福建省龍巖市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理重點匯總（含答案）

福建省龍巖市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理重點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.下列關(guān)于損失事件管理的說法中錯誤的是（）。

A.應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證

B.應(yīng)急資本不涉及風險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風險補償策略的－種方式

C.應(yīng)急資本是－個在－定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利

D.專業(yè)自保公司提高了公司的運營成本

2.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設(shè)備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是()。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

4.下列信息層次由高到低排列的是()。A.A.戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運營控制

B.戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制、管理控制

C.管理控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制

D.運營控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制

5.下列表述中屬于風險承擔的是（）

A.對識別出的風險，缺乏能力進行主動管理

B.拒絕與信用不好的交易對手進行交易

C.為其廠房購買了保險

D.與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當風險發(fā)生時，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金

6.下列各項中，不屬于企業(yè)全面風險管理商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.績效最優(yōu)化管理D.財務(wù)管理

7.某合資公司為在競爭激烈的市場中贏得一席之地，進行了一系列的戰(zhàn)略決策，其中的一個重點是在當?shù)卣衅复罅績?yōu)秀員工，下列選項中，不屬于該公司能否雇用到合適人員的關(guān)鍵因素是（）。

A.企業(yè)信譽B.就業(yè)形勢C.企業(yè)規(guī)模D.專業(yè)人員的可獲得性

8.

第

1

題

審計證據(jù)的可靠性受其來源和性質(zhì)的影響。以下關(guān)于可靠性的說法中，不正確的是（）。

A.以紙質(zhì)形式存在的證據(jù)比以口頭方式的證據(jù)更為可靠

B.從原件獲取的證據(jù)比從復(fù)印件及傳真件獲取的證據(jù)更為可靠

C.電子文件形式的審計證據(jù)比口頭方式的審計證據(jù)更為可靠

D.詢問內(nèi)部人員的證據(jù)比被審計單位網(wǎng)頁上下載的文件更可靠

9.下列關(guān)于平衡計分卡特點的說法中，不正確的是（）。

A.為企業(yè)財務(wù)管理提供強有力的支持

B.提高企業(yè)整體管理效率

C.注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)

D.使企業(yè)信息負擔降到最少

10.政治風險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性，下列屬于政治風險源頭中的歧視性措施的是（）。

A.外匯管制B.進口關(guān)稅C.當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)的規(guī)定D.在當?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)

11.A公司是一家保健品企業(yè)，一句“用了XXX，能增強體力”的廣告臺詞贏得了許多客戶的信任，也幫助企業(yè)贏得了競爭優(yōu)勢。這種由顧客信任而形成的企業(yè)形象，能給企業(yè)帶來超額利潤的是企業(yè)的（）。

A.品牌B.商譽C.企業(yè)文化D.顧客忠誠度

12.2017年5月18日，某投資者持有在美國紐約上市的甲公司股票10000股，此時甲公司股價為每股30美元。該投資者認為甲公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌，而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為27美元／股，2017年5月18日看跌期權(quán)的價格為100美元／手，100股／手。如果該投資者2017年5月18日購買100手看跌期權(quán)，8月份甲公司股價下跌至22美元，那么該投資者的損益是()。

A.損失40000美元B.損失70000美元C.獲利70000美元D.獲利40000美元

13.（）是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

A.內(nèi)部控制B.內(nèi)部管理C.內(nèi)部監(jiān)督D.內(nèi)部會計控制

14.統(tǒng)計推論是進行項目風險評估和分析的－種十分有效的方法，下列不屬于該方法特點的是（）。

A.在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行

B.結(jié)果準確率低

C.由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不－定適用于今天或未來

D.沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差

15.在企業(yè)內(nèi)部控制實務(wù)中，內(nèi)部控制評價是極為重要的一環(huán)。下列有關(guān)內(nèi)部控制評價的說法中錯誤的是（）

