總結(jié)為以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）缺乏供應(yīng)鏈整體觀念對(duì)于當(dāng)前的大部分國(guó)內(nèi)的汽車廠商而言，它們均位于汽車的供應(yīng)鏈中，但是它們均是獨(dú)立的個(gè)體，具有自己的目的以及責(zé)任。但是對(duì)于上述位于節(jié)點(diǎn)上的廠商以及部分而言，它們?cè)谥贫ǜ髯缘哪繕?biāo)時(shí)候基本都是把眼光聚集在自己身上，沒有關(guān)注供應(yīng)鏈的整體效應(yīng)或者對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的其他部分的作用，因此，普遍存在具體廠商的目標(biāo)與整個(gè)供應(yīng)鏈的總體目標(biāo)不一致，甚至于出現(xiàn)相違背的狀況。例如，生產(chǎn)線員工空閑沒有計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)，制造部門為實(shí)現(xiàn)其他指標(biāo)而隨意重新自行生產(chǎn)實(shí)際不需要銷售的產(chǎn)品，導(dǎo)致庫(kù)存積壓。這種供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)部門的各自為政，對(duì)于僅打掃自己門前雪的這種作為，除了將使得庫(kù)存孤立以外還使得各個(gè)公司的管理層在規(guī)劃戰(zhàn)略的時(shí)候沒有考慮供應(yīng)鏈中其它企業(yè)的利益，把自己利益視為核心，忽略供應(yīng)鏈的整體服務(wù)能力，這樣便使得供應(yīng)鏈的總體效能較低，進(jìn)而使得整個(gè)體系的節(jié)點(diǎn)廠商的利益受到損失。（2）對(duì)用戶服務(wù)的理解存在偏差企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)取決于用戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度，或是該企業(yè)的用戶反應(yīng)能力和速度。但是，通常供應(yīng)鏈體系中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)用戶服務(wù)的理解偏差和錯(cuò)誤定義，導(dǎo)致了各自服務(wù)水平的參差不齊。M公司目前對(duì)用戶服務(wù)的評(píng)估，仍然采用及時(shí)交付率來衡量。但是，用戶滿足的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不僅是交付率更取決于質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等方面的綜合測(cè)量。（3）忽視庫(kù)存的牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈的上下游之間，存在著牛鞭效應(yīng)。即各級(jí)銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測(cè)、訂貨決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫(kù)存責(zé)任失衡，以及應(yīng)對(duì)環(huán)境變異等方面的影響，從M公司汽車零部件的配件不良庫(kù)存及其原因分析中可以發(fā)現(xiàn)，M公司汽車零部件作為營(yíng)銷鏈條上的生產(chǎn)企業(yè)，為保證各級(jí)分銷商和零售商銷售渠道的順利通常，往往會(huì)受到牛鞭效益的影響，過高地增加了產(chǎn)品安全庫(kù)存數(shù)量，造成了不良庫(kù)存的形成，抬高了庫(kù)存成本，影響了現(xiàn)金流動(dòng)。（4）信息傳達(dá)低效不暢供應(yīng)鏈大致是由物流、資金流、信息流、價(jià)值流所構(gòu)成，信息流在供應(yīng)鏈的整體績(jī)效中占有重要位置。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息通道的通暢與否會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。（5）不確定性風(fēng)險(xiǎn)的庫(kù)存影響供應(yīng)鏈的自身運(yùn)作往往會(huì)存在諸多不確定的因素，即供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。如訂貨期更改、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)周期、運(yùn)輸效率、客戶需求的因素都可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體運(yùn)作狀況的變化，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，從而降低或破壞供應(yīng)鏈績(jī)效。很多企業(yè)很容易錯(cuò)誤估計(jì)供應(yīng)鏈中各物質(zhì)流的流動(dòng)時(shí)間，很少去研究這些不確定性形成的原因機(jī)理，也不做事先的預(yù)防工作，輕則造成庫(kù)存增減的偏差，重則導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)形成，破壞整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效。