工廠管理實務(wù)培訓(xùn)教材

Peterhua主講人華明生

工廠管理●互相抱怨、指責(zé)〔怨婦型〕●憤怒、發(fā)牢騷〔潑婦型〕●等待、不緊張、無動于衷〔冷漠型〕●推卸責(zé)任(借口型〕觀念問題點？咋辦？第一章管理理念的轉(zhuǎn)變什么是管理？老板請我來干什么？〔解決問題〕你要的是什么？〔管理目的〕要我干還是我要干？總結(jié)：管理就是利用有效的資源〔5M〕通過努力達成目標(biāo)〔Q-C-D-M-S〕。5M--Manpower/Materials/Machine/Method/MeasurementQCDMS—Quality/Cost/Delivery/Morale/Safety海爾格言反復(fù)抓，抓反復(fù)重復(fù)出現(xiàn)的問題，是管理者作風(fēng)的問題看不出問題是最大的問題說了不一定做了，做了不一定做到位了現(xiàn)場管理中主管要是坐下、部下只有躺下工作中要有一雙“問題眼〞成功就是把一件簡單的事情做好成千上萬遍效勞提前一秒，滿意增加一分七嘴八舌格言細節(jié)才是成功良好的開始是成功的一半主動改善情況，主動反響和出擊管理要帶有侵略性和感染力不管是誰的錯都是我們的錯找原因找對策不要找借口一屋不掃，何以掃天下？態(tài)度決定一切〔人與人之間的差異—很小的差異是積極與消極；很大的差異是成功與失敗〕認(rèn)真把事做對，用心把事做好

一﹒創(chuàng)新：應(yīng)用最新、最好的科技及設(shè)備但須投資大筆的金錢。

二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。

解決問題的兩種方法重在強調(diào)現(xiàn)場改善

1.先顧大局，例外狀況例外處理。2.不要先下結(jié)論，要嘗試做做看。3.用頭腦改善，不是用金錢改善。4.不在會議室討論，直接到現(xiàn)場改善。5.不要解釋理由，去想出改善方法。6.問五次為什麼，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永無止境的改善。9.不是要等待沒問題後才能改善。10.發(fā)揮團隊精神，不要單打獨鬥。改善十大格言一﹒環(huán)境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(yǎng)(Shitsuke)二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」※任何不會產(chǎn)生附加價值的活動就是無駄三﹒標(biāo)準(zhǔn)化﹝Standardization﹞※標(biāo)準(zhǔn)：做事的最正確方法現(xiàn)場改善三項基礎(chǔ)原則

一﹒重視現(xiàn)場：任何問題都要到現(xiàn)場去了解，當(dāng)場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設(shè)備來提升工廠的水準(zhǔn)。

二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議...等。

三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞所謂承諾不是指應(yīng)允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續(xù)地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事?，F(xiàn)場改善~今井正明三大理念

一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。

二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。

三﹒耐心：要永遠持續(xù)做下去，成果自然呈現(xiàn)。

四﹒關(guān)心：對員工表示出你的關(guān)懷及重視之意。

五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。日本式改善活動~「五心」

一﹒改善與管理

二﹒過程與結(jié)果

三﹒遵循PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)

四﹒品質(zhì)第一

五﹒用數(shù)據(jù)說話

六﹒下一製程就是顧客

主要的改善觀念

一﹒維持：˙按計劃、按標(biāo)準(zhǔn)行事˙確實執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)˙使正常狀態(tài)能持續(xù)出現(xiàn)

二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)

˙不斷提昇現(xiàn)有水準(zhǔn)管理的主要兩項功能高層管理中階管理督導(dǎo)人員作業(yè)人員高層管理中階管理督導(dǎo)人員作業(yè)人員改進維持創(chuàng)新改善維持日本觀的工作機能改進分為創(chuàng)新和改善維持與改善AP改進改進方案實施檢查CDPDCA循環(huán)計劃-實施-檢查-改進AS維持改進標(biāo)準(zhǔn)化實施檢查CDSDCA循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)化-實施-檢查-改進PDCA循環(huán)與SDCA循環(huán)

一﹒全面品質(zhì)管理(TQM)

二﹒及時生產(chǎn)方式(JIT)

三﹒全員生產(chǎn)保全(TPM)

四﹒方針展開

五﹒提案建議制度

六﹒小集團活動(QCC)

