組織中的個(gè)體行為與激勵(lì)

§2組織中的個(gè)體行為與鼓勵(lì)一、個(gè)體行為與鼓勵(lì)二、鼓勵(lì)理論及其應(yīng)用〔一〕內(nèi)容—給予型理論馬斯洛需要層次論赫茨伯格的雙因素理論〔二〕過程—比較型理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論〔三〕目標(biāo)—反響型理論目標(biāo)理論挫折理論1§2組織中的個(gè)體行為與鼓勵(lì)一、個(gè)體行為與鼓勵(lì)〔一〕個(gè)體行為機(jī)制行為需要?jiǎng)訖C(jī)反饋刺激2〔一〕個(gè)體行為機(jī)制1、需要是人類一切行為的內(nèi)在根底2、動(dòng)機(jī)指人類行為的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)機(jī)制作用：發(fā)動(dòng)行為導(dǎo)向行為維持與調(diào)整行為3〔一〕個(gè)體行為機(jī)制3、行為內(nèi)部行為外部行為4、反響行為結(jié)果會(huì)影響下一輪行為本能性行為習(xí)得性行為4§2組織中的個(gè)體行為與鼓勵(lì)〔二〕鼓勵(lì)鼓勵(lì)的含義：激發(fā)和鼓勵(lì)組織成員的工作動(dòng)機(jī)，使其潛在的工作動(dòng)機(jī)盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。調(diào)動(dòng)和維持工作積極性5〔二〕鼓勵(lì)鼓勵(lì)的根本假設(shè)：?jiǎn)T工都有能力做好工作鼓勵(lì)的目標(biāo)：使員工在沒有工作動(dòng)機(jī)時(shí)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)有了工作動(dòng)機(jī)后強(qiáng)化動(dòng)機(jī)強(qiáng)化動(dòng)機(jī)后維持工作動(dòng)機(jī)6〔二〕鼓勵(lì)鼓勵(lì)的作用〔1〕吸引人才，壯大組織力量〔2〕發(fā)揮人的潛能，提高工作效率〔3〕激發(fā)人的創(chuàng)造性激發(fā)人的內(nèi)在潛力7二、鼓勵(lì)理論及其應(yīng)用按鼓勵(lì)作用的著力點(diǎn)分：〔一〕內(nèi)容—給予型理論〔針對(duì)人類行為心理根底與動(dòng)力〕〔二〕過程—比較型理論〔針對(duì)人類行為過程〕〔三〕目標(biāo)—反響型理論〔針對(duì)人類行為對(duì)下一步工作的影響〕8心理測(cè)試自我需要寫出你最想得到的5種事物，可以是：現(xiàn)實(shí)的、想象的、眼前的、未來的、物質(zhì)的、精神的---

由于條件所限要?jiǎng)澣ヒ粋€(gè)；又由于---------

最后剩余的一個(gè)。說說為什么劃去以及劃去的順序。點(diǎn)評(píng)：可以看出來每個(gè)人需要的不同。人的需要是由自己的人生價(jià)值觀支配的。9〔一〕內(nèi)容—給予型理論1、馬斯洛的需要層次論社交需要尊重需要生理需要平安需要自我實(shí)現(xiàn)的需要101、馬斯洛的需要層次論注意兩點(diǎn)：〔1〕需要的滿足是人類行為最根本的原那么人永遠(yuǎn)不會(huì)徹底所有的滿足〔2〕需要層次間的動(dòng)態(tài)關(guān)系需要層次需要相對(duì)程度心理發(fā)展需要層次的演進(jìn)圖111、馬斯洛的需要層次論奉獻(xiàn)：〔1〕揭示了需要在人類行為中的根本性作用和層次結(jié)構(gòu)〔2〕探討了各需要層次間的動(dòng)態(tài)關(guān)系121、馬斯洛的需要層次論批評(píng)：〔1〕關(guān)于五個(gè)層次的劃分〔2〕關(guān)于各需要層次間的關(guān)系13“世界第一CEO〞的“二七一原那么〞人稱世界第一CEO的韋爾奇指出：“我們把人分成三類：前面最好的20%，中間業(yè)績(jī)良好的70%和最后面的10%。〞他說在通用電氣公司最好的20%在精神上和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎(jiǎng)賞，因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)造奇跡的人。失去一個(gè)這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤這是真正的失職。還要給業(yè)績(jī)良好的70%打氣加油，讓他們進(jìn)步。最好的20%和中間的70%并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動(dòng)，但最后的10%往不會(huì)有什么變化，領(lǐng)導(dǎo)者必須下定決心，換掉那最后的10%，而且每年都要去除這些人，以不斷提高業(yè)績(jī)水平，提高員工的素質(zhì)。只有這樣，真正的精英才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。14總結(jié)員工的需求是多方面的，如何了解員工的不同需要，采取不同的鼓勵(lì)政策，從而最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部朝著有利于到達(dá)公司目標(biāo)的方向開展，是每一個(gè)管理者必修的課題。15馬斯洛需要層次理論