（6）合作與協(xié)調(diào)的缺失供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)綜合了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同利益和價(jià)值的有機(jī)整體，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要互相之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和互動(dòng)，保持信息的互通，共同制定能維持總體利益的策略，才能最大程度上提高供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。在當(dāng)今供應(yīng)鏈全球化的背景下，由于組織之問協(xié)調(diào)通暢的程度會(huì)涉及到不同地區(qū)和文化背景下的利益群體，而這些跨文化所形成的障礙往往會(huì)加深地區(qū)企業(yè)間的信息不通暢。在此狀態(tài)下，M公司不得以需要維持一個(gè)較高的庫(kù)存來保證其庫(kù)存安全，以應(yīng)付供應(yīng)鏈中存在的諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。而且，這種跨文化跨地域的信息障礙對(duì)控制技術(shù)的要求程度也會(huì)更高，從而導(dǎo)致庫(kù)存控制更為困難。而有效的激勵(lì)機(jī)制會(huì)成為促進(jìn)組織之間提高協(xié)調(diào)合作程度的途徑，從而也降低了供應(yīng)鏈上各組織間的信任風(fēng)險(xiǎn)，能很好地提升成為機(jī)會(huì)主義的發(fā)生成本。4.2.3物流運(yùn)輸管理問題分析M公司汽車零部件目前對(duì)產(chǎn)品銷售的物流形式如下：首先，物流部根據(jù)預(yù)算制定當(dāng)月的銷售預(yù)測(cè)，當(dāng)收到客戶訂單后，公司委托發(fā)運(yùn)單位進(jìn)行貨物的運(yùn)送至物流倉(cāng)庫(kù)，貨物在入庫(kù)前需要進(jìn)行檢查、包裝；檢查包裝完畢后入庫(kù)、上貨架。存在問題主要包括以下幾點(diǎn)：（1）信息系統(tǒng)更新不及時(shí)M公司所使用的計(jì)算機(jī)處理系統(tǒng)開發(fā)至今已經(jīng)有8年時(shí)間，系統(tǒng)的功能己無法滿足當(dāng)前物流處理的需求。由于年份過長(zhǎng)，導(dǎo)致的系統(tǒng)老化影響了穩(wěn)定性，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)一些錯(cuò)誤，影響正常物流配件業(yè)務(wù)的正常開展。（2）基礎(chǔ)設(shè)施陳舊和技術(shù)落后目前，庫(kù)房的設(shè)施不全，庫(kù)內(nèi)簡(jiǎn)陋，燈光不足、貨架雜亂且貨物擺放擁擠不堪。商品的搬運(yùn)、分揀、堆放等工作大部分仍然靠人力完成，機(jī)械化、自動(dòng)化程度低。M公司汽車零部件當(dāng)初在尚未完全引進(jìn)第三方物流時(shí)，自建了過多的倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，造成大量的庫(kù)存資源分散在工廠、運(yùn)輸中轉(zhuǎn)、銷售終端的環(huán)節(jié)上，不但分散了庫(kù)存資源，還加大了庫(kù)存維護(hù)的開銷，導(dǎo)致了后期物流系統(tǒng)整合的難度加大。（3）第三方物流業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)由于汽車配件具備很強(qiáng)的專業(yè)屬性，一般企業(yè)很難達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的總體物流統(tǒng)籌的目的，反而在實(shí)際上增加了運(yùn)輸?shù)闹虚g環(huán)節(jié)，加大了生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用支出。從而嚴(yán)重制約了M公司汽車零部件物流績(jī)效的提升。4.3基于層次分析模型對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)按照供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的增值能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，選擇戰(zhàn)略型供應(yīng)商。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為M公司銷售的啤酒產(chǎn)品包括很多品牌的高中低檔。下面我們以高檔啤酒為例，說明前述供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和方法的應(yīng)用。（l）確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)集U。（2）確定各指標(biāo)的權(quán)重（見表4-1）。由供應(yīng)部門骨干及負(fù)責(zé)人（3人）、廠部相關(guān)事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（4人）以及業(yè)內(nèi)專家（3人）組成三個(gè)評(píng)審小組。由三個(gè)評(píng)審小組對(duì)指標(biāo)進(jìn)行一對(duì)一的比較，構(gòu)造出判斷矩陣；并由上述10人分別對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行單指標(biāo)評(píng)價(jià)，建立模糊關(guān)系矩陣。三個(gè)評(píng)審小組通過比較三個(gè)指標(biāo)，得到一個(gè)判斷矩陣式，求得的指標(biāo)權(quán)重如表4-1所示。