主要的改善活動第二章管理職責(zé)、責(zé)任與授權(quán)責(zé)任結(jié)果責(zé)任執(zhí)行責(zé)任未完成任務(wù)時,承受制裁及補償工作的義務(wù)必須完成的任務(wù)下放實質(zhì)權(quán)力對經(jīng)營資源的裁決、成認(rèn)、命令源自于自己的判斷權(quán)職權(quán)正式權(quán)力管理者困惑各管理人員的職責(zé)不明不清楚自己要做什么自己不知道該聽誰的自己該扮演何角色個個充當(dāng)“救火員〞自己要承擔(dān)些什么責(zé)任各干各的，一陣瞎忙利益當(dāng)頭，管他死活命令交叉，人人有責(zé)做多錯多，不做不錯激情有余，技能缺乏胡子胡須一把抓事事親力親為??管理的職責(zé)一、車間管理在企業(yè)中的使命：M資源，到達物美價廉目的2.維護車間生產(chǎn)順暢，順利到達顧客交期要求3.監(jiān)控重要制程，發(fā)揮制程百分之百效率與效益4.以人為本的調(diào)度與運用，提高生產(chǎn)機動性及彈性化，滿足市場需要5.掌握缺陷與異常、及時對策與處理、維護車間平順二、制造干部在車間管理中的地位與作用：〔一〕地位：1.四好角:好鄰居，好媳婦，好太太，好母親2.全方位角色:帶人要帶心〔二〕作用：1.管理功能：Q,C,D,M,S：例行工作，方案，培育，成長，溝通協(xié)調(diào)，指揮調(diào)度，管制，成績，執(zhí)行責(zé)任與職權(quán)的三方等價原那么上責(zé)任與職權(quán)是大小相等的，工作上的執(zhí)行責(zé)任、結(jié)果責(zé)任、職權(quán)三者必須均衡。執(zhí)行責(zé)任結(jié)果責(zé)任職權(quán)責(zé)任大于職權(quán)，工作難以開展職權(quán)大于責(zé)任，因為職權(quán)的錯誤使用，造成組織混亂。利用權(quán)力下放培養(yǎng)部下的理想方法職權(quán)以上的責(zé)任力量“責(zé)任重而權(quán)力小〞的工作環(huán)境會使得部下強壯起來，部下強壯了，上司就授予他職權(quán)，職權(quán)隨力量的增長而增長?！脖匾臋?quán)力要靠自己去爭取。〕為什么要授權(quán)？授權(quán)者更有效利用時間使你空出時間專注于最重要的工作開展員工能力被授權(quán)者開展能力建立自信建立信任授權(quán)的必要性事必躬親者輸入輸出管理者輸入輸出授權(quán)Responsibility責(zé)任感Enthusiasm熱情Support 支持Understanding 理解Learning 學(xué)習(xí)TimeExpectations 時限Satisfaction 滿意授權(quán)的結(jié)果我應(yīng)該授權(quán)什么？你不能授權(quán)什么工作？(正式權(quán)力/結(jié)果責(zé)任)你可以授權(quán)什么工作？