A.內(nèi)部控制缺陷按其嚴重程度可分為設(shè)計缺陷和運行缺陷

B.企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運行有效性的評價

C.企業(yè)應(yīng)當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價

D.內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標的實現(xiàn)提供合理的保證

16.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

17.下列選項中（）不屬于企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命

A.收益最大化管理B.績效最優(yōu)化管理C.損失最小化管理D.不確定性管理

18.建筑行業(yè)通常會在簽訂建筑合同之后才開始采購所需建筑材料并施工，這種平衡產(chǎn)能與需求的方法屬于（）。

A.資源訂單式生產(chǎn)

B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

C.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.庫存訂單式生產(chǎn)

19.下列各項中，不違背不相容職責的是（）。

A.出納與編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表B.接受訂單與批準賒銷C.現(xiàn)金出納與登記現(xiàn)金日記賬D.現(xiàn)金出納與編制記賬憑證

20.迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司。從基準分析方法判斷，鮑博的觀點是基于()。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.一般基準D.顧客基準

21.波士頓矩陣是一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。下列關(guān)于波士頓矩陣的說法中，錯誤的是（）A.市場占有率較高的的業(yè)務(wù)類型包括明星業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)

B.明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)和銷售兩方面都在行的人負責。

C.瘦狗業(yè)務(wù)的特征是低市場占有率和低市場增長率

D.收獲戰(zhàn)略適用于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

22.當下智能手機市場的競爭已經(jīng)進入白熱化，很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進行學習。但是T公司的總經(jīng)理羅某認為這種方式已經(jīng)很難對核心能力帶來改善，他認為只有抓住消費者的預(yù)期需求才能在競爭中脫穎而出。T公司進行分析的類型是（）。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.顧客基準D.內(nèi)部基準

23.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。

A.產(chǎn)品獨特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標準化D.市場細分化

24.下列各項關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的表述中，正確的是()。

A.重要缺陷也稱實質(zhì)性漏洞，其嚴重程度低于重大缺陷

B.對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向股東(大)會報告并審定

C.只要存在重大缺陷，內(nèi)部控制評價報告就不得做出內(nèi)部控制有效的結(jié)論

D.重大缺陷是一個或多個一般缺陷的組合

25.甲企業(yè)是國內(nèi)－家家電生產(chǎn)企業(yè)，在國內(nèi)家電市場趨于飽和的情況下，開始向周邊的東南亞國家市場擴張，經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些國家存在如下情況：目標市場具有較大的需求空間或增長潛力，存在大量的價格敏感用戶，這些消費者對品牌并不是很關(guān)注，但很多國際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個市場，競爭開始加劇。根據(jù)以上信息，請判斷甲企業(yè)在進軍東南亞市場時最適合的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

26.下列各項中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點的是（）。

A.易于協(xié)調(diào)各職能問的決策B.能與企業(yè)的目標達成一致C.高級管理層能夠重視個別部門的不同要求D.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

27.下列關(guān)于資產(chǎn)管理的說法中，錯誤的是（）。

A.存貨在不同倉庫之間流動時不必辦理出入庫手續(xù)

B.企業(yè)應(yīng)當建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進行全面清查

C.企業(yè)至少應(yīng)當于每年年度終了開展全面盤點清查，盤點清查結(jié)果應(yīng)當形成書面報告

D.無形資產(chǎn)具有保密性質(zhì)，應(yīng)當采取嚴格保密措施，嚴防泄露商業(yè)秘密

28.下列各項中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機制是（）。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

29.以下影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是()。

A.企業(yè)的戰(zhàn)略B.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境C.企業(yè)所采用的技術(shù)D.企業(yè)的人員和文化

30.當產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時，新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是()。A.作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動進攻

B.作為“防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

C.作為“擴張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

D.作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭

二、多選題(20題)31.下列關(guān)于制定風險管理有效性標準的原則的說法中，正確的有（）

A.風險管理的有效性標準要針對企業(yè)的所有風險

B.風險管理有效性標準應(yīng)根據(jù)風險的變化隨時調(diào)整

C.風險管理有效性標準應(yīng)當用于衡量全面風險管理體系的運行效果

D.風險管理有效性標準應(yīng)當對照全面風險管理的總體目標

32.在企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中，目標在于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.事件管理B.服務(wù)級別管理C.能力管理D.財務(wù)管理