應(yīng)用案例分析某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來鼓勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。16〔1〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為?！?〕案例中該民營企業(yè)的老板可能無視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板鼓勵(lì)做法的失敗?！?〕要使得鼓勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。17需要層次論的啟示啟示：“投其所需〞才有鼓勵(lì)作用要用多樣化鼓勵(lì)措施18〔一〕內(nèi)容—給予型理論2、赫茨伯格的雙因素理論美國的心理學(xué)家赫茨伯格----調(diào)查工程師、會(huì)計(jì)師保健因素鼓勵(lì)因素引起滿意消除不滿意192、赫茨伯格的雙因素理論沒有滿意------滿意不滿意-------沒有不滿意鼓勵(lì)值保健因素鼓勵(lì)因素—O+滿意-------不滿意〔傳統(tǒng)觀點(diǎn)〕雙因素理論圖解20案例：海爾的班組自主管理班組的自主管理是海爾依據(jù)赫茲博格的雙因素鼓勵(lì)理論創(chuàng)造性地提出來的。赫茲博格設(shè)計(jì)了一種工作豐富化方法，即在工作中添加一些可以使員工有時(shí)機(jī)獲得成就感的鼓勵(lì)因子，令工作更加有興趣，豐富有挑戰(zhàn)性。海爾的班組自主管理是從車間的班前會(huì)萌芽的。實(shí)行自主管理的班組員工根本上實(shí)行了自我監(jiān)督，自我負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的壓力直接落在小組成員自上。21案例：海爾的班組自主管理1993年冰箱二廠門封條班成為自主管理班后，員工們都能一人身兼數(shù)職，既是操作工也是維修工，同時(shí)還是工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員。冰箱日產(chǎn)量從800臺(tái)上升到1200臺(tái)。員工們對(duì)此非但沒感到累，反而覺得很充實(shí)，認(rèn)為自己的潛能得到了發(fā)揮。班組自主管理，是海爾人的一項(xiàng)偉大實(shí)踐，它說明：任何一種制度的制定和實(shí)施，必須以人為出發(fā)點(diǎn)和目的。社會(huì)的進(jìn)步和人的開展要求現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更多地注重情感管理。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、保護(hù)人，即把人當(dāng)作“人〞而非“非人〞，把最大限度地滿足人的生存、交往和開展需要作為最高追求。222、赫茨伯格的雙因素理論啟示：雙因素理論的應(yīng)用1注意保健因素2

指導(dǎo)獎(jiǎng)金發(fā)放:忌平均，變?yōu)楸＝∫蛩?

作好思想工作:物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)4改進(jìn)工作方式:工作豐富化，工作擴(kuò)大化、工作彈性化23〔二〕過程—比較型理論1、弗洛姆的期望理論美,弗魯姆1964年在?工作與鼓勵(lì)?中提出工作動(dòng)機(jī)=鼓勵(lì)力量=目標(biāo)價(jià)值*期望概率目標(biāo)價(jià)值：目標(biāo)的重要性〔行為主體對(duì)目標(biāo)重要性的評(píng)價(jià)，不是客觀價(jià)值〕期望概率：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性〔行為主體的主觀概率，也稱期望值〕241、弗洛姆的期望理論人的期望模式：個(gè)人努力----個(gè)人成績(jī)----組織獎(jiǎng)勵(lì)----個(gè)人需要要處理好三種關(guān)系:A努力與成績(jī)----期望概率〔主客觀的〕、B成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)----目標(biāo)價(jià)值、C獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要啟示：正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值；重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)25〔二〕過程—比較型理論2、亞當(dāng)斯的公平理論美，亞當(dāng)斯1965年在?工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突及其同生產(chǎn)率的關(guān)系?中提出。每個(gè)人都有追求公平的傾向，是否公平是被鼓勵(lì)者從自己得到的報(bào)酬與自己所做的奉獻(xiàn)進(jìn)行比較中得出的。262、亞當(dāng)斯的公平理論人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。272、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的根本內(nèi)容工人不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值，更關(guān)心自己收入的相對(duì)值〔1〕自己收入與付出之比同他人收入與付出之比的橫向比較自己=他人感到公平自己<他人感到不公平〔報(bào)酬缺乏〕自己>他人感到不公平〔報(bào)酬過多〕