(實質(zhì)權(quán)力/執(zhí)行責(zé)任)如何正式授權(quán)選擇適宜人選誰有興趣和/或能力？誰發(fā)現(xiàn)工作具挑戰(zhàn)性？誰在過去曾被忽略？誰有時間？如何正式授權(quán)準(zhǔn)備培訓(xùn)做這項工作員工需要知道什么？員工需要多少信息和培訓(xùn)？我怎樣提供培訓(xùn)？如何正式授權(quán)授權(quán)溝通尋求口頭與書面反響授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)原因何時是起始/終止時間？提供哪些資源？如何正式授權(quán)提供支持表示出興趣鼓勵主動性和創(chuàng)造性鼓勵獨立接受不同的做事方法允許出錯不要收回授權(quán)出去的任務(wù),除非非常有必要。如何正式授權(quán)跟進！何時跟進？如何跟進？目標(biāo)是什么？如何正式授權(quán)總結(jié)制定完善的組織結(jié)構(gòu)制訂職位說明書分清楚各部門及各職位責(zé)任分層管理越級追蹤下放權(quán)利分解工作你的角色與根本原那么對事不對人維護他人的自尊與你的上下級和同事保持建設(shè)性關(guān)系主動改善情況以身作那么第三章方案--執(zhí)行的綱領(lǐng)●凡事預(yù)那么立不預(yù)那么廢●有計劃不忙有原那么不亂●戰(zhàn)爭開始于計劃----孫子兵法始計篇●管理的循環(huán)從計劃開始----戴明博士●P---D---C---A●生產(chǎn)混亂的原因無銷售預(yù)測或方案銷售沒依據(jù)企業(yè)產(chǎn)能接單生產(chǎn)部門沒進行產(chǎn)能分析方案部門與銷售部門方案沖突物料方案和生產(chǎn)方案不協(xié)調(diào)物料進度跟不上或品質(zhì)異常設(shè)備產(chǎn)能缺乏或不正常生產(chǎn)過程品質(zhì)不穩(wěn)定〔返工、返修〕生產(chǎn)進度控制不好不能與生產(chǎn)方案同步緊急加單或取消訂單轉(zhuǎn)線頻繁實際產(chǎn)能嚴(yán)重偏離標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能訂單小品種多基層人員對下一步方案不清楚方案不適用或無人跟進*有方案無產(chǎn)前準(zhǔn)備人員不熟練培訓(xùn)不到位人員缺乏安排不合理機器欠檢查和保養(yǎng)工裝夾具無準(zhǔn)備或不良物料沒有備好或未經(jīng)IQC無作業(yè)方法〔WI〕文件無強調(diào)特別本卷須知首件未得到確認(rèn)未明確生產(chǎn)地點、數(shù)量、上線、完成時間●生產(chǎn)方案概念生產(chǎn)方案又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售方案所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的根底上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。生產(chǎn)方案指標(biāo)體系1產(chǎn)品品種指標(biāo)2產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)3產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)4產(chǎn)值指標(biāo)

●小結(jié)根據(jù)產(chǎn)能分析和物料齊套狀況制定合理的生產(chǎn)方案將生產(chǎn)方案公布與眾當(dāng)天上午12：00備好第二天的料，有問題及時反響開好產(chǎn)前準(zhǔn)備會議100%的跟方案進行生產(chǎn)并做好進度控制生產(chǎn)異常及時知會相關(guān)人員并迅速作出反響，不斷追蹤結(jié)果。第四章目視管理(visualmanagement)目視管理就是無論正常情況或異常情況只雖放眼一望就能明了并能加以判斷的一種管理手法或理念。目標(biāo)清晰化量度及展示表現(xiàn)與目標(biāo)的差異﹐能鼓勵進步看板管理在豐田生產(chǎn)方式的理念中，就是要到達“所需要的物品，在需要的時候僅生產(chǎn)所需要的數(shù)量〞〔適時、適物、適量〕具體實施生產(chǎn)信息〔每小時投入/產(chǎn)出/直通率/問題點〕QA/IPQC批退率和問題點物品標(biāo)識作業(yè)指導(dǎo)書工程更改指示異常對策的公布公司制度/通告/信息/生產(chǎn)方案/培訓(xùn)知識公布工廠所有區(qū)域布置和標(biāo)識〔含工業(yè)平安實施〕合格品或平安狀態(tài)待審查區(qū)固定位置的物品廢品區(qū)或容器有害物品或防撞標(biāo)識RedBlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域現(xiàn)場目視管理-色標(biāo)管理第五章會議制度開會為了什么？溝通交流、統(tǒng)一思想、傳達信息和明確方向

一起找問題根源和對策。第六章產(chǎn)前準(zhǔn)備人員：人力負(fù)荷是否合理〔是否認(rèn)崗定位〕，是否需求數(shù)量機器：是否夠用，有無異常工裝夾具/鋼網(wǎng)：是否準(zhǔn)備充分有無點檢物料〔含輔料〕：是否齊套，其品質(zhì)是否OK〔錫膏有無解凍〕生產(chǎn)工藝：工藝流程是否有問題，有無WI或ECN變更品質(zhì)控制：有無檢驗方法、規(guī)程，各質(zhì)控點有無準(zhǔn)備培訓(xùn)：培訓(xùn)是否到位，各崗位是否熟悉特別本卷須知：易出錯工位〔關(guān)鍵所在〕客戶要求溝通：有無通知相關(guān)部門或人員準(zhǔn)備首件確認(rèn)：產(chǎn)前有無試做5PCS驗證整個流程、物料、品質(zhì)第七章制造現(xiàn)場流程管理制程管理的目的〔功能〕制程管理的范圍：

