柳傳志精彩演講

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今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創(chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因為創(chuàng)業(yè)這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。

當然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強。每個人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。1980年代，中國還處在計劃經(jīng)濟時代，剛開始向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。

當時XX縣區(qū)的一些領導對創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價部門找上來認為超利潤要罰款，我?guī)е粋€女同事周日等在他家門口。我當時已經(jīng)40歲了，在科學院里是有一定地位的技術(shù)人員，遇到這些困難就要很快進行心理調(diào)整。

再舉一個例子，聯(lián)想當初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的

理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務掙的錢開了一個小作坊，生產(chǎn)電腦主機板并到外國去參加展覽。有關(guān)部門的領導同志去參觀展覽會時發(fā)現(xiàn)竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。

后來香港房地產(chǎn)漲價，我們把工廠搬到了深圳，當時的海關(guān)人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關(guān)人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當時的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關(guān)。

另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

企業(yè)家要能“寫菜譜”

作為企業(yè)家，要有很強的學習能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。

我想強調(diào)的學習能力，更多的是。從書本里或者外面的事情學習了以后，再結(jié)合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯(lián)想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。

我們所處的pc行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術(shù)發(fā)展太快，當新的存儲器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。

那年有些it相關(guān)的媒體就報道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據(jù)具體情況研究透了這個問題。

技術(shù)問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時中國電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場的實際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。1998～1999年時，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝modem，自己裝軟件，還要到電信機關(guān)登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現(xiàn)。

再往下要研究管理。你要想長期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。做企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅決按照管理三要素去做。聯(lián)想集團并購ibm的pc業(yè)務以后，取得了很豐碩的成果，營收規(guī)模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團的董事長了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔任ceo，我們還宣稱，聯(lián)想集團已經(jīng)從懸崖邊上到了一個轉(zhuǎn)折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實一定如此，為什么呢。我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業(yè)務不往一塊擱，而我們并購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任ceo一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調(diào)動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

情商不可或缺

企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經(jīng)濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。

情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳

跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。

聯(lián)想在1998年要上erp，這本身對企業(yè)是極大的推動，要是沒有erp的話，今天不可能并購ibm的pc業(yè)務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業(yè)還沒有上erp的成功先例。原因在于erp里面重要的一條是業(yè)務流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會才能定得下來，當時正是業(yè)務比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，erp如果做不成，公司是個什么結(jié)果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結(jié)果erp按時高質(zhì)量完成任務，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統(tǒng)一認識。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。核心價值觀是怎么形成的呢。我現(xiàn)在做聯(lián)想集團的董事長，就是制片人，負責整個公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。

聯(lián)想為什么能做到。跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個人被送到司法機關(guān)，這說明盡管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。

附1：柳傳志創(chuàng)業(yè)歷程

現(xiàn)擔任聯(lián)想控股董事長兼總裁，聯(lián)想集團董事長，聯(lián)想投資董事長，融科智地董事長，弘毅投資董事長。

1967年，畢業(yè)于西安電子科技大學；

1970～1983年，供職于中國科學院計算機研究所；

1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團前身北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司；1994年，香港聯(lián)想上市；

1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想；

2000年，聯(lián)想集團分拆出神州數(shù)碼；

2001年，神州數(shù)碼上市；先后設立聯(lián)想投資和融科智地；2003年，設立弘毅投資；

2004年，聯(lián)想集團收購ibm的pc業(yè)務，辭去聯(lián)想集團董事長職務；

2009年，重新出任聯(lián)想集團董事長職務。

附2：關(guān)于“聯(lián)想之星”

“聯(lián)想之星”由中國科學院和聯(lián)想控股共同發(fā)起，由聯(lián)想控股主辦，旨在扶持科技創(chuàng)業(yè)。其使命是以推動科技成果產(chǎn)業(yè)化為己任，通過“創(chuàng)業(yè)培訓+天使投資”，發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)領軍人才，幫助他們成長為我國科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)ceo特訓班”是為科技創(chuàng)業(yè)領軍人才量身定制的核心課程，由柳傳志先生等聯(lián)想高管親自授課。課程基于聯(lián)想25年的創(chuàng)業(yè)實踐和近10年的投資經(jīng)驗，強調(diào)實戰(zhàn)性，著重提升ceo的創(chuàng)業(yè)能力。培訓費用由聯(lián)想控股承擔。

聯(lián)想控股設立了4億元的天使投資基金，用于進一步扶持科技創(chuàng)業(yè)，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。聯(lián)想控股本著開放的態(tài)度，希望與社會各界一起，共同幫助創(chuàng)業(yè)者成長和成功。