表4-1服務(wù)指標(biāo)各子指標(biāo)排序一級(jí)指標(biāo)交易前交易中交易后權(quán)重交易前0.17交易中0.47交易后0.36同理得出二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。表4-2交易前指標(biāo)的子指標(biāo)排序二級(jí)指標(biāo)目標(biāo)交付時(shí)間信息能力權(quán)重目標(biāo)交付時(shí)間信息能力表4-3交易中指標(biāo)的子指標(biāo)排序二級(jí)指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)交貨率訂貨滿足率訂貨提前率包裝能力柔性評(píng)價(jià)權(quán)重準(zhǔn)時(shí)交貨率5訂貨滿足率訂貨提前率包裝能力5柔性評(píng)價(jià)表4-4交易后指標(biāo)的子指標(biāo)排序二級(jí)指標(biāo)票據(jù)的及時(shí)性客戶投訴率退貨或調(diào)換率業(yè)務(wù)員服務(wù)質(zhì)量客戶投訴處理時(shí)間權(quán)重票據(jù)的及時(shí)性2客戶投訴率2退貨或調(diào)換率7業(yè)務(wù)員服7客戶投訴處理時(shí)間2表3-7三級(jí)指標(biāo)排序三級(jí)指標(biāo)產(chǎn)量柔性交貨柔性組合柔性權(quán)重產(chǎn)量柔性0.3667交貨柔性0.4667組合柔性0.1666再確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)因素與子因素的評(píng)語(yǔ)集，V={好，較好，中等，較差，差}.然后，請(qǐng)廠部相關(guān)事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)內(nèi)專家為供應(yīng)商甲、乙、丙、丁進(jìn)行評(píng)價(jià)?，F(xiàn)以甲為例，根據(jù)上述模型的方法，計(jì)算得到第二層因素的判斷矩陣為：根據(jù)各自的權(quán)重，得出一級(jí)綜合評(píng)價(jià)：將上述變量作為上層指標(biāo)評(píng)價(jià)矩陣，得出二級(jí)綜合評(píng)價(jià)：同理可得出其他企業(yè)的評(píng)價(jià)結(jié)果：為評(píng)出四個(gè)供應(yīng)商中的最優(yōu)者在對(duì)應(yīng)的評(píng)語(yǔ)集V={好，較好，中等，較差，差}中，利用公式：可得：比較以上各位，可以很容易地選出服務(wù)質(zhì)量方面，丁供應(yīng)商最佳，丙次之，甲第三。同理，也可算出企業(yè)兼容性方面各供應(yīng)商的排名。4.4優(yōu)化M公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的對(duì)策4.4.1轉(zhuǎn)變供應(yīng)商選擇思想（1）降低成本，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益隨著時(shí)代的不斷發(fā)展和進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得更加復(fù)雜，如今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的體現(xiàn)在供應(yīng)鏈間。特別是現(xiàn)代物流業(yè)在獲得全面發(fā)展的情況下，基本上所有的企業(yè)都對(duì)于供應(yīng)鏈管理引起了更高的重視，而企業(yè)間分工協(xié)作關(guān)系的加深就是最佳印證。對(duì)于電動(dòng)新能源汽車企業(yè)來講，零部件的種類十分的多樣，假設(shè)各種零部件都通過自己進(jìn)行加工，那么，將導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)。同時(shí)，零部件生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行零部件加工制作的過程當(dāng)中擁有更多優(yōu)勢(shì)，不僅能夠保證零部件產(chǎn)品質(zhì)量，而且，還能夠更加嚴(yán)格的對(duì)成本進(jìn)行管理和控制。整車加工企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的過程當(dāng)中，需要積極進(jìn)行精益化管理，進(jìn)行科學(xué)完善零部件采購(gòu)體系的發(fā)展建設(shè)，通過科學(xué)合理的進(jìn)行規(guī)劃和布置，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格管理和控制成本費(fèi)用。（2）降低風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升在專業(yè)化程度不斷加深的情況下，各個(gè)企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程當(dāng)中與市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)建立起更加緊密的關(guān)系。電動(dòng)新能源汽車企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的過程當(dāng)中，對(duì)外采購(gòu)零部件，能夠使得核心業(yè)務(wù)獲得更多的人力物力支持，促進(jìn)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。同時(shí)，通過對(duì)外采購(gòu)零部件，也可以幫助企業(yè)更加及時(shí)嚴(yán)格地對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，使得自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中更加自主，促進(jìn)企業(yè)規(guī)模精簡(jiǎn)化，核心能力也隨之不斷得到提升。