生產(chǎn)進度、數(shù)量管理技巧：A.生產(chǎn)進度管理：1.瓶頸管理：質(zhì)與量的固定NECK2.過程管理：變化的工程質(zhì)、量、技術(shù)4.批量管理：LotNo.&ORDNo.5.真入帳假入庫B.生產(chǎn)數(shù)量管理：3.WIP管理4.成品數(shù)控制：生產(chǎn)方案=完成數(shù)訂單數(shù)投入數(shù)前工程制程管理程序〔流程〕主管擬訂工程訂定基準(zhǔn)執(zhí)行者執(zhí)行實績管理檢討評價PDCA生產(chǎn)問題點多余動作不連續(xù)，問題不能及時反響過量生產(chǎn)返工等待庫存搬運過程不當(dāng)HOWTODO？？？怎么辦？？？運用KAIZEN理念管理TAKTTime〔節(jié)拍時間〕節(jié)拍時間確定了每一工位必須完成工作的速率〔操作周期時間〕節(jié)拍時間是流動線的節(jié)奏或拍子Takt節(jié)拍時間=客戶需求數(shù)量

可用工作時間單件流(One-PieceFlow)生產(chǎn)批量越少越好﹐最理想是批量等于一每個流程每次只容許生產(chǎn)一個產(chǎn)品好處無需大型及高速機器無需重復(fù)運作﹐降低庫存及減少使用空間品質(zhì)及機械問題立即出現(xiàn)由于沒有緩沖庫存﹐問題必須立即解決﹐質(zhì)量因而提升可以使生產(chǎn)及客戶需求緊密聯(lián)系起來﹐縮短提前期﹐增加應(yīng)變能力拉動(PullProduction)推式生產(chǎn)依賴準(zhǔn)確的預(yù)測拉式生產(chǎn)不依賴預(yù)測﹐追求增加對客戶之反應(yīng)能力最理想是滿足客戶的實際需求即由客戶拉動生產(chǎn)物料裝配包裝客戶生產(chǎn)計劃

現(xiàn)場之定義廣義:開發(fā),生產(chǎn),銷售之場所狹義:製造產(chǎn)品或服務(wù)的地方

第八章現(xiàn)場改善現(xiàn)場現(xiàn)場管理階層的控制管理階層的支援現(xiàn)場:藉由提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客管理:藉著策略的設(shè)定和方針展開,以達成在現(xiàn)場的目標(biāo)現(xiàn)場與管理之關(guān)係現(xiàn)場管理人員必須承擔(dān)達成QCD的責(zé)任現(xiàn)場應(yīng)給予充分的自由空間以便改善管理階層應(yīng)該對現(xiàn)場提出欲達成的改善目標(biāo),但應(yīng)對其結(jié)果負(fù)責(zé)現(xiàn)場的需求,較容易被在現(xiàn)場工作的同仁所認(rèn)同在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答抗拒改變的阻力最小化持續(xù)不斷地調(diào)整變成可行可以獲致具實質(zhì)性的解答著重在以常識及低本錢的解決方式員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞可以增強改善得認(rèn)知和工作效率的能力作業(yè)人員在工作時可以思索改善為了從事改善,不需經(jīng)常向上級管理階層取得核準(zhǔn)現(xiàn)場中心主義成功的條件團隊合作士氣強化自律目視管理品管圈提案建議標(biāo)準(zhǔn)化5S(良好的廠房環(huán)境維持)銷除無駄本錢管理情報設(shè)備工人的作業(yè)產(chǎn)品及材料利潤管理品質(zhì)及平安管理物流管理現(xiàn)場管理之屋1.當(dāng)問題(異常)發(fā)生時,要先去現(xiàn)場2.檢查現(xiàn)物(有關(guān)的物件)現(xiàn)場管理的金科玉律

廣義而言是指產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過程的品質(zhì)前者為[結(jié)果面]的品質(zhì),後者為[過程面]的品質(zhì)品質(zhì)涉及到公司內(nèi)每一個過程內(nèi)之活動涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)之開發(fā)﹑設(shè)計﹑生產(chǎn)﹑銷售和服務(wù)

品質(zhì)~不僅是指[結(jié)果面的品質(zhì)]而已

一.作業(yè)方式:在現(xiàn)場生產(chǎn)之前之有關(guān)活動是從管理階層的方針開始展開依序確認(rèn)改善上游之需求必須建立企劃品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)第一次就把企劃做正確了解顧客之需求將了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計上之需求做好事前的準(zhǔn)備源流管理