第二篇：柳傳志如何把企業(yè)做長久

對于一個國際公司來講，確實得讓這些員工知道，你為什么要在這個企業(yè)工作，這個企業(yè)發(fā)展好了到底對你有什么好處。一些公司，不管國際化的還是本土化的，為了公司的利潤會有損害員工利益的情況。我們對于企業(yè)的利益是對股東、社會、員工的負責落到實處，你真的要去關(guān)心員工，這時候員工才會努力工作。

我們到底應該具體怎么做。這里面員工的層次是不同的，有普通員工的需求，骨干員工的需求，而對核心骨干，掌管著公司命運的，站到戰(zhàn)略方向的員工，他們有需求，但是公司對他們有要求。

我想把這些事情要說透，對于核心骨干應該如何激勵，他們要的物質(zhì)應該是什么樣的，應該是長期的，能夠跟自己命運連在一塊。他們更要的是精神舞臺，能夠讓他們施展他們的能力。

對于中層骨干，有往上走意愿的人，怎么幫他們，發(fā)現(xiàn)他們，給他們平臺。

給一般的平臺上的員工，想安安穩(wěn)穩(wěn)工作，企業(yè)好了我也能好，這樣的人對于他們的基本要求是什么，給予他們什么樣的福利。這樣的事情對于長久的企業(yè)是必須的事情。

現(xiàn)在對創(chuàng)業(yè)型公司來說，是蒙著打還是瞄著打的事情，首先要活命。而對于一個長遠發(fā)展的企業(yè)，你要真正地以人為本，才能讓你的戰(zhàn)略能夠制訂地好、執(zhí)行地好。

以身作則保證企業(yè)文化的傳承

再回來講聯(lián)想的企業(yè)文化定義的核心價值觀是怎么起作用的。核心價值觀在聯(lián)想里面定義為企業(yè)利益為第一位。然后求實進取以人為本。企業(yè)利益為第一，各個企業(yè)核心價值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價值觀。我們把企業(yè)列在第一位，ceo他們不把企業(yè)利益放在第一，企業(yè)狀況就會出問題。

我主要想強調(diào)的是企業(yè)文化是怎么形成的。怎么傳承的。形成和傳承我覺得有三部分；第一是統(tǒng)一思想，最高管理層。大家想法一致，認為這到底是不是我們要做的事。剛才我說的企業(yè)利潤第一位，求實、進取、以人為本，到底什么內(nèi)容大家要統(tǒng)一。第二，宣傳貫徹。聯(lián)想做法是我們要入模子，新來的人要有一個入模子班，給大家介紹聯(lián)想規(guī)章制度、聯(lián)想歷史、聯(lián)想管理和聯(lián)想企業(yè)文化以及員工的交流，我很同意剛才王董事長說的企業(yè)文化和核心價值管是改變的，這個模子的意思是人人進來就得進入這個模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新來的人有更創(chuàng)新的思想，模子可以改動，但是你不能不遵守，不管你帶什么先進思想來你也得先遵守完以后才能改，不然這個公司就沒法辦了。

最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢。統(tǒng)一思想宣傳貫徹固然重要，而

第三條是最重要的。這句話現(xiàn)在我念的是我在美國公司的墻上看到的標語，話說的有點絕對，但是在我自己體會中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑?！蔽ㄒ煌緩降脑捳f固然重了點，但是以身作則確實是這個企業(yè)里

能不能樹立這個企業(yè)文化的根本基礎。有的分公司整個形成自己的小帳號，要把小公司拉出去，但是在調(diào)整的過程中，確實要以領導以身作則努力宣貫才能形成。

最后，這個企業(yè)文化的核心價值觀。各個企業(yè)可以制定自己的核心價值觀，可以制定自己的企業(yè)文化，我想說的是有點像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個部隊一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠也管理不好，公司執(zhí)行力要強要么在北坡要在南坡上，一個企業(yè)必須有自己的核心價值觀，必須有自己的企業(yè)文化。大家認真考慮好是什么，然后堅決往前推，這時候企業(yè)文化就能往前進展了。

[管理學]聯(lián)想公司的用人之道

聯(lián)想集團是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

聯(lián)想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。（1）與組織有共同信念和價值觀念標準;（2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神;（3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力;（4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍;（5）具有團結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型。第一種是能夠自己獨立做好一攤事;第二種是能夠帶領一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。聯(lián)想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80％以上。用人是聯(lián)想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設計無法實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團的一個跨世紀工程。

在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團今天的年輕的部經(jīng)理中，90％以上是那個時候進入聯(lián)想的。從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復動作有最直接的關(guān)系。

1995年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃;

三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內(nèi)容的總裁都要親自參與。聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，mba碩士。1998年;郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。

在以后的五年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務。郭為在聯(lián)想集團工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。

聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。但是應該說聯(lián)想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習慣。考一代聯(lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通，與新一代聯(lián)想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。

聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開始的時候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資深的聯(lián)想人擔任正職，充當師傅這樣的角色。1990年，聯(lián)想集團一共有十個大的部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔任。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經(jīng)理。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務皆由資格聯(lián)想人擔任，但在他們的身邊會有