4.2.2整合升級(jí)采購(gòu)供應(yīng)鏈信息平臺(tái)目前M公司汽車零部件在銷售環(huán)節(jié)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化，公司與客戶之間的訂單均通過ERP軟件實(shí)現(xiàn)，這大大了促進(jìn)了訂單管理的準(zhǔn)確性，提升了管理效率。但是這種信息化的技術(shù)暫時(shí)沒有應(yīng)用到采購(gòu)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，因此，M公司汽車零部件需要整合升級(jí)其采購(gòu)供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。M公司汽車零部件可以建立一套完整的采購(gòu)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，把采購(gòu)供應(yīng)鏈中的計(jì)劃、定價(jià)、庫(kù)存、配送、質(zhì)量控制等模塊整合起來，形成一個(gè)有機(jī)的鏈條，并且把采購(gòu)供應(yīng)鏈與已有的銷售信息平臺(tái)、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)和產(chǎn)品技術(shù)銜接起來，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。M公司汽車零部件可以分期分步的完善其這個(gè)采購(gòu)信息平臺(tái)，首先先逐個(gè)建立企業(yè)供應(yīng)商管理、價(jià)格管理和質(zhì)量管理等功能模板，然后再把這些分散的板塊整合起來。4.2.3優(yōu)化需求預(yù)測(cè)現(xiàn)階段M公司汽車零部件對(duì)庫(kù)存的管理主要依靠的是過往的經(jīng)驗(yàn)，帶有較強(qiáng)的主觀性，而缺乏理性。由于公司倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的配件品種繁多，很難建立一個(gè)符合所有配件號(hào)的預(yù)測(cè)模型，同時(shí)，一些配件的價(jià)格低、需求量少也沒有必要進(jìn)行預(yù)測(cè)，總體來說，建立預(yù)測(cè)模型帶來的效用并不大而且也不現(xiàn)實(shí)。另外，用同一種監(jiān)督方式來監(jiān)管所有的零部件也不科學(xué)、不合理。因此，為了加強(qiáng)對(duì)配件的監(jiān)管力度和提高庫(kù)存管理的績(jī)效，可以采取ABC庫(kù)存管理理念，按照配件銷售量進(jìn)行分類監(jiān)管和預(yù)測(cè)。具體說來，M公司汽車零部件從以下幾個(gè)方面優(yōu)化需求預(yù)測(cè)：（1）對(duì)配件分品種，找出其各自的規(guī)律，運(yùn)用時(shí)間系列分析法來預(yù)測(cè)各配件的未來銷售量。（2）以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，備足那些過去經(jīng)常受損替換的配件庫(kù)存量，再根據(jù)市場(chǎng)上發(fā)生故障的原因，對(duì)其配件提前進(jìn)行儲(chǔ)備。（3）分析當(dāng)前汽車車型所處的生命周期，推算出對(duì)應(yīng)的配件的存貨量，切實(shí)滿足市場(chǎng)對(duì)配件的需求。（4）M公司和服務(wù)站保持密切的聯(lián)系，確保M公司分析出的配件消耗規(guī)律與汽車保有量數(shù)據(jù)通知到服務(wù)站，由服務(wù)站做出精準(zhǔn)的要貨訂單。銷售預(yù)測(cè)能夠估計(jì)出未來產(chǎn)品需求，根據(jù)預(yù)測(cè)到的時(shí)間長(zhǎng)短可以分為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)，越是靠近現(xiàn)在狀況的短期預(yù)測(cè)得到的結(jié)果越是準(zhǔn)確，越是偏離現(xiàn)在狀況的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)得到的結(jié)果越是不準(zhǔn)確，主要是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中會(huì)發(fā)生很多變化和不確定因素。通過預(yù)測(cè)模型進(jìn)行短期預(yù)測(cè)時(shí)，也更加貼合實(shí)際，趨近現(xiàn)實(shí)狀況。我國(guó)在制定配件需求預(yù)測(cè)模型時(shí)有移動(dòng)平均法、回顧分析法、指數(shù)平滑法三種主要方法，不論哪種方法，建立在中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的預(yù)測(cè)模型在進(jìn)行短期預(yù)測(cè)時(shí)更精準(zhǔn)。4.2.4建立具有彈性的供應(yīng)鏈體系M公司在銷售配件供應(yīng)鏈上的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)保持合理適量的庫(kù)存。出于成本的壓力，在銷售配件供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)往往都在刻意追求盡量小的庫(kù)存量，但是，較小的庫(kù)存易造成某個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的存貨短缺，進(jìn)而有可能造成整個(gè)配件供應(yīng)鏈的中斷，從而給供應(yīng)鏈上相關(guān)的企業(yè)都帶有或大或小的經(jīng)濟(jì)損失。