崗位價值評估超詳細(xì)

集團公司公司編碼：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-DQS58-MG198）集團公司公司編碼：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-DQS58-MG198）崗位價值評定超具體史上最具體的崗位價值評定TOC\o"1-2"\h\z\u作為知識與技術(shù)密集型公司，設(shè)計院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更加好的激勵員工，增進其發(fā)揮主動性和發(fā)明性，提高人力資源使用效率，協(xié)助公司獲得將來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不停探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)——出發(fā)，結(jié)合筆者參加的一種咨詢案例來介紹如何開展崗位價值評定工作。崗位價值評定是開展薪酬體系設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。普通而言，薪酬體系設(shè)計的工作環(huán)節(jié)如圖1所示：一、崗位價值評定辦法介紹

1.崗位價值評定的目的

擬定崗位之間的相對價值。設(shè)計院有諸多崗位，當(dāng)代公司薪酬制度強調(diào)“以崗定薪”，因此需要擬定不同崗位的相對價值，例如一種職能管理人員與一名設(shè)計師相比，終究誰對公司的價值更大，誰應(yīng)當(dāng)獲得更多的收入。崗位價值評定就是根據(jù)組織的崗位設(shè)立，根據(jù)一定的崗位評定原則，運用系統(tǒng)化、程序化的分析辦法，對崗位進行一系列比較，以明確各崗位對公司不同的奉獻度，即崗位的相對價值。崗位價值評定建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價值評定成果，能夠?qū)⒃O(shè)計院的崗位劃分為某些持續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的構(gòu)造使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計院的價值原則和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。崗位價值評定的實施有助于改善設(shè)計院的勞資關(guān)系。崗位價值評定能夠提供一套相對合理的衡量辦法，能夠促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的見解趨于一致，有助于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬構(gòu)造。2.崗位價值評定的辦法

崗位價值評定辦法普通有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡樸的崗位價值評定辦法，它根據(jù)崗位對于組織成功所作出的奉獻來將崗位價值進行從高到低的排序。在運用這一辦法時，規(guī)定評價者對需要評價的崗位非常熟悉，否則就不可能作出精確的判斷。排序法普通合用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)立較穩(wěn)定的公司。分類法。分類法是將公司的全部崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同規(guī)定，劃分不同的類別，普通可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然后給每一類擬定一種崗位價值的范疇，并且對同一類的崗位進行排列，從而擬定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點是能夠快速地對大量崗位進行評價。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術(shù)。要素評價法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將全部崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，普通將其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對各要素分辨成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要把每個崗位在各個要素上的得分通過加權(quán)得出一種總分，這樣就得到一種總體崗位價值分。評分法。評分法是現(xiàn)在中運用最廣泛的一種崗位評價辦法，它也是一種量化的崗位評價辦法。這種辦法規(guī)定首先選擇、擬定崗位核心評價要素和權(quán)重，并對各評價要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評定。它需要用到的酬勞要素比其它辦法更多。評分法的優(yōu)點重要體現(xiàn)在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位價值評定辦法，更加有助于評價人員作出對的的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價值評定法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法原則和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程比較復(fù)雜?，F(xiàn)在，比較常見的評分法有海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評定體系兩類。海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)。根據(jù)海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)，全部崗位所包含的最重要的酬勞要素有三類，而每一類酬勞要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一種崗位評價系統(tǒng)。為什么用這三個要素來評定一種崗位呢？該評定法認(rèn)為，一種崗位之因此能夠存在的理由是必須承當(dāng)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最后的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，并對公司形成奉獻。如圖2所示：海氏評定法對所評定的崗位按照以上三個要素及對應(yīng)的原則進行評定打分，得出每個崗位要素評定分。崗位評定最后得分=知能得分十解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評定分和最后得分都是絕對分。而解決問題的評定分是相對分，它表達知能的應(yīng)用程度，它與知能的乘積才是解決問題的最后得分是絕對分。美世（Mercer）職位評定體系。美世職位評定體系是一種建立在4個要素上的評分系統(tǒng)。這4個要素覆蓋了擬定崗位價值大小的核心決定因素。每一種要素又可分為2至3個子因素，每一子因素有不同級別的描述和對應(yīng)的評價得分。評定過程十分簡樸，只需為每一子因素進行評價，決定該崗位在這些子因素上的得分，然后把全部分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。應(yīng)當(dāng)說，以上幾個辦法各有其優(yōu)缺點，具體操作時需要根據(jù)公司狀況采用適合的評價辦法。二、案例背景

XX公司前身是一家甲級設(shè)計院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)感慨道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一種新的XX公司。同時，由于公司區(qū)域位置不抱負(fù)，很難從市場上吸引到高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對公司急需的和要保存的人才含有充足的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。現(xiàn)在，XX公司60%的成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中50%以上為固定工資，這使得XX公司在不擬定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險。并且，各崗位員工普遍對本身薪酬有超出現(xiàn)在水平的盼望。因此，如何精確評定各崗位的價值，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的合理分派和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的核心。三、崗位價值評定案例介紹

