劉強東：如果難的事情你不做那么你的貢獻價值在哪

2/2劉強東：如果難的事情你不做，那么你的貢獻價值在哪？眼睛始終看向地面，以顧客為中心很多時候大家都侃侃而談，以顧客為中心。但問題是在做企業(yè)決策的時候，又開始忘了最基準的這一點了。過去不管是擴品類，還是建物流，其實邏輯很簡單，這兩個東西都是用戶需要的。我早年為京東商城做客服時，直接就在辦公室席地而臥，把鬧鐘設定為兩小時響一次，每次鬧鐘一響，就會在木地板上震動發(fā)出聲響，就爬起來回復顧客消息。過去那個年代，大家都覺得將來電商會分好幾個，每個人都在一個細分領域非常強，買電子商品來京東，買服裝就去淘寶天貓。但是用戶會怎么看？用戶要去四五個平臺，注冊四五個賬號，要記住買什么東西去哪個平臺，這肯定不是用戶最喜歡的。用戶最喜歡的，一定是在一站式購齊。這在供給上就變得很重了。但如果所謂重的事情，也就是難的事情，你不做，那么你貢獻的價值在哪？這是我們一直思考的。這當中的坑還是你的執(zhí)行能力。戰(zhàn)略肯定不會錯，路徑也不會錯，問題就是你走路過程中，眼睛開始不看地面，絆倒了，走溝里去了，就慘了。京東經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，就是成本、效率、體驗三點?？蛻趔w驗分成三要素——產(chǎn)品、價格、服務。低價是“1”，品質(zhì)和服務是兩個“0”，失去了低價優(yōu)勢，其它一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。而與此無關的一切工作都是無效的！但京東已經(jīng)讓一些消費者有了越來越貴的印象，京東應服務多層次的消費者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。中國還有部分家庭沒吃過優(yōu)質(zhì)的獼猴桃，如果能讓這些家庭幾元錢就能買到一斤獼猴桃，也是非常有意義的事。不能因為自己現(xiàn)在的生活好了，就忽視了很多基層消費者的訴求，他們在消費上仍追求產(chǎn)品的極致性價比。作為零售商，大家要做的不是代替用戶去做判斷產(chǎn)品好不好，而是千方百計地通過供應鏈的效率提升去把價格降下來，把服務提上去。如果京東高管們對核心的戰(zhàn)略都把握不夠，將很難帶領團隊長遠走下去。零售應該每年都要舉辦數(shù)場零售文化和經(jīng)營理念培訓會，絕不能成為了第一就忘記了低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器。京東成功的經(jīng)驗，唯一能拷貝的就是，真正的以用戶體驗為中心。我們?nèi)飧鷣嗰R遜競爭，最后也是比拼的誰能夠用戶體驗做的更好一點。2把現(xiàn)金變成資產(chǎn)，建立無法逾越的競爭壁壘現(xiàn)在回過頭來看，就電商而論，2008年我們所設想的所有東西，和今天是沒有區(qū)別的。當時我們路徑就看的很清晰，商業(yè)模式想的很清晰，怎么賺錢，怎么盈利，怎么獲取客戶。如果3C做到頭，那肯定不是消費者所需要的，那我認為我公司沒有價值了。這一點我當年跟我們團隊說得很清楚，如果京東公司只是做IT，做3C電商，窄小型電商，早晚會死掉的。溫水煮青蛙，一日一日消瘦下去，最后邊緣化，然后出局。如果做全品類電商，需要非常強大的閉環(huán)物流支持，需要在全中國建非常龐大的物流倉，需要消耗大量的資金，這在過去從來沒有人干過，你夠不夠膽去實踐這個未來。我是一個偏保守的人，如果一個業(yè)務在燒錢，我一般不會再做第二第三第四第五個燒錢的事情，這是我的保守。我的燒錢和補貼的燒法是不一樣的。補貼你燒掉就沒了，錢就沒了，明天不補貼了，用戶還會不會回來，沒人知道。后天再來一個燒的更多的人，也許三天就超過你了。但是我們不是，我的燒法是把現(xiàn)金開始變成一個資產(chǎn)，錢還在那，只是不是現(xiàn)金而已。這種燒錢的本質(zhì)可以說是變了。如果京東需要燒個十年來打造物流的話，其他任何公司都得需要十年。這幾乎是無法逾越的。京東的核心能力是文化很多公司都是老板決定一切，我也是決定一切，但我決定的是人，是文化。是公司的戰(zhàn)略。這個東西從來不改。真正具體業(yè)務反而我決定很少。很多人都以為老劉很強勢，覺得找我底下的高管沒任何意義，凡事要找到我，就搞定了。我跟他說，其實一點意義都沒有，找我是浪費時間。京東的核心能力，如果用一兩個字來形容，就是文化，還有執(zhí)行能力。執(zhí)行力也是文化的一種。很多公司的文化，沒有深入到每個員工里面，這是很可怕的。而京東的文化，能深入到每個快遞員、打包員、檢貨員身上。我們大部分快遞員，幾乎都是在沒有主管監(jiān)控監(jiān)督之下工作的，他們出去之后，怎么對待客戶，我們沒人看得到。如果要讓他們服務好，那必須是文化真正輸入到他們腦子里去的，去真心為我們用戶服務。當年為什么騰訊決定把電商交給我們？此前我和騰訊談了兩年，但每次他們都說讓我們再等等。但我從美國讀書回來之后立馬就拍板了。（2013年）我去美國念書七八個月的時間，沒有接過電話，早會也不開，也就每周收點郵件，完全是讓兄弟們跟騰訊電商打。我告訴高管們，如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。結(jié)果幾個月之后，不僅僅是跟我們的差距沒有縮小，反而變得更大了，這仗就沒法打了，所以就算了，交了吧。