33.下列風險管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L險進行定性和定量分析的是（）

A.上郡公司利用事件樹分析法對企業(yè)滅火器發(fā)生故障進行分析

B.清風公司準備收購丙公司，對該公司未來的情況按照好、一般、差進行情景分析

C.古風公司利用風險評估系圖法分析海外經(jīng)營是否對其國內(nèi)市場形成沖擊

D.綠夢公司利用流程圖分析法對企業(yè)財務(wù)審核過程的每個環(huán)節(jié)的工作進行評估，分析是否有漏洞

34.為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個體D.創(chuàng)造性的氛圍

35.海默利用（）兩個基本論點來解釋壟斷優(yōu)勢理論。

A.壟斷優(yōu)勢B.市場不完全C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化

36.在波士頓矩陣分析的基礎(chǔ)上，對于“問題”類業(yè)務(wù)可能采取的對策有（）。

A.發(fā)展B.保持C.放棄D.收割

37.下列有關(guān)公司目標的說法中，正確的有()。

A.公司目標是公司使命的具體化

B.公司目標體系是指公司財務(wù)目標體系

C.公司目標體系是指公司戰(zhàn)略目標體系

D.公司目標體系的建立需要所有管理者的參與

38.以下各項中，屬于企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)來源的有()。

A.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)B.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.管理協(xié)同效應(yīng)

39.失效模式影響和危害度分析法是一種bottom-up分析方法，可用來分析、審查系統(tǒng)的潛在故障模式。下列有關(guān)該發(fā)放的描述中正確的有（）

A.對其識別的風險進行定量分析

B.識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要

C.在設(shè)計之初發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造費用

D.沒有得到充分控制且集中精力，研究工作耗時且開支較大

40.審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。審計委員會負責人應(yīng)當具備相應(yīng)的（）。A.A.溝通能力B.專業(yè)勝任能力C.良好的職業(yè)操守D.獨立性

41.

第

32

題

下列各項中，屬于組織變革時遇到的障礙的有（）。

42.

第

28

題

據(jù)說某著名飲料品牌的老總曾經(jīng)說過，如果該企業(yè)在地震中崩垮了，那么，他依靠該產(chǎn)品的品牌價值就可以立即啟動重建，這里的品牌價值可以用下列的哪些描述解釋（）。

43.公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的（）方面的問題。

A.財務(wù)結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)C.信息技術(shù)開發(fā)D.特定市場的競爭優(yōu)勢

44.根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，下列選項中屬于企業(yè)對外直接投資至少具備的條件是（）

A.區(qū)位優(yōu)勢B.政治優(yōu)勢C.所有權(quán)優(yōu)勢D.內(nèi)部化優(yōu)勢

45.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動地運用到底

B.每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實

D.能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出調(diào)整和修正以實現(xiàn)目標

46.甲公司在2009年l2月20日召開了－次全體干部會議，在會議中確定了公司目標以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。同時也對公司的各個部門如生產(chǎn)部、財務(wù)部、銷售部等的運營和協(xié)調(diào)進行了規(guī)劃，以期為公司的發(fā)展起到促進作用。該資料涉及戰(zhàn)略的層次包括（）。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

47.下列選項中，屬于克服零散，獲取成本優(yōu)勢的途徑的有（）

A.連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營B.地理區(qū)域?qū)ｉT化C.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟D.盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢

48.下列關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略的說法中，不正確的有（）。

A.財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.非財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩類

D.狹義的財務(wù)戰(zhàn)略包括籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略

49.下列屬于變革受到抵制的可能的原因有（）

A.不確定性可能導致無安全感B.工作模式和工作地點變化造成的C.環(huán)境變化D.對于未知的恐懼

50.屬于價值鏈主要驅(qū)動因素的包括（）。

A.市場差異化

B.市場細分

C.質(zhì)量保證

D.鏈條組織

三、簡答題(10題)51.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車型與市場需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收場。2009年G公司宣布進入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機。然而，之后不久政府對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。在國內(nèi)家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發(fā)展進程中所表現(xiàn)出的主要運營風險。