崗位價值評定程序普通涉及六個環(huán)節(jié)，即選擇崗位價值評定辦法、成立評定小組、崗位價值評定辦法解說、崗位價值正式評定，崗位價值評定數(shù)據(jù)解決、崗位價值評定數(shù)據(jù)應(yīng)用。1.選擇崗位價值評定辦法

選擇崗位價值評定辦法的時候，需要理解有哪些可選的崗位價值評定辦法、這些辦法有哪些優(yōu)缺點，對于客戶那種崗位價值評定辦法更適宜，客戶更接受哪種辦法。在和客戶的溝通中，XX公司更承認(rèn)海氏評定法的原理和評價因素。因此同客戶達成一致，在本次項目中采用海氏評定法。海氏評定法中各因素參見圖3所示。2.成立評定小組

崗位價值評定辦法一旦選定，面臨的就是如何去運用選定的辦法評價全部崗位價值的問題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在開展崗位價值評定的時候，需要注意擬定評定小構(gòu)組員的選定原則以及如何對評定小組進行有效的培訓(xùn)，使得他們對評定崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職資格等有一定的認(rèn)識。在本次評定工作中，咨詢小組為XX公司選擇評定小構(gòu)組員擬定了3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評定崗位價值，他們擁有全部者的權(quán)力；運行這家公司的人有資格根據(jù)公司運行和發(fā)展的需要來給各崗位評定價值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；理解這些崗位的人有資格參加崗位價值評定，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價值評定小構(gòu)組員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評定的權(quán)威性奠定了較好的基礎(chǔ)，減少了后期諸多解釋、說服工作。3.崗位價值評定辦法解說

為了有效的開展崗位價值評定，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評定辦法進行解說，確保評定小組基本掌握有關(guān)辦法。4.崗位價值正式評定

在這個環(huán)節(jié)，評定時間、評定場合、評定材料和必要的用品（涉及文具等）都應(yīng)認(rèn)真準(zhǔn)備，確保評定不會受到不有關(guān)的因素影響。這個環(huán)節(jié)的工作環(huán)節(jié)如圖4所示。5.崗位價值評定數(shù)據(jù)解決

對崗位價值評定數(shù)據(jù)的解決也是崗位價值評定過程中的重點工作。首先數(shù)據(jù)解決者需要對評定數(shù)據(jù)逐個進行核查，在確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)立刻進行討論其發(fā)生的因素和解決的方法，如果迫不得已，還要組織評定小組對個別崗位進行重新評定。在本次咨詢工作中，即使前期做了諸多辦法培訓(xùn)和對評定原則的強調(diào)工作，但是由于評定小構(gòu)組員的認(rèn)識程度不一，實際統(tǒng)計得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一種成熟的公司，組織構(gòu)造相對穩(wěn)定，因此崗位的價值也應(yīng)是相對穩(wěn)定的，而實際評定成果中某些單個評分?jǐn)?shù)據(jù)同該崗位評分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。通過分析，偏差由三部分構(gòu)成（d=d1+d2+d3）：每個人由于自己價值體系不同而給出的個體差別的偏差（定義為d1）。例如，甲對總經(jīng)理給出了1500分，對司機給出了500分；而乙對總經(jīng)理給出了1200分，對司機給出了400分。能夠發(fā)現(xiàn)，甲乙對總經(jīng)理和司機的價值相對系數(shù)沒有區(qū)別，但是他們給出的評分卻都在均值的兩側(cè)。個人的價值取向不同造成的偏差（定義為d2）。例如，在評定中發(fā)現(xiàn)，來自職能部門的評定小構(gòu)組員對職能部門崗位的評分普遍比來自生產(chǎn)部門的評定小構(gòu)組員打的高，反之亦然。存在某些個人偏見造成的偏差（定義為d3）。例如，即使多次強調(diào)崗位價值評定應(yīng)是“對崗不對人”，但評定小構(gòu)組員的主觀性在所難免。由于XX公司歷史較長，大家彼此很比較熟悉，在實際評分中出現(xiàn)了特定的人對特定的崗位評分明顯的高或者低的現(xiàn)象。在數(shù)據(jù)解決時，對應(yīng)第一種偏差d1，咨詢小組采用原則化的辦法予以消除。由于本次評分采用匿名，等權(quán)重采集數(shù)據(jù)，原則化的辦法比較簡樸，各樣本單項原則化評分=該樣本該項原始評分*（全體樣本各項評分的總和）/（該樣本各項評分的總和），實際原則化后數(shù)據(jù)的離散度從35%減少到近20%，獲得了明顯的效果。對于第二種偏差d2，咨詢小組認(rèn)為屬于每個評定小構(gòu)組員的權(quán)力和體現(xiàn)其對各崗位價值的獨立判斷，不需要消除。對于第三種偏差d3，由于是個案，非整體狀況，咨詢小組通過對單項評分排序并認(rèn)真分析后，舍棄一定數(shù)量（約樣本總數(shù)5%）的最高分和最低分即可排除。6.崗位價值評定數(shù)據(jù)應(yīng)用

數(shù)據(jù)解決完畢后，就進入了崗位價值評定工作中的最后一種