〔2〕自己歷史收入的縱向比較----三種情況有公平感，會(huì)努力工作。282、亞當(dāng)斯的公平理論獲得公平的途徑：自我撫慰、轉(zhuǎn)換比較對(duì)象、影響比較對(duì)象、改變自己、擺脫分配目前關(guān)系29公平理論的啟示〔1〕影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。

〔2〕鼓勵(lì)是應(yīng)力求公正，是等式在客觀上成立，由主管判斷的誤差，不致于造成嚴(yán)重的不公平感。

〔3〕在鼓勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被鼓勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是沒有的；第二，不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會(huì)客觀一些；第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?0〔二〕過程—比較型理論3、強(qiáng)化理論哈佛大學(xué)教授斯金納〔BurrhusFredericSkinner，1904—1990〕率先提出了行為強(qiáng)化理論。就是利用令人厭惡的刺激去糾正不正當(dāng)?shù)男袨?，用令人愉快的刺激去?qiáng)化正當(dāng)?shù)男袨椤?13、強(qiáng)化理論理論根底:人的行為不受外部環(huán)境的調(diào)節(jié)和控制，因而改變刺激就能改變行為。強(qiáng)化的種類正強(qiáng)化：能使人的行為〔反響〕得到強(qiáng)化以至重復(fù)出現(xiàn)的刺激負(fù)強(qiáng)化：能使人的行為〔反響〕得到削弱以至消失的刺激32斯金納用實(shí)驗(yàn)法開展了操作性條件反射。最經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)是他設(shè)計(jì)一個(gè)操作箱，里面放進(jìn)去一只老鼠。當(dāng)老鼠無意間亂串按壓里面的裝置杠桿時(shí)，就會(huì)在箱內(nèi)出現(xiàn)一顆食丸。老鼠再次無意按壓杠桿，相連接的杠桿就會(huì)再次放出一粒食丸。例如,當(dāng)饑餓的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)給予食物,食物便是正強(qiáng)化物。3、強(qiáng)化理論33另外還有利用陽性懲罰建立反射的實(shí)驗(yàn)。例如當(dāng)小鼠按壓杠桿后伴隨電刺激，使小鼠感到疼痛，幾次后小鼠就習(xí)得了不去按壓杠桿的條件反射。當(dāng)某種刺激在有機(jī)體環(huán)境中消失時(shí),反響概率增加,這種刺激便是負(fù)強(qiáng)化,是有機(jī)體力圖避開的那種刺激。例如,當(dāng)處于電擊狀態(tài)下的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)停止電擊,停止電擊就是負(fù)強(qiáng)化。

3、強(qiáng)化理論34強(qiáng)化模型說明，工作中的努力是工作行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間聯(lián)結(jié)強(qiáng)度的函數(shù)外界刺激（強(qiáng)化）行為反應(yīng)結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)---更加努力懲罰---減弱努力中性---努力消失3、強(qiáng)化理論35強(qiáng)化理論的實(shí)際應(yīng)用1.根據(jù)不同人的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物36“海爾〞集團(tuán)在正負(fù)鼓勵(lì)方面做得比較成功，比方，海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才〞時(shí)，員工反響平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人創(chuàng)造的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比方工人李啟明創(chuàng)造的焊槍被命名為“啟明焊槍〞，楊曉玲創(chuàng)造的扳手被命名為“曉玲扳手〞。案例：海爾的強(qiáng)化手段37這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的鼓勵(lì)，及時(shí)的鼓勵(lì)能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。38

另外“海爾〞集團(tuán)每月還對(duì)所有的干部進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)。表揚(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，到達(dá)負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。39〔三〕目標(biāo)—反響型理論

1、洛克的目標(biāo)理論

埃德溫·洛克是美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授，他于1968年提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡(jiǎn)稱目標(biāo)理論。