52.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

53.依據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟管控的要求，簡要分析A公司為防止與S公司戰(zhàn)略聯(lián)盟合作過程中對自己所帶來的不利影響應(yīng)當采取的措施

54.羊樂火鍋成立于1999年8月。羊樂火鍋以其風格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費者的喜愛。2002年，羊樂火鍋的營業(yè)額達到25億元，一躍成為國內(nèi)本土餐飲業(yè)的佼佼者。2008年6月，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。2011年，國內(nèi)最大的餐飲企業(yè)千百集團領(lǐng)導層計劃加快對羊樂火鍋的收購步伐。2012年2月，千百集團以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購，持股量高達93．2％，剩余的6．8％股權(quán)則由羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有。正式收購羊樂火鍋后，千百集團努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。然而，收購后的幾年中，羊樂火鍋的運營情況不盡如人意，客流量與門店數(shù)量不斷下滑。在國內(nèi)一項行業(yè)評比中，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位。業(yè)內(nèi)人士分析，造成這種狀況的原因如下：(1)收購后的標準化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外。經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的“美味鍋底無須蘸料”的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。(2)千百集團運用“關(guān)、延、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費者到處能看到我的店”打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。(3)2013年千百集團收購羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有的6．8％股權(quán)后，羊樂火鍋原創(chuàng)團隊就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡。例如，羊樂火鍋當時完全有能力去整合M省肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈，而原創(chuàng)團隊散伙后，這一功能被M省另一家公司取而代之。(4)中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著競爭對手不斷加入，火鍋業(yè)態(tài)近幾年涌現(xiàn)出了不少實力強大的競爭對手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位，以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞，對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅”。要求：(1)依據(jù)并購戰(zhàn)略“并購失敗的原因”，簡要分析千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因。(2)依據(jù)“零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)咯選擇”，結(jié)合本案例，簡要分析餐飲企業(yè)應(yīng)當如何選擇和實施波特三種基本競爭戰(zhàn)略。

55.判斷FT集團組織變革后組織結(jié)構(gòu)的類型，并簡要分析此組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點。

56.

方案報價(元)成本(元)利潤(元)中標概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報價方案是哪一個，并簡要說明理由。

57.簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)

58.資料一：甲公司為一個大型國有企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為原油貿(mào)易，公司資金雄厚，在銀行的信用等級較高，銀行提供給該公司的貸款額度較多；甲公司擁有一流的營銷和管理團隊；甲公司擁有國內(nèi)最強的石油倉儲能力；甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤率逐年下降。由于國家政策的調(diào)整，甲公司在原油貿(mào)易上的壟斷地位正在被削弱，原來的很多客戶現(xiàn)在都紛紛開始自己從國外進口石油；更多的民營企業(yè)開始從事石油貿(mào)易；目前中國的石油消費需求逐年大幅度上升；國家為了儲備更多的戰(zhàn)略性能源，給予了包括甲公司在內(nèi)的國有石油公司很多政策上的優(yōu)惠，以使這些公司能夠更好地參與國際競爭，為國家獲取更多的石油儲備。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司成立了一個從事石油勘探開采的子公司，開始進軍石油勘探和開采領(lǐng)域；公司在中東和南美地區(qū)收購并控制了一些石油開采公司。

要求：

(1)根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析。

(2)因為甲公司要實現(xiàn)迅速擴張，指出該公司籌集資金的來源。

(3)根據(jù)資料二，說明甲公司采用了哪種戰(zhàn)略，并指出具體的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

59.判斷FT集團組織變革前組織結(jié)構(gòu)的類型，并簡要分析此組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點

60.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。經(jīng)過與丙公司的接觸，乙公司認為，全面收購丙公司符合其長遠發(fā)展目標。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源，經(jīng)營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價格購買了新的油田，目前正在進行深入勘探。

對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預(yù)測并不樂觀，導致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認為收購丙公司的時機已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司的平均收盤價格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息的當天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示，將密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜。

要求：

（1）簡要分析乙公司做出收購丙公司的決策時應(yīng)當特別考慮的政治環(huán)境因素。

（2）簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風險，并指出應(yīng)對政治風險的主要可能措施。

（3）簡要分析乙公司收購丙公司應(yīng)當特別考慮的當前經(jīng)濟環(huán)境因素。

四、綜合題(3題)61.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團公司（簡稱“中國農(nóng)資集團”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。中國農(nóng)資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國農(nóng)資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農(nóng)資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預(yù)算編審工作，此時集團公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點；（4）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結(jié)合中國農(nóng)資集團的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

62.