從這個(gè)角度講，建立合理的庫(kù)存至關(guān)重要，能夠有效避免短缺風(fēng)險(xiǎn)。從實(shí)際的銷售和生產(chǎn)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，確定與企業(yè)相匹配的適當(dāng)?shù)挠脩舴?wù)水準(zhǔn)是進(jìn)行合理庫(kù)存規(guī)劃的前提，并不是說100%的用戶服務(wù)水準(zhǔn)就是經(jīng)濟(jì)的，要確立合理的用戶服務(wù)水準(zhǔn)還需綜合考慮兩方面的成本，一是儲(chǔ)存成本，二是缺貨成本，只有達(dá)到收益與成本的均衡才算是最合理最經(jīng)濟(jì)的方法。但是用戶服務(wù)水準(zhǔn)的評(píng)判帶有一定主觀因素，比如缺貨成本的估計(jì)在現(xiàn)實(shí)中存在著偏差，很難對(duì)企業(yè)商譽(yù)方面的損失計(jì)量成本，用戶水準(zhǔn)也往往是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)比做出的。M公司庫(kù)存的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)是一次滿足率達(dá)到92%，平均到貨周期為3到4天，但這并沒有達(dá)到較好的服務(wù)水準(zhǔn)，較好的服務(wù)水準(zhǔn)是一次滿足率達(dá)到93%，平均到貨周期為2.5~3天；相應(yīng)地，最優(yōu)庫(kù)存量應(yīng)該為3000萬(wàn)人民幣左右。建立100%的用戶服務(wù)水準(zhǔn)并不一定是經(jīng)濟(jì)的，而是應(yīng)該考慮相應(yīng)的成本與收益，并且某個(gè)服務(wù)水準(zhǔn)的建立并不是一成不變的，而是要考慮隨著相應(yīng)的銷售和用戶服務(wù)情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，此即供應(yīng)鏈彈性的概念。具體來說，供應(yīng)鏈彈性的大小指的是隨著客戶需求變化的程度，與“剛性”不同。作為生產(chǎn)汽車零部件供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，M公司應(yīng)該不斷重新評(píng)估供應(yīng)鏈上的各個(gè)合作企業(yè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈中如采購(gòu)管理環(huán)節(jié)和庫(kù)存管理環(huán)節(jié)等這樣的薄弱環(huán)節(jié)，采取合理措施改進(jìn)相關(guān)的薄弱環(huán)節(jié)，使整個(gè)供應(yīng)鏈得到優(yōu)化，提高效率，為客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品，對(duì)原有產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。總之，那些供應(yīng)鏈上的企業(yè)尤其核心企業(yè)，要努力提高供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的彈性，進(jìn)而能對(duì)客戶的特殊而緊急的需求做出及時(shí)反應(yīng)，有效縮短新產(chǎn)品投放時(shí)間，從而提升汽車零部件供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。第五章結(jié)論本論文的主題是層次分析法在M公司供應(yīng)商選擇中的應(yīng)用，主要通過層次分析法基礎(chǔ)原理、構(gòu)造模型及計(jì)算分析方法的學(xué)習(xí)。汽車零部件業(yè)面臨的困境及挑戰(zhàn)尤為突出，各企業(yè)都在不斷探求新方式以增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，而供應(yīng)鏈整合已被普遍的認(rèn)為是可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力的策略及方式，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力之爭(zhēng)已逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，如何建立完整的供應(yīng)鏈、整合供應(yīng)鏈各利益相關(guān)者、對(duì)供應(yīng)鏈或供應(yīng)鏈聯(lián)盟進(jìn)行管理與運(yùn)作，并以此來提高汽車零部件企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績(jī)效，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上本文運(yùn)用層次分析法的原理，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中各個(gè)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重，客觀地計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。在計(jì)算方案層各個(gè)方案相對(duì)于準(zhǔn)則層的權(quán)重時(shí)，采用指數(shù)變換方法構(gòu)造判斷矩陣，避免了判斷矩陣的不確定問題，并據(jù)此給出了一種基于AHP的供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇模型。

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