401、洛克的目標(biāo)理論他認(rèn)為：有專一目標(biāo)，才有專注行動(dòng)。要想成功，就得制定一個(gè)奮斗目標(biāo)。但是，目標(biāo)并不是不切實(shí)際地越高越好。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，有別人無法模仿的一些優(yōu)勢(shì)。只有好好地利用這些特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)去制訂適合自己的高目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)的步驟，你才可能取得成功。對(duì)每個(gè)人來說，在實(shí)施目標(biāo)時(shí)，只有當(dāng)每個(gè)步驟既是未來指向的，又是富有挑戰(zhàn)性的時(shí)候，它才是最有效的。411、洛克的目標(biāo)理論鼓勵(lì)問題的根本是：高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置適宜的目標(biāo)目標(biāo)是否適宜的標(biāo)準(zhǔn)：具體性，難度，可接受性42案例有人曾做過一個(gè)試驗(yàn)。有一組人，要求他們站在墻壁旁使力地往上跳，將其在墻壁上留下的手印做上記號(hào)，再將每個(gè)人原先的摸高高度提高15%畫一條線，再試跳一次。結(jié)果每一個(gè)人都可以超過劃在墻壁上的目標(biāo)線。分析這個(gè)試驗(yàn)告訴我們，一個(gè)人有了明確的目標(biāo)，不但可以激發(fā)他的潛能，更可以實(shí)現(xiàn)他的滿足感，提高工作意愿，這也是目標(biāo)管理在近代管理中被企業(yè)界競(jìng)相導(dǎo)入的原因。既要有短期的目標(biāo)，也要幫助員工建立長(zhǎng)期的愿景，才能面對(duì)困難，迎接挑戰(zhàn)。43〔三〕目標(biāo)—反響型理論2、杜拉德的挫折理論負(fù)面的體驗(yàn)也可以起到鼓勵(lì)作用挫折：人的動(dòng)機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全轉(zhuǎn)化與完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時(shí)的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗(yàn)。44動(dòng)機(jī)行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)挫折情境挫折認(rèn)知克服障礙無法調(diào)整實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)挫折情緒反應(yīng)需要生理需要社會(huì)需要調(diào)整目標(biāo)理智性反應(yīng)無法克服挫折感愉快的情緒動(dòng)機(jī)沖突意志焦慮冷漠退化幻想逃避固執(zhí)攻擊自殺個(gè)性需要——?jiǎng)訖C(jī)-----行為------目標(biāo)但行為受阻時(shí)：〔1〕改變行為饒過障礙〔2〕改變目標(biāo)而改變行為方向〔3〕無路可走------產(chǎn)生挫折452、杜拉德的挫折理論挫折的行為表現(xiàn)〔1〕攻擊直接攻擊；間接攻擊單位---家---妻子---孩子---布娃娃〔2〕夢(mèng)想〔如找工作〕〔3〕防衛(wèi)〔4〕替代〔5〕退化46〔三〕目標(biāo)—反響型理論2、杜拉德的挫折理論挫折與管理：注意挫折教育；學(xué)會(huì)關(guān)心與寬容；防止挫折；心理宣泄與心理治療47在繁華的大街上漫步，你摔倒了，你會(huì)怎么辦？

A，

看自己有沒有受傷；

B，

立即爬起來，不當(dāng)回事；

C，

看別人的表情；

D，

自嘲一下。瞬間挫折的直覺測(cè)驗(yàn)測(cè)試瞬間挫折的直覺反映-------A，

理智----關(guān)注重自己的利益B，

AQ〔逆境商數(shù)〕高C，注重別人對(duì)自己的印象D,自我心理平衡能力強(qiáng)48§3組織中的群體行為與群體凝聚力一、群體及其功能二、群體意識(shí)與管理三、群體凝聚力49辦公室里來的年輕人

——非正式群體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)正式組織績(jī)效的影響案例50小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，屢次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好〞學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年榮耀參加中國共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很快樂，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋淼睫k公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。51法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個(gè)累贅。令他們沒有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)議上表揚(yáng)小張。

可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表揚(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說：“就你積極！〞小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。52市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，，被評(píng)為“優(yōu)秀科室〞。并且在制定下一年度〔2004年〕方案時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因?yàn)樾埖牡絹磔p松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名〞卻給奪走了，每次得到表揚(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感到達(dá)了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂〞、“神經(jīng)病〞、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病〞。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來這么多怨恨？〞他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多啊！〞小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。53從此，小張學(xué)“乖〞了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又