一.首先要檢討現(xiàn)有程序:我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎?現(xiàn)場的環(huán)境維持(5S)做的怎樣?現(xiàn)場裡有多少無駄存在?二.然後開始採取行動:推行現(xiàn)場的五項金科玉律訓(xùn)練員工,承諾不將不良品送至下一製程〔自查/互查/上級抽查〕鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題收集資料,以獲取對問題性質(zhì)有更多的了解並解決製作簡單的治工具使工作更容易做,結(jié)果更可靠不合格品的及時反響管理人員“三親政策〞：親自簽署、親臨現(xiàn)場、親自督查

現(xiàn)場的品質(zhì)管理

本錢管理:是指管理開發(fā),生產(chǎn)及銷售良好品質(zhì)之過程時,又能致力於降低本錢或維持在目標(biāo)本錢之水準(zhǔn)上降低本錢必須實施以下活動:這些消除無駄的努力,將可降低營運的總本錢現(xiàn)場的本錢降低

交期:是從公司支付購進材料及耗材開始,到公司收到售出貨物的貨款時間為止較短的交期其意表較佳的資金週轉(zhuǎn)率,更有彈性的符合顧客的需求,以及花較低的營運本錢是衡量管理能的真實力隱藏在交期領(lǐng)域的無駄,是改善的黃金時機降低生產(chǎn)交期※企業(yè)的日常事務(wù)，應(yīng)依據(jù)某種已達成共識的程序來運作，把這些程序清楚地寫下來，就成為標(biāo)準(zhǔn)。維持和改進標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的主要特徵。豐田工機公司。改善事例(KaizenStory)。改善/ISO9000/QS9000。標(biāo)準(zhǔn)用改進的術(shù)語來說，管理人員應(yīng)當(dāng)推行標(biāo)準(zhǔn)化─執(zhí)行─查核─處置(SDCA)的循環(huán)工作程序。在這兩個循環(huán)的最後一個階段，「處置」係指工作的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定化，標(biāo)準(zhǔn)化因而與每個人的工作密不可分。我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)品質(zhì)、本錢、交期、平安的緊急度和影響度，以及顧客抱怨的嚴(yán)重度，來檢視這些標(biāo)準(zhǔn)建立的優(yōu)先順序。依照「改善」的精神，最正確的方式是要充分運用現(xiàn)有的資源，來配合這樣的需求?，F(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)必須透過改善活動來提升水準(zhǔn)。維持和改進標(biāo)準(zhǔn)有兩種不同型態(tài)的「標(biāo)準(zhǔn)」，一為「管理標(biāo)準(zhǔn)」另一為「作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)」?！腹芾順?biāo)準(zhǔn)」包含管理規(guī)章、人事規(guī)則以及政策、工作說明書、會計費用準(zhǔn)備規(guī)則等，是涉及管理內(nèi)部的員工。「作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)」為員工實踐達成QCD所應(yīng)執(zhí)行的工作方式，並滿足顧客之外部需求。日本公司對所建立的標(biāo)準(zhǔn)，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則將標(biāo)準(zhǔn)視為某種程度的輕蔑之事?！笜?biāo)準(zhǔn)」一詞，意為應(yīng)用製程使作業(yè)人員更平安，更容易地工作，以及公司為確保顧客品質(zhì)及生產(chǎn)力的最有效工作方式。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)代表最好、最容易與最平安的工作方法。提供了一個保持技巧和專業(yè)技術(shù)的最正確方法。提供了一個衡量績效的方法。表現(xiàn)出因果之間的關(guān)係。提供維持及改善的基礎(chǔ)。做為目標(biāo)及訓(xùn)練目的。做為訓(xùn)練的基礎(chǔ)。建立成為稽查或診斷的基礎(chǔ)。防止錯誤再發(fā)生及變異最小化的方法。標(biāo)準(zhǔn)的主要特徵

豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導(dǎo)入TQM以追求戴明獎為目的時，其為品質(zhì)保證而建立的制度和標(biāo)準(zhǔn)，終於使公司在一九八五年獲頒戴明獎。早期所建立的各式標(biāo)準(zhǔn)，反映出它不僅是品質(zhì)保證的重要步驟，而且也反映出管理當(dāng)局的願望、思想與他們對理想程序的願景。