4如果重新創(chuàng)業(yè)，我一定會從三方面加強自己很多企業(yè)家做稍微大了一點就開始害怕，滿眼看到的都是風險，怕這個怕那個，然后企業(yè)就開始逐步的變化。也有的人可能越做越生猛一些，我們應該是屬于后者。比如現(xiàn)在我們在中國還沒有成為行業(yè)內(nèi)絕對第一的位置，還要去東南亞、歐洲、美國，世界還有這么大版圖，足夠你做一輩子。如果重新創(chuàng)業(yè)，我一定會從三方面加強自己。第一就是更努力，更拼命。從全世界來看，包括亞馬遜、谷歌、Facebook，可所有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，包括很多富二代、富三代，努力是一輩子但堅守，做一天企業(yè)家就一天要努力。我也要求我的公司和團隊，每走一步，每發(fā)展一步，都要踏踏實實，絕對不能搞浮夸。第二是自我學習能力。剛?cè)谫Y的時候，我不知道什么叫融資，投資人問我公司值多少錢，我就以為是公司凈資產(chǎn)，讓財務算了好幾天，減去負債，剩下凈資產(chǎn)報了個數(shù)，不懂什么叫溢價。所以要不斷的學習。第三就是用戶體驗。我每天都會到京東下個訂單，買各種各樣的產(chǎn)品，所有公司的產(chǎn)品，我肯定會第一時間深度體驗。我們公司內(nèi)部有一個產(chǎn)品體驗的小群，每天我都會在里面發(fā)言，大家一起討論。54張表格管理百萬員工我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難最重要的事情。如果說一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題。下述四張表格反映了京東選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上僅僅是京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，可以適當加以改造。能力價值觀體系第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。在京東公司，用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。我們把員工分成五類：第一類是能力一般，價值觀得分很低，在我們內(nèi)部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要。第二類是能力一般，價值觀匹配度很高，我們稱之為鐵。會給予至少一次機會，或者培訓的機會，或者轉(zhuǎn)崗的機會。如果給完機會之后還是不行，公司要請他走。第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分左右，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體。第四類員工非常強，和公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。有人會疑惑，為什么金子是20%，鋼是80%？因為金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展。如果這家公司財務出狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。最后一類員工，能力非常強，但價值觀不匹配，我們稱為鐵銹。第一時間要干掉的就是鐵銹，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做。為什么？因為有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。ABC原則人事權之后是授權。管人怎么管？誰管誰？所以我們第二張表格叫ABC原則。什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等我都不知道。但我們公司設立CEO，這是我知道的。按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和人事政策。這樣就避免了公司單一員工決定生殺的權力。8120原則第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。我們認為一個管理人員最佳的管理人數(shù)是8到12個人，讓他能有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。每個管理人員管理的下屬低于8個人的話合并，不超過12個人就不允許拆分業(yè)務。如果一個副總裁管了9個總監(jiān)，那么公司只有一個副總裁。如果一個副總裁管了15個總監(jiān)，超過12個之后公司可以考慮設立第二個副總裁。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理的人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務比較單一，我們要求不低于20人，甚至有的時候會管理50人到80人。這樣就能避免人浮于事，官太多，人太少。2N原則最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的。所有加入集團公司的，每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。第二個不可以的