一、二名年輕人擔任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識到好馬的策略是

從這個時候開始的。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當時約占總?cè)藬?shù)的40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上。另外60％是清一色從學校和社會拋出而來，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。實際上從30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導致的后果是什么呢。一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司意識到了這一點。并從90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用年輕人的意見。當時這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因為老資格的聯(lián)想人當時的年齡還允許他們繼續(xù)擔任要職。另一方面確實也有極個別年輕人在擔任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可。但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個“團結(jié)、堅強的領導班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領導人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優(yōu)秀的人才既要能堅持原則，又要善于妥協(xié)。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。沒有這兩項，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團結(jié)堅強的班子才有可能。

聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學會妥協(xié)，這是一種要求。一個十分優(yōu)秀的人才應該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準確的說是容納別人委屈自已。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓練。

d人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實踐經(jīng)驗

d突出強調(diào)團結(jié)協(xié)作，個性互補

第三篇：柳傳志名言柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務如何定位。就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

4、社會責任：增強實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經(jīng)營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產(chǎn)品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業(yè)領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業(yè)務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

8、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業(yè)是有機會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業(yè)的風險和政策風險。政策風險的產(chǎn)生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國家法律和政策的不嚴密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說?！澳阍诤竺娉酝涟??！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優(yōu)勢。打的實際上就是地域上的優(yōu)勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎。

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網(wǎng)絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應環(huán)境，等待改造的機會。

18、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設體系。

19、從社會責任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責任還是提供好的產(chǎn)品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經(jīng)濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業(yè)的主要責任。

20、企業(yè)制定一個戰(zhàn)略目標不難。難的是兩點。一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機會。

21、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并。根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當ceo，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯(lián)想集團發(fā)展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當短跑）；復盤（建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

30、執(zhí)著追求，甘于奉獻

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

33、“變”是聯(lián)想永遠不變的主題。

34、我要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼?zhèn)洹?，而且“德”一定是放在第一?/p>

36、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。企業(yè)管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽銷售。企業(yè)靠信譽生存?？偨?jīng)理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業(yè)是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉(zhuǎn)。

37、偏執(zhí)也就是對目標的執(zhí)著。

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業(yè)比財富。

39、無論風險投資還是并購投資，ceo的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業(yè)從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業(yè)這個大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論?？串?，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

42、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。

43、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

44、領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。

48、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當事業(yè)來做，而一般領導者只是把自己當作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當作事業(yè)來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。

50、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為。“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了。

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力。

55、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”

57、人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎。中國缺伯樂嗎。中國缺留住人才用好人才的機制嗎。人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養(yǎng)永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化。

60、（聯(lián)想并購ibmpc事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實。

62、一個企業(yè)進入一個陌生領域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才。能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

71、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話?！敖写鳡栂壬J識認識，什么是聯(lián)想。誰叫楊元慶?！痹捳f出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好。讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結(jié)教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個分曉。

76、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論。當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他?。划斈闶侵换痣u，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。

第四篇：重溫柳傳志重溫柳傳志“九字真經(jīng)”

發(fā)布日期：2012-2-7

曾有一位客戶，老板是美國籍臺灣華裔，出生于臺灣，求學于美國，后入美國籍，成家在美國。90年代初就進入大陸的房地產(chǎn)市場，于沿海某市最繁華的貿(mào)易中央建造了當時最高的大廈，現(xiàn)在也還算是當?shù)氐貥耸浇ㄖ?。按理來說，該老板應該是遇上了中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的黃金歷程，然而這家企業(yè)發(fā)展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地貯備量，開發(fā)項目是一個一個的開發(fā)，基本上是將要開發(fā)完一個項目后，才開始找下一塊地在哪里。