要求：

(1)1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類型?

(2)“一百多年來，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號品牌以時尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力”。這句話說明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中有什么作用?

(3)2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了_一家特許加盟店，剛開業(yè)時生意很好，可好景不長，加盟商覺得從北京進鴨子路途遠、成本高，就自作主張收購當?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競爭力方面加以分析。

(4)《羊城晚報》以“全聚德兵敗羊城”為題，在頭版進行報道，各大媒體爭相轉(zhuǎn)載，造成很大的負面影響。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容方面進行分析。

(5)由于中美國情不同，經(jīng)營也不同，全聚德很難與麥當勞、肯德基這些快餐相比較，因為中餐太復(fù)雜了，南甜北成、東辣西酸，各個地方口味有很大差別，不能盲目效仿。如果運用PEST分析，你將從哪方面進行分析。

(6)全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進了薄餅生產(chǎn)線等機械設(shè)備，從運營上統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價值鏈進行簡要分析。

(7)全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進了薄餅生產(chǎn)線等機械設(shè)備，這是縱向一體化中的哪一類型。

(8)全聚德將對連鎖加盟商采取分級制管理，擬分為三個星級，即三星、四星、五星，不同星級有不同要求、對烤鴨售價也根據(jù)星級做不同規(guī)定，星級高的售價相應(yīng)提高，但是要求同一地區(qū)、同一星級要統(tǒng)一價格。這是運用的什么戰(zhàn)略。

(9)全聚德還考慮條件成熟時，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度以及SMART原則進行簡要分析。

(10)“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標準是酥脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

63.甲公司創(chuàng)辦于1981年，前身為全國最早的12家合資企業(yè)之一，主要生產(chǎn)錄音磁帶。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機業(yè)務(wù)銷售額和利潤額均做到了國產(chǎn)手機第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務(wù)也跨入了國內(nèi)三強之列。以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計劃”。而為了實現(xiàn)這個計劃中所定下的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動是無法達到的，必須進行大規(guī)模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機和手機在國內(nèi)的業(yè)務(wù)也受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，再加上中國加人WTO之后密集的反傾銷調(diào)查，進行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對甲公司來說可謂一舉三得。2003年11月，甲公司與全球第四大消費電子制造商法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)合資，在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)。其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營目標就是未來l8個月內(nèi)在北美、歐盟市場實現(xiàn)盈利。就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)津津樂道之時，甲公司再次出手。2004年6月1813，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協(xié)議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55%股份。經(jīng)過多年的打拼，該公司業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37%，移動通訊業(yè)占10．77%，家電產(chǎn)業(yè)占9．52%。如果按區(qū)域劃分，國內(nèi)市場占55．38%，海外市場占44．62%。2007年，席卷全球的金融危機使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經(jīng)營帶來了很多變數(shù)。歐盟針對報廢電子產(chǎn)品開始實施電子垃圾的兩項法規(guī)，根據(jù)這兩項法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺彩電或一部手機將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成一定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購的原因有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營過程中存在哪些風險?

參考答案

1.D本題考核風險理財措施。專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。選項D的說法錯誤。

2.A評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：(1)適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；(2)可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；(3)可行性標準，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是可行性標準，選項A正確。

3.D【答案】D

【解析】錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。

4.A[答案]A

[解析]戰(zhàn)略規(guī)劃的信息層級最高，其次是管理控制，最后是運營控制。

5.A選項A符合題意，對識別出的風險，缺乏能力進行主動管理，企業(yè)只能自己承擔，屬于風險承擔；

選項B不符合題意，風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。拒絕與信用不好的交易對手進行交易屬于風險規(guī)避；