為了保持運作，必須定期檢討及提升，因此整個公司品質(zhì)改進的歷程，意謂著永無止境地檢討現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)化困難的地方，是標(biāo)準(zhǔn)並不是不可改變的。如果將標(biāo)準(zhǔn)寫的僵硬如石，那麼將會失敗。

一旦有了標(biāo)準(zhǔn)而且被遵行著，假使你發(fā)現(xiàn)有了偏差，知道哪兒出了問題，你便接著檢討標(biāo)準(zhǔn)以及將偏離標(biāo)準(zhǔn)的偏差糾正回來，或者修改標(biāo)準(zhǔn)。豐田工機公司

主題選定。

現(xiàn)況掌握及目標(biāo)設(shè)定。

分析蒐集到的資料，以確定真正的原因。

依據(jù)資料分析，立定改善對策。

實施改善對策。

對改善對策做效果確認(rèn)。

建立或修正標(biāo)準(zhǔn)，防止再發(fā)。

檢視上述步驟以及進行下一步驟。

改善事例(KaizenStory)的標(biāo)準(zhǔn)步驟

認(rèn)證活動計劃，絕大部份強調(diào)在對主要的製程的標(biāo)準(zhǔn)化，及持續(xù)地改善活動上。

在「改善」的術(shù)語裡，標(biāo)準(zhǔn)即意指最好的工作方法，而且現(xiàn)場改善:諸如消除無馱及廠房環(huán)境維持(特別是5S)，應(yīng)當(dāng)要寫成標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)在的現(xiàn)場有太多的無馱及變異，而將它寫下來做為標(biāo)準(zhǔn)是沒有用處的。

一旦建立了標(biāo)準(zhǔn)，緊接著就是要改進這些標(biāo)準(zhǔn)。在申請認(rèn)證之前，現(xiàn)場改善絕對必須先做好，獲得認(rèn)證之後的水準(zhǔn)提升也是必要的。

現(xiàn)場改善應(yīng)當(dāng)成為申請國際認(rèn)證不可或缺的一部份，而且在取得認(rèn)證之後，現(xiàn)場改善應(yīng)當(dāng)做為持續(xù)提升水準(zhǔn)的方法。改善/ISO9000/QS9000第九章物料損耗管理在制造業(yè)中，物料占了產(chǎn)品本錢的一大局部，損耗越大制造本錢越高，價格越?jīng)]競爭優(yōu)勢；在價格，本錢和利潤的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法：銷售價格=本錢+利潤利潤=銷售價格–本錢也就是說我們首先要有對物料管理的本錢意識材料交領(lǐng)班上線下工單維護工單列印補料單倉庫備料PCMCP/LW/H物料員領(lǐng)料生產(chǎn)成品壞料存?zhèn)}出貨退料補領(lǐng)料Charge廠商存?zhèn)}調(diào)撥入R庫存?zhèn)}調(diào)撥入X庫WIP為零工單完結(jié)不良品不良材料良品來料不良作業(yè)不良

2.運用生產(chǎn)管制工具

管制圖管制看板生產(chǎn)日報表工單的結(jié)案期最長為一周﹐結(jié)案越快﹐材料的周轉(zhuǎn)率越高﹒效率越高物料控制一﹒物料定位.標(biāo)示:擺放:要按機種.工單.料號擺放;

標(biāo)示:要清楚了然.做到不管誰帶線都能一清二楚;

帳務(wù):建立帳本.數(shù)量清楚和電腦帳能吻合上.二﹒生產(chǎn)中材料應(yīng)注意事項:

1.加工料:加工料:材料按料號.品名存放,加工好的材料和待加工的料必須分開,加工好的料在包裝上注明品名.料號.數(shù)量.發(fā)放時必須要建立帳本.領(lǐng).發(fā)人要簽核.1).正常生產(chǎn)物料在不停地流動.主要控制好投入和產(chǎn)出.投入是按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能上料(SMT.AI房.按整盤.整合料給予上料.做好上料紀(jì)錄)每天核對WIP狀況.清點各種材料和WIP是否相符(這一點至關(guān)重要).2).轉(zhuǎn)線各工位的材料.做好標(biāo)示.檢查歸位.清點.核對.換上另一種機種的材料上線.正常生產(chǎn).3).代用料的使用:遇有代用料.必須要知道是何種料替代,一定要是有代用令單.且有品保.工程人員簽核確認(rèn)方可使用.直到到了正常料后.立即停止使用代用料.4).工程變更材料處理:

生產(chǎn)中,由于工程變更,材料要相應(yīng)的變更.要核對手中的WIP,包括材料.半成品.生管下工單.維護變更材料.5.)壞料處理:

制程中,難免不會出現(xiàn)來料不良及作業(yè)造成不良等物料.要及時整理,及時辦理退料.追蹤補料狀況,時間不得超過三天.以免影響工單結(jié)案。6.)挪料:

生產(chǎn)機種越多,共用料也會越來越多,生產(chǎn)臨時調(diào)整,有些材料需從A工單挪到B工單,辦理假退假領(lǐng),以求工單材料數(shù)量正確.7.)維修料的處理

生產(chǎn)中不良品要維修,必須備配些維修料,維修料有兩中途徑:A.先借用后歸還;B.耗用維修:單價低于1.00元.開立非工單領(lǐng)用.(SMT貼片料.AI料)維修料盡量不要和生產(chǎn)線混在一起.萬不得已先借用生產(chǎn)線的物料.后補領(lǐng)歸還.

生產(chǎn)中材料難免多少與帳面會有所出入,為了要確認(rèn)實際狀況及管理績效,就得以盤點來查証.盤點方式通常分為三種.1>小盤點:面積較小,針對貴重物料盤點,每班下班前盤點清楚再放員工下班.2>中盤點:一般針對生產(chǎn)WIP而盤點,每月一次或每季一次.3>大盤點:資產(chǎn)的全面盤點.每半年一次.

●損耗改善.本錢意識灌輸〔我口袋里的錢〕.制訂流程-標(biāo)準(zhǔn)-多溝通-制度-執(zhí)行.責(zé)任明確，及時反響.員工一次性做好.穩(wěn)定的人員〔定崗定位〕.培訓(xùn).一點一滴的控制〔細節(jié)〕.反審和檢討意識.運用精益生產(chǎn).針對工廠制造第十章日清日畢現(xiàn)狀：每天的工作任務(wù)滯后一大堆的訂單“尾巴〞當(dāng)天的壞機堆積報表遲遲不能上交工作指令沒有落實當(dāng)日壞料沒有及時退今日事今日畢區(qū)域日清〔1〕質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進行清理。

〔2〕工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件〔產(chǎn)品〕指標(biāo)參數(shù)的比照情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進行清理。

〔3〕設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進行清理。

〔4〕物耗日清。主要對材料超耗局部按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。

〔5〕生產(chǎn)方案日清。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進行清理。

〔6〕文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、平安及責(zé)任進行清理。

〔7〕勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進行清理。

上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的根底上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E〞卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清?！窈朞EC管理法

OEC管理法

"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的縮寫。

"OEC"內(nèi)容--

O--Overall全方位

E--Everyone每人

Everything每件事

Everyday每天

C--Control控制

Clear清理

"OEC"管理法也可表示為：

日事日畢日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。第十一章團隊精神〔TeamWork)古老的寓言故事(團隊的認(rèn)知〕在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？-----螞蟻軍團！

團隊和群體區(qū)別群體(group)：

兩個或兩個以上的個體為了實現(xiàn)特定目的結(jié)合在一起，相互作用、相互依賴(1+1

=2)團隊(team)：

兩個或兩個以上個體以一定的組織結(jié)合在一起，共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大於成員績效的總和(1+1>2)

平安需要。通過參加一個團隊，個體能減少獨處時的不平安感，參加群體後，會感到更有力量。地位需要。參加一個被人認(rèn)為很重要的團隊，能夠得到被人承認(rèn)的滿足感。自尊需要。團隊成員會覺的自己活的很有價值，有成就感。情感需要。團隊可以滿足成員社交需要，在成員的相互作用中，滿足情感需要。權(quán)力需要。權(quán)力需要是單個人無法實現(xiàn)的，只有在群體中才能體現(xiàn)。實現(xiàn)目標(biāo)的需要。完成特定的目標(biāo)需多個人共同努力才能達成。為了成果而啟發(fā)一個工作小組目的協(xié)調(diào)合作產(chǎn)生高效防止各干各的，經(jīng)驗分享和資源共享平衡因素在支持與挑戰(zhàn)之間取得平衡在工作至上和樂趣之間取得平衡在專業(yè)化和靈活變通之間取得平衡在團隊和個人之間取得平衡在持久和改變之間取得平衡