作為一名治理咨詢參謀，常常會接觸到各式各樣到的老板。老板見得多了，便常思索，什么樣的老板是好老板。什么樣的老板能帶領企業(yè)發(fā)展壯大。好的企業(yè)家應該關(guān)注什么，具有什么樣的特質(zhì)。這些題目時常闖入腦海。老板作甚。曾有一位客戶，老板是美國籍臺灣華裔，出生于臺灣，求學于美國，后入美國籍，成家在美國。90年代初就進入大陸的房地產(chǎn)市場，于沿海某市最繁華的貿(mào)易中央建造了當時最高的大廈，現(xiàn)在也還算是當?shù)氐貥耸浇ㄖ?。按理來說，該老板應該是遇上了中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的黃金歷程，然而這家企業(yè)發(fā)展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地貯備量，開發(fā)項目是一個一個的開發(fā)，基本上是將要開發(fā)完一個項目后，才開始找下一塊地在哪里。一個企業(yè)，特別是民營企業(yè)，老板的戰(zhàn)略眼光，老板的抱負，老板的性格決定了一個企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡。老板早年與另一個臺灣老板共同來中國創(chuàng)業(yè)，到前幾年，因兩人對企業(yè)的發(fā)展思路不一樣，兩人終極分道揚鑣。另一個老板，在短幾年時間里，在房地產(chǎn)領域，在百貨領域發(fā)展迅速，百貨業(yè)務于今上市已提上日程。而這位的老板的業(yè)務卻泛起上青黃不接的現(xiàn)象，公司員工對公司的發(fā)展遠景很不清楚。據(jù)公司員工說，該老板基本上不怎么陪人吃飯，也不怎么跟政府官員打交道。而房地產(chǎn)企業(yè)卻是一個與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系的這么一個行業(yè)。老板接近60歲，家在美國，兒女對來中國接班沒什么意愿。這樣的老板已必需考慮老板之后公司的發(fā)展題目，這是一個對公司發(fā)展來說至關(guān)重要的題目，老板是但愿在現(xiàn)有的治理團隊中培養(yǎng)接班人，但現(xiàn)有候選人人選貧乏。老板的另一個特點就是太關(guān)注細節(jié)，老板本人以前是搞工程的，對工程比較懂，這也直接造成老板對工程關(guān)注比較多，直接插手工程事情比較多，切身介入圖紙設計、材料選型等詳細工作，員工越級匯報的事情也常常發(fā)生。老板很慈愛，我想這位老板可以肯定是一個好人，但是否是一個好老板，值得商榷，不能給員工清楚地描述公司的未來，對公司缺乏戰(zhàn)略思索、核心團隊培養(yǎng)缺失、公司發(fā)展情景不明，發(fā)展速度緩慢。這樣的老板在中國具有一定的普遍性，老板本身是業(yè)務或技術(shù)上的能手，卻缺乏治理意識、缺乏對核心團隊打造、接班人培養(yǎng)的意識及對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。九字真經(jīng)老板的時間是有限的，有的老板一年到頭忙得連軸轉(zhuǎn)，卻還千頭萬緒理不清頭緒。老板應該關(guān)注什么，老板的時間應該用哪些方面。柳傳志有個聞名的治理三部曲：“建班子、定戰(zhàn)略、帶步隊”，這對中小企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。建班子，是解決公司管理結(jié)構(gòu)層次的題目，解決企業(yè)高層核心團隊的題目，從管理結(jié)構(gòu)上保證有一個意志同一的領導核心；定戰(zhàn)略，是解決企業(yè)核心業(yè)務、新興業(yè)務、種子業(yè)務三層面業(yè)務的構(gòu)建的題目，也就是建立起遠、中、近期的戰(zhàn)略目標及達到戰(zhàn)略目標的路徑。企業(yè)戰(zhàn)略如企業(yè)的方向盤，決定著企業(yè)一定時間內(nèi)的走向，柳傳志說，“假如不研究企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)就像溫水煮田雞?！睅Р疥?，是從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，治理模式，激勵方式等方面來著手解決企業(yè)中基層團隊的題目，解決企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保企業(yè)執(zhí)行力的題目。柳傳志以為“帶步隊”要做好三件事情：一是充分調(diào)動員工的積極性；二是進步員工的能力；三是使員工的步隊有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章軌制要解決的事。在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行，如何完成任務的學問》中有個與之相對應的三段論，對于任何一位企業(yè)領導者來說，他的真正任務應該是領導職員、戰(zhàn)略、運營這三大流程。其中接班人的培養(yǎng)有企業(yè)家工作的重中之重。2001年，57歲的柳傳志讓位37歲的楊元慶，柳傳志在自己還年富力強的春秋選擇急流勇退、讓賢年青人。楊元慶曾經(jīng)這樣描述柳傳志，他說：“柳總對我而言，更像一個老師，他對我能力的培養(yǎng)和思惟境界的晉升有很大的匡助?！睏钤獞c的這番話，并非客套話，柳傳志從很早就開始著力打造楊元慶這位準接班人。早在1994年，柳傳志在香港期間就曾經(jīng)給楊元慶寫過一封言辭懇切的書信。信中勉勵楊元慶，“當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的前提?！笨浯笠粋€領導者要想“得人心”，必需德才兼?zhèn)?。一個企業(yè)家沒有能力培養(yǎng)好自己的接班人，就不能算一個優(yōu)秀的領導人。

第五篇：柳傳志語錄柳傳志語錄

柳傳志，中國著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長、聯(lián)想集團有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學院（現(xiàn)西安電子科技大學），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯(lián)想集團名譽董事長及高級顧問。

柳傳志語錄

1、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了。

2、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

3、要有理想，但是不要理想化。

4、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

6、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

7、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設體系。

10、（聯(lián)想并購ibmpc事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是