選項C不符合題意，風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權(quán)。保險是典型的風險轉(zhuǎn)移；

選項D不符合題意，風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償，與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當風險發(fā)生時，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金屬于財務(wù)補償。

綜上，本題應(yīng)選A。

6.D【解析】本題考核企業(yè)全面風險管理的特征。企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績效最優(yōu)化管理。

7.C企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于三個因素：①企業(yè)信譽：企業(yè)的良好信譽有助于吸引和留位有價值的員工。②就業(yè)形勢：企業(yè)所在區(qū)域的勞動力供求形勢間接決定了企業(yè)雇用人員的難易程度和雇傭成本。③專業(yè)人員的可獲得性：能否獲得執(zhí)行企業(yè)某些戰(zhàn)略所需要的專業(yè)技術(shù)人員、

8.D以文件記錄形式（無論是紙質(zhì)、電子或其他介質(zhì)）存在的審計證據(jù)比口頭形式的審計證據(jù)可靠。

9.A平衡計分卡的特點包括：(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持；(2)提高企業(yè)整體管理效率；(3)注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)；(4)提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識；(5)使企業(yè)信息負擔降到最少。

10.D【解析】本題考核政治風險的源頭。政治風險的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進口配額、進口關(guān)稅、當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。

11.B商譽是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤，選項B正確。

12.A看跌期權(quán)的凈損益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。該投資者持有股票的損益為(22-30)×10000=-80000(美元)。因此該套期保值的凈損益為虧損40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)套期保值凈損益的計算。

13.A【答案】A

【解析】內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

14.B【解析】本題考核統(tǒng)計推論法。主要優(yōu)點：(1)在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行；(2)結(jié)果準確率高。局限性：(1)由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不－定適用于今天或未來；(2)沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗修正。

15.A選項A錯誤，內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)分為設(shè)計缺陷和運行缺陷；按其嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷；

選項B正確，企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運行有效性的評價；

選項C正確，企業(yè)應(yīng)當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價；

選項D正確，內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

綜上，本題應(yīng)選A。

16.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的經(jīng)營；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營。

17.A選項A符合題意，選項B、C、D不符合題意，企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命在于：

（1）損失最小化管理；即當風險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；

（2）不確定性管理；風險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風險發(fā)生的可能；

（3）績效最優(yōu)化管理；風險預(yù)示著機會時，化風險為增進企業(yè)價值的機會。

綜上，本題應(yīng)選A。

18.A

19.C【答案】C

【解析】現(xiàn)金出納與登記現(xiàn)金日記賬屬于相容職務(wù)。

20.B過程或活動基準的對象是不同產(chǎn)業(yè)但擁有相同或相似活動、流程的企業(yè)．彼此之間的產(chǎn)品不存在直接競爭。其理論基礎(chǔ)是任何產(chǎn)業(yè)均存在一些相同或相似的活動或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。過程或活動基準，由于雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合：另外可以跳出產(chǎn)業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有卓越服務(wù)核心業(yè)務(wù)的公司，UPS公司是快遞承運商與包裹遞送公司，二者之間不存在直接競爭的關(guān)系，所以屬于過程或活動基準。一般基準的對象是同產(chǎn)業(yè)(廣義的產(chǎn)業(yè)．如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。一般基準在一定程度上克服了競爭性基準資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性基準信息相關(guān)性強和可比性強的優(yōu)點。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握各種基準類型的內(nèi)涵及其區(qū)別。

21.A選項A表述錯誤，但符合題意，市場占有率較高的業(yè)務(wù)類型包括明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；

選項B表述正確，但不符合題意，明星業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責；

選項C表述正確，但不符合題意，瘦狗業(yè)務(wù)的特征是低市場占有率和低市場增長率，這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源；

選項D表述正確，但不符合題意，現(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場增長率的下跌已成為不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即投入資源以達到短期收益最大化為限。