你能幫到他什么？？第十二章7S的推行一、7S之定義

整理：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保存有用的東西，撤除不需要的東西；整頓：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識進行管理；清掃：將不需要的東西去除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)；清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛(wèi)生；修養(yǎng)：通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，做到“以廠為家、以廠為榮〞的地步。平安:通過平安檢視,保證現(xiàn)場人員,設(shè)備,材料均不會有意外傷害.節(jié)約:在生產(chǎn)過程,日常工作中注意節(jié)約每一分公司資源。7S成效提升企業(yè)形象提高員工素養(yǎng)提高效率減少浪費，降低本錢革除馬虎，保證品質(zhì)平安有保障第十三章溝通與激勵溝通的意義溝通就是將一個人的意思和觀念,傳達給別人的行動.溝通就是什么人說什么話,經(jīng)由什么路線傳至什么人,而達成什么效果.溝通就是將觀念或思想由一個人傳遞至另一個人的程序,其目的是使接受溝通的人,獲致思想上的瞭解.溝通的過程

communicationprocess信息源編碼通道解碼接受者反饋

原來是這樣!溝通的四大目的1.說明事物(信息表達)

表露觀感

流露感情

產(chǎn)生感應(yīng)

暗示情分

友善(不友善)

建立關(guān)係

透過關(guān)系明(暗)說達成目標(biāo)上情下達;下情上達溝通的三種方式面對面當(dāng)面說不出口書面寫一大堆他看都不看電話看不見他可有在聽沒有更好的方法,只有盡量求其有效.存心站在不好的立場來把事情做的更好,任何方式都可能有效.缺點有效溝通的步驟了解你要說些什麼.(5W2H)了解你的對象.引起對方的注意.確定對方了解你的意思.讓對方記憶永存.不時要求回饋.付諸行動.溝通之道,貴在於先學(xué)少說話動機激發(fā)過程需要內(nèi)驅(qū)力目標(biāo)反響

需要：生理或心理上的缺乏和出現(xiàn)某種不平衡時就產(chǎn)生了需要。內(nèi)驅(qū)力：是作用于行為定向的內(nèi)在力量當(dāng)一個人心理或生理上感到缺乏某種東西時，就產(chǎn)生一種要求實現(xiàn)需要滿足。目標(biāo)：動機激發(fā)循環(huán)的終端目標(biāo)，是為滿足需要和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物，到達預(yù)定目標(biāo)，恢復(fù)生理和心理上的平衡。

激勵技巧定義

----推動他們內(nèi)心的動力去完成一件工作目的

----通過激勵,提高績效.激勵的方式

----獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評.馬斯洛(Maslow)需要層次論尊重需要(esteemneeds):內(nèi)部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,認(rèn)可和關(guān)注.自我實現(xiàn)需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力包括成長,發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn).成就的需要(needforachievement)麥克萊蘭德的需要理論權(quán)力需求(needforpower)

影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔(dān)心責(zé)任,努力影響其他人,喜歡竟?fàn)幒捅恢匾暤匚坏沫h(huán)境,與有效的績效相比他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力.合群的需要(needforaffiliation)被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境,渴望高度相互理解支持的人際關(guān)系統(tǒng)化.激勵的原則參與的原則

當(dāng)部屬參與的時候,他們達成任務(wù)的使命感會增強,甚至把工作當(dāng)成是自己的工作.溝通原則當(dāng)部屬知道事情的來龍去脈時,他們對於成果就有關(guān)新感,你獲得的支援就會增加.肯定原則對於部屬的成就予以肯定,可以加強他對工作的投入,利用讚美來激勵他對事情的投入.授權(quán)原則

權(quán)與責(zé)是相對的,你授權(quán),他賣力.鼓勵的黃金規(guī)那么當(dāng)面贊揚，私下批評第十四章職員開展根本準(zhǔn)那么在工作場所，職員的性格和環(huán)境需求都各不相同，要有效地管理職員，經(jīng)理或監(jiān)督人員就得采納具有伸縮性管理方式。他可以應(yīng)用以下三大要素評估當(dāng)時的情況：能力因素〔CompetenceFactor)責(zé)任感因素(CommitmentFactor)工作狀況因素(ContextFa