綜上，本題應(yīng)選A。

22.C選項A不符合題意，競爭性基準是直接以競爭對手為基準進行比較。案例中，“很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進行學習”是采用了競爭性基準，但是T公司并不認為這種方式可以對核心能力帶來改善。選項B不符合題意，過程或活動基準是以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。本案例不涉及這方面的分析。選項C符合題意，顧客基準是以顧客的預(yù)期為基準進行比較。案例中，T公司總經(jīng)理羅某認為“抓住消費者的預(yù)期需求才能在競爭中脫穎而出”正是體現(xiàn)了這一點。選項D不符合題意，內(nèi)部基準是企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準進行學習與比較。本案例不涉及這方面的表述。綜上，本題應(yīng)選C。

23.C【答案】C

【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。

24.C重大缺陷(也稱實質(zhì)性漏洞)，是指一個或多個控制缺陷的組合。所以，選項A和選項D錯誤。對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。所以，選項B錯誤。只要存在重大缺陷，內(nèi)部控制評價報告就不得做出內(nèi)部控制有效的結(jié)論。所以，選項C正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制的缺陷、整改要求以及對內(nèi)部控制評價報告的影響。

25.A本題考核成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。目標市場具有較大的需求空間或增長潛力。存在大量的價格敏感用戶，這些消費者對品牌并不是很關(guān)注，這些信息表明該企業(yè)最適合采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

26.C【答案】C

【解析】集權(quán)決策會導致高級管理層不會重視個別部門的不同要求，選項c是錯誤的。

27.A本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的資產(chǎn)管理。存貨在不同倉庫之間流動時應(yīng)當辦理出入庫手續(xù)。所以，選項A的說法錯誤。

28.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機制是工作過程標準化。

29.B解析：以上各項均是影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，但是，企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。

30.A如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。

31.BCD選項A不符合題意，風險管理的有效性標準要針對企業(yè)的重大風險，能夠反映企業(yè)重大風險管理的現(xiàn)狀；

選項B符合題意，風險管理有效性標準應(yīng)當在企業(yè)的風險評估中應(yīng)用，并根據(jù)風險的變化隨時調(diào)整；

選項C符合題意，風險管理有效性標準應(yīng)當用于衡量全面風險管理體系的運行效果；

選項D符合題意，風險管理有效性標準應(yīng)當對照全面風險管理的總體目標，在所有五個方面保證企業(yè)的運營效果。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

32.BCDBCD【解析】信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術(shù)服務(wù)。它包括十個流程和一項功能。其中有五個流程目的在于服務(wù)支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理；五個流程側(cè)重于提供服務(wù)，包括服務(wù)級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財務(wù)管理。

33.AB選項A符合題意，事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項B符合題意，情景分析可用來預(yù)計威脅和機遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機遇用于各類長期及短期風險，對企業(yè)面臨的風險進行定性和定量分析；

選項C不符合題意，用以評估風險影響的常見的定性方法是制作風險評估系圖。風險評估系圖識別某一風險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風險的優(yōu)先次序提供框架。適用于對風險初步的定性分析；

選項D不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風險，找出導致風險發(fā)生的因素，分析風險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風險及其成因進行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選AB。

34.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構(gòu)進行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導向意識，也就是跨越邊界的一種體現(xiàn)；外部導向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應(yīng)商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應(yīng)選AB。

35.AB【答案】AB

【解析】壟斷優(yōu)勢理論利用兩個基本論點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全。

36.ACD【答案】ACD

【解析】對有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取發(fā)展，選項A正確；對于沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收割，選項C正確；對于無利可圖的“問題”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取放棄，選項D正確。保持是“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)常用的對策。

37.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，公司目標是公司使命的具體化，選項A正確；公司目標體系既包括公司財務(wù)目標體系，也包括公司戰(zhàn)略目標體系，選項B、C錯誤；公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配，所以，公司目標體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標與公司使命的關(guān)系、公司目標體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個單位的目標必須與公司整體目標相一致的要求。

38.ABCD解析：協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。選項A、B、C、D屬于協(xié)同效應(yīng)的四個來源。

39.BCD選項A不符合題意，對其識別的風險進行定量和定性分析；

選項B、C符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的優(yōu)點；

選項D符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的缺點。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

40.AB審計委員會負責人應(yīng)當具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。

41.AC變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼媾R私人障礙和文化障礙。

42.ABCD

43.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題。特定市場的競爭優(yōu)勢屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題。

44.ACD根據(jù)鄧寧的國際生產(chǎn)折中理論（又稱國際生產(chǎn)綜合理論），企業(yè)對外投資，必須具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。其中：

（1）該企業(yè)如果只擁有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，只能進行出口貿(mào)易；

（2）企業(yè)如果只有所有權(quán)優(yōu)勢，則只能考慮采用技術(shù)轉(zhuǎn)移的形式，將技術(shù)出讓給其他企業(yè)；

（3）如果企業(yè)具有上述3種優(yōu)勢（所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢），卻只采取技術(shù)轉(zhuǎn)移的方法，則會喪失內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢所能帶來的收益。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

45.CD【答案】CD

【解析】一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標。

46.AC【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R＆D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

47.ACD選項A符合題意，連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營有助于在產(chǎn)業(yè)中形成規(guī)模，從而克服零散，獲取成本優(yōu)勢；

選項B不符合題意，地理區(qū)域?qū)ｉT化會導致企業(yè)在各個區(qū)域內(nèi)所有差別，從而造成零散；

選項C符合題意，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟可以進一步形成企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的規(guī)?；?，從而克服零散，獲取成本優(yōu)勢；

選項D符合題意，盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢有助于企業(yè)把握市場先機，從而擴大規(guī)模，克服產(chǎn)業(yè)零散，從而獲取成本優(yōu)勢。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

48.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：經(jīng)營戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，所以選項A的說法不正確；財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望，所以選項B的說法不正確；財務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)戰(zhàn)略和非財務(wù)戰(zhàn)略，并把非財務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，所以選項C的說法正確；財務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，但是狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，所以選項D的說法不正確。（參見教材141頁）

【該題針對“財務(wù)戰(zhàn)略的確立”知識點進行考核】

49.ABC變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化；（2）環(huán)境變化（硬環(huán)境與軟環(huán)境）；（3）心理變化：①迷失方向，②不確定性可能導致無安全感，③無助；

選項A、B、C正確，不確定性可能導致無安全感屬于心理變化，工作模式和工作地點變化造成的屬于生理變化；

選項D錯誤，屬于變革可能面臨的障礙；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

50.ACDACD

【答案解析】：價值鏈驅(qū)動因素包括市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織。（參見教材40～41頁）

51.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險。“G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險?！爸饕拇笾谐鞘卸加?997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險?！霸谄囍圃旆矫嫒狈Ω咚刭|(zhì)的管理人員”。④對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險?！皩ο嚓P(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入調(diào)研和分析”。

52.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財產(chǎn)保護控制；預(yù)算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

53.（1）訂立協(xié)議：戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系：聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向，才能在聯(lián)盟合作期間獲取共同的競爭優(yōu)勢，在一定程度上克服正式協(xié)議中難以避免的所有細節(jié)缺陷。

54.(1)千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因：①決策不當?！笆召徍蟮臉藴驶芾砦幢剡m合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外……羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“千百集團運用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”。②支付過高的并購費用?！扒О偌瘓F以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購”。③并購后不能很好地進行企業(yè)整合。“羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)”“千百集團運用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局”“羊樂火鍋原創(chuàng)團隊就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢?！把驑坊疱佉云滹L格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費者的喜愛”“千百集團運用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”“這些公司……以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度。“經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者對口味的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級將著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉，沒有及時更新菜品，不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。③專門化——目標集聚。“經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。55.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源，是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

56.

57.本小問考核了戰(zhàn)略群組的作用，分別有：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

要對這四條進行充分掌握，了解其中的內(nèi)涵，能夠做出判斷。

58.(1)①內(nèi)部優(yōu)勢。公司財務(wù)能力較強，融資能力強；公司擁有一流的營銷和管理團隊；公司擁有國內(nèi)最強的石油倉儲能力；②內(nèi)部劣勢。甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤率逐年下降；③外部機會。國內(nèi)石油需求逐年上漲；國家出臺了更多鼓勵國外